文|穆勝咨詢
7月26日晚，大眾汽車集團宣布，向小鵬汽車增資約7億美元，以每ADS 15美元的價格收購小鵬汽車約4.99%的股權，還將共同研發(fā)兩款大眾汽車品牌的電動車型。
智能化一直是大眾汽車的短板，由于之前和馬斯克未達成共識，大眾便將目標瞄向了中國造車新勢力之一的小鵬汽車。大眾顯然想要借雞生蛋，但仔細分析，降本增效可能也是其另一個強烈目的。
01 增收不增利
2023年一季度，大眾汽車集團營收同比增長22%至760億歐元；營業(yè)利潤同比下滑31.3%，由去年同期的83億歐元降至57億歐元，利潤率僅為7.5%。簡單說，盤子更大了，但更不賺錢了。
具體來看，走量的大眾品牌雖然是集團營收的基石，但在利潤方面卻表現不佳，利潤率僅有3%。與之形成鮮明對比的是，旗下品牌奧迪創(chuàng)造了史上最佳的10.8%的利潤率，保時捷則達到了驚人的18.2%，同為走量品牌的斯柯達也有8%。
一季度財報也顯示，奧迪和保時捷的營收占比34.4%，利潤占比則高達61.7%，而大眾旗下其他乘用車品牌貢獻的利潤只有不足30%?？梢哉f，是奧迪和保時捷出色的財務表現掩蓋了大眾其他品牌的問題。大眾的壓力與日俱增，降本增效已迫在眉睫。
作為世界第一大車企，在與傳統(tǒng)車企豐田和新能源汽車特斯拉的較量上，大眾汽車沒有占據優(yōu)勢，反倒有被超越的趨勢。根據大眾、豐田和特斯拉從2020年到2023年一季度的財報數據，特斯拉依靠在新能源汽車領域的技術和成本優(yōu)勢，利潤率增長迅速，現在已經把大眾和豐田遠遠的甩在了后面（特斯拉案例詳見穆勝咨詢研究成果《深度丨真正玩懂降本增效的企業(yè)，用了幾種套路？（重磅分析·上篇）》）。大眾則一直表現糾結，其利潤率僅在2022年高于豐田，2023年一季度大眾利潤率再次落后。普遍的推測是，大眾通過降價搶奪市場份額，因此失去了一部分利潤空間，這是大眾增收不增利的主要原因。
圖1：2020-2023年一季度大眾、豐田和特斯拉利潤率，資料來源：大眾、豐田、特斯拉財報，穆勝咨詢整理
這樣的局面讓大眾集團管理層非常著急，核心品牌的負責人托馬斯·謝弗對此情況表示擔憂：“壓力越來越大，大眾品牌必須采取行動?！?/p>
6月21日，大眾汽車集團召開資本市場日，CEO奧博穆公布了公司財務目標和資本配置計劃的最新情況：
全新的領導原則聚焦客戶導向、創(chuàng)業(yè)精神及團隊精神；
推行“價值高于數量”的范式轉變：注重可持續(xù)的價值創(chuàng)造，而非數量增長；
到2030年，集團銷售回報率的戰(zhàn)略目標區(qū)間將提升至9% -11%；
集團各品牌集群引入新的管理模式，打造更為突出的品牌定位及產品序列；
各品牌都將為戰(zhàn)略回報目標負責，并通過結構化的績效管理方案邁向目標；
重新調整平臺架構、電池、軟件及移動出行服務業(yè)務；
調整區(qū)域戰(zhàn)略，重點聚焦中國及北美市場。
簡單說，大眾集團將更注重價值創(chuàng)造，將關注點聚焦在銷售回報率這類效能（投產比）要素和利潤目標上，翻譯過來，就是要追求一種“精實增長”，力圖“降本增效”。
02 收縮產品線，強力做整合
在供給側，大眾希望整合產能來實現“降本增效”。大眾汽車乘用車品牌CEO施文韜指出，應該根據車型平臺來調整工廠，而不是根據品牌。他舉例表示，通過聯(lián)合生產大眾帕薩特和斯柯達Superb，最終節(jié)約了6億歐元。如果能擴大產線調整的范圍，大眾集團將在未來幾年內節(jié)省數十億歐元。
