文 | 甲子光年 劉楊楠
編輯 | 趙健
“我生來就姓豐田，對此我沒有任何選擇權?！?/p>
2009年1月20日下午6點30分，豐田東京總部在玄關前廳臨時召開了一場發(fā)布會，臺上的人正做著演講，眾人的目光打在他蒼白的臉上。
這個人正是即將接任豐田總裁的豐田章男。
彼時，受全球金融危機影響，豐田2008年度營業(yè)虧損額高達4610億日元，時任總裁渡邊捷昭因應對不力引咎辭職，豐田章男臨危受命。
在許多人眼中，當時的豐田章男只是一個外強中干的公子哥，發(fā)布會上的豐田章男也確實難掩無措，他講道：“在百年一遇的罕見難關中，肩負起引領豐田的重任，我感到十分惶恐，暫時還無法談論今后的抱負和具體愿景?！?/p>
時隔13年，豐田章男已經(jīng)褪去當年的青澀，成為外界眼中老練的網(wǎng)紅總裁，并頗為意外地急流勇退，為豐田選擇了一位和自己很像的接班人——
1月26日，豐田汽車公司社長豐田章男在《豐田時報》的新聞直播中宣布人事安排，總裁一職交棒給雷克薩斯國際及GAZOO賽車公司總裁佐藤恒治。
站在兩個時代的交替點回看豐田章男的前半生，便會發(fā)現(xiàn)他身上充斥著一種朋克色彩，他試圖抓住每一次機會來反抗一切“舊”的東西，但退位時，他卻承認自己是一個“守舊”的人。
年輕時的豐田章男在美國歷練多年，27歲回國加入豐田，趁著信息技術革命在內(nèi)部掀起銷售改革，又苦練車技接下“試車大師”的衣缽。然而，在成為豐田總裁那一刻起，豐田章男身上的朋克色彩，便充斥著厚重的宿命感——
當豐田被金融危機拽入谷底，當豐田面對突如其來的天災人禍而陷入漩渦，當豐田在電動化浪潮中表現(xiàn)得遲鈍、游移... ...關于豐田的一切，人們似乎都要在豐田章男身上尋求某種印證。
于此種種都讓豐田章男這個曾經(jīng)充滿朋克色彩的挑戰(zhàn)者，在面對電動化的新浪潮時，顯得不合時宜。
本文，我們試圖復盤豐田章男的成長歷程，剖析這位豐田網(wǎng)紅領袖在豐田40年的自我拉扯。
1.反抗豐田
1995年，是豐田章男進豐田工作的第十年。
作為豐田日本地區(qū)銷售業(yè)務負責人，他正在發(fā)愁如何縮短二手車的變現(xiàn)周期——一輛二手車在折舊、檢修和商品化后，陳列在展廳直到賣出去變現(xiàn)至少需要40天以上，嚴重影響商店現(xiàn)金流。
這一年，微軟Windows95的出現(xiàn)讓豐田章男看到新可能。
豐田章男找人搭了一套UVIS（二手車圖片信息系統(tǒng)），又自掏腰包買電腦，用數(shù)碼相機拍下折舊汽車的照片上傳到系統(tǒng)。
1996年，豐田卡羅拉香川點作為試點首先引入系統(tǒng)后，舊車從審查到兌現(xiàn)的出貨時間縮短為10天，二手車銷量也增加了170%。1997年9月，豐田公司召開高級常務董事會議，討論是否在全國范圍內(nèi)推廣UVIS。
就在UVIS即將得到豐田官方認可的關鍵節(jié)點，一股來自內(nèi)部的阻力將UVIS擋在了門外。一些內(nèi)部人士始終想不通：“為什么制造業(yè)出身的豐田要搞這種信息技術行業(yè)的把戲？”
無奈之中，豐田章男用日文的圖片“gazo”和英文的動物園“zoo”組合，將他們開發(fā)的UVIS系統(tǒng)命名為GAZOO。GAZOO在豐田內(nèi)部一直被人調(diào)侃為“豐田章男的愛好”。
1998年4月，GAZOO在日本展開全國試運營。不到一年，GAZOO內(nèi)登記的二手汽車達6萬量，會員數(shù)及其引來的商務洽談數(shù)量暴漲，日本國內(nèi)使用GAZOO系統(tǒng)的經(jīng)銷店達3000家。
鼎盛之時，GAZOO迎來了一位“不速之客”——孫正義。1999年8月，孫正義帶著微軟開發(fā)的網(wǎng)絡經(jīng)銷系統(tǒng)CarPoint來到豐田，希望借此推動日本國內(nèi)業(yè)務，這直接挑戰(zhàn)了豐田章男和友山茂樹二人多年的勞動成果。
他們自然不允許這樣的事情發(fā)生。第二年9月，二人氣勢洶洶地直奔東京找孫正義理論，果斷回絕了他將CarPoint引入豐田的提議。
1999年底，GAZOO進軍電商領域，開始運營“GAZOO商店街”，賣服裝和日用品，還與豐田的金融子公司開設金融商城。無意中，豐田章男和友山茂樹成為了日本第一批“互聯(lián)網(wǎng)電商”。要知道，亞馬遜到日本開設官網(wǎng)，也是2000年11月的事。
2000年1月，GAZOO事業(yè)部成立，不斷拓展業(yè)務版圖，業(yè)務覆蓋至磁盤、票務銷售以及便利店等領域。
眼看著GAZOO交出的成績單越來越多，豐田章男和友山茂樹試圖用這些成績向豐田求一個“名分”，希望公司將GAZOO納入正式業(yè)務。沒想到，公司內(nèi)部直接下了“逐客令”：“這種高風險又莫名其妙的東西，你們自己去外面干。”
GAZOO最終不了了之，但豐田章男把這個名字移用到自己最愛的賽車上。
2002年，46歲的豐田章男遇到了“試車大師”成瀨弘。
在豐田，“試車大師”是試車手中權威的代表，是商品的最終決策者和最終責任者，需要全方位評價汽車的質(zhì)量、設計、駕駛感受等，并有權決定是否將其推向市場。
于是，豐田章男果斷拜成瀨弘為師，經(jīng)常練車練到車沒油了才停手。
2007年，成瀨弘邀請豐田章男參加世界最嚴苛的汽車比賽——紐博格林24小時耐力賽。
紐博格林賽道是全世界最嚴苛的賽道之一，跑完20千米的一整圈會給汽車帶來相當于跑800千米普通道路的負荷，被稱為“綠色地獄”。每年的紐博格林24小時耐力賽都會頻繁發(fā)生事故和汽車故障。
因此，公司高層都勸豐田章男不要以身犯險。父親豐田章一郎也反對豐田章男參賽。然而，比賽當天，豐田章男依然和師傅成瀨弘一同現(xiàn)身賽場。
比賽開始，參賽汽車均以超過200千米的時速飛奔，跑完20km只需要10分鐘。駕駛艙里的豐田章男心里直打鼓，心想“不知道10分鐘后我還能不能活著回來”，不自覺握緊了手里的方向盤。
豐田章男給了賽車場上的自己另一個身份——Morizo，并將