除此之外，各品牌緊密協(xié)作，將進一步提升協(xié)同效應，優(yōu)化銷售和運營開支，例如開展聯(lián)合的售后服務。對于一個多品牌獨立運營的集團，這里顯然還有巨大空間。
為了實現協(xié)同效應，聚焦市場、收縮產品線顯然是必要的。大眾計劃更多地關注主流車型，停產銷量較小的車型，降低運營繁復性并提升盈利。這一思路在意料之中，奔馳就大刀闊斧砍掉了諸多銷量不佳的稀有車型。
為奉行“價值超過數量”的原則，大眾對旗下品牌重新分類為四大品牌集群；并分別設置了最低基準的績效計劃：
走量品牌群（Core）銷售回報率目標為8%；
豪華品牌群（Progressive）銷售回報率目標為14%；
運動豪華品牌（Sport Luxury）銷售回報率目標為20%；
卡車和客車品牌群（Trucks）銷售回報率目標為9%。
伴隨這一目標的設定，大眾還為旗下各品牌下放了更多決策權，這將有利于他們挖掘新的商業(yè)模式，尋找新的利潤增長點?？梢灶A期的是，各品牌的經營者將在高目標下承接更大的經營責任。各品牌自主經營，實施自己的績效計劃，有利于改善在利潤率、產品組合和車輛配置方面的表現，從而提高集團整體利潤。
03 發(fā)力新能源汽車領域
在上述降本增效措施之外，大眾顯然還緊盯了一個沒有拿下的市場——新能源汽車。
近年來，新能源汽車市場滲透率高速增長，大眾要想要守住汽車行業(yè)的霸主地位，必須在新能源汽車領域突破瓶頸，取得一席之地。而小鵬在智能網聯(lián)技術、軟件方面較為先進的技術恰恰是大眾所需要的條件。
盡管電動汽車的利潤持續(xù)低于內燃機車，但大眾汽車依然將逐步減少對內燃機技術的投資，加大對新能源汽車的投資。原因很簡單，新能源汽車占汽車市場的份額以每年近5%的速度在提升（如圖2），似乎已經成為未來趨勢，沒有車企可以對此視而不見。
圖2：2018-2022年全球新能源汽車市場滲透率，資料來源：穆勝咨詢
大眾汽車計劃于2026年推出新的電動汽車平臺，將電動汽車的利潤率向內燃機車看齊，電池部門PowerCo也將在電池領域占據一席之地。理想很豐滿，現實很骨感，面對特斯拉為首的新能源市場“原住民”和一群傳統(tǒng)車企轉型而來的競爭者，大眾很容易被淹沒在競爭里。
而小鵬汽車的財報表現掙扎，此時正需要強援相助（如圖3-5）。于是，雙方一拍即合，順理成章地成就了一段美好“姻緣”。這段聯(lián)姻也對資本市場帶來了刺激，當天，小鵬汽車美股收漲26.7%，德國股市大眾收跌1.5%，說明資本市場更看好小鵬，反而不看好大眾。
圖3：2020-2022特斯拉、理想、蔚來、小鵬出貨量，資料來源：特斯拉、理想、蔚來、小鵬財報，穆勝咨詢整理
圖4：2020-2022特斯拉、理想、蔚來、小鵬營收，資料來源：特斯拉、理想、蔚來、小鵬財報，穆勝咨詢整理
圖5：2020-2022特斯拉、理想、蔚來、小鵬利潤，資料來源：特斯拉、理想、蔚來、小鵬財報，穆勝咨詢整理
在聯(lián)姻的助力下，大眾有了一系列野心勃勃的目標。2023到2027年，大眾汽車計劃投資1800億歐元開發(fā)領先產品，擴大在北美地區(qū)的影響力，以及提高在中國的數字化水平和產品競爭力。其中，超過三分之二的投資將流向數字化和電動化領域。大眾預計在此期間每年營收將增長5%至7%。
04 聚焦中國&北美市場
大眾雖已布局電動化戰(zhàn)略，但效果卻并不理想。
2022年，大眾汽車全球累計交付約830萬輛汽車，超過57.2萬輛為純電動汽車，這一比例遠低于大眾汽車此前設定的目標——到2025年售出20%的汽車將是電動汽車。
大眾的電動化戰(zhàn)略沒有完全落地，很大程度上是因為在中國市場的乏力表現。
中國是大眾汽車最重要的市場，但其市場份額從2019年的19.8%下滑至2022年的15.1%。隨著中國新能源汽車技術和創(chuàng)新的崛起，中國新能源汽車市場滲透率5年增長了6倍。在這個巨大新機會涌現時，大眾并沒有抓住機會，已經落后于比亞迪等國內電動汽車制造商。為了迎頭趕上，“抱團”中國本土企業(yè)，以打造更具競爭力和本土化的產品，顯然是個更加理性的選擇。
相比中國，美國新能源汽車整體市場滲透率較低，市場空間大。美國在2018年至2020 年新能源汽車滲透率徘徊在2%左右，2021年新能源汽車滲透率提升至4.4%，2022年新能源汽車維持了高增長的態(tài)勢，市場滲透率提升至6.9%。由于北美市場巨大的空間和想象力，大眾認為該地區(qū)擁有其“發(fā)展所需的所有要素”，將是大眾汽車的重要增長引擎。顯然，在這個市場上留給大眾的功課也還很多。
圖6：中國&美國新能源汽車市場滲透率，資料來源：穆勝咨詢
過去，大眾汽車的收入主要來自歐洲市場，但未來的增長引擎將來自中國和北美。大眾深知中國和北美市場這兩塊“大蛋糕”的價值，如果能夠在這個戰(zhàn)略級市場上搶占足夠多的市場份額，大眾汽車就有可能迎來一次飛速的增長。
在降本增效這個話題上，聚焦核心市場、聚焦核心區(qū)域和聚焦核心產品同樣重要。但這顯然是一種戰(zhàn)略級的調整，更需要管理層的決心。
05 降本增效有何意義？
對于大眾的一系列舉動，穆勝咨詢合伙人、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺發(fā)表了如下觀點：
1、在“碳中和”大背景下，在汽車市場存量競爭的時代，全球車企都在加速轉型智能化、電動化，趨勢不可逆。越是老牌廠商越有更多歷史背負，轉型中的挑戰(zhàn)更大。
2、盡管新能源汽車的市場在放量，但競爭卻更激烈，毛利率會越殺越低，此時考驗的更是各大新能源車企的“降本增效”能力。
3、降本增效的第一步就是戰(zhàn)略聚焦。對大眾來說，砍去競爭力差的產品，專注于更加盈利的核心車型，以燃油車的盈利性來支持新能源汽車的開疆擴土，是戰(zhàn)略的必須。因為，這必然是一場持久戰(zhàn)。
4、對于大眾這種體量的企業(yè)，戰(zhàn)略聚焦涉及到重新調整資源分配，必然是一次重大的組織變革。有這樣的決心，一方面體現了管理層的果敢，另一方面也是市場競爭的倒逼，我相信后者的作用更大。
5、在組織層面，大眾“又收又放”的降本增效模式值得借鑒。一方面是“收”，即對中后臺進行了強力整合，結余了大量成本費用；另一方面是“放”，即為旗下各品牌（經營單元）設置了效能和利潤指標，并同步釋放了更多自主經營權；
6、大眾對旗下品牌分類管理，這能夠為各品牌創(chuàng)造穩(wěn)定而封閉的環(huán)境，避免各品牌之間的摩擦以及合業(yè)經營出現的內部競爭或協(xié)調困難等問題。這種分類思路將幫助各品牌聚焦客戶，精準獲客，有利于各品牌培養(yǎng)出不同經營模式。只不過，如何平衡各個層級的戰(zhàn)略地位，實現公平考核和資源分配，會成為一個新的難題。這可不是一個組織與人力資源問題，而是一個最核心的“戰(zhàn)略問題”。
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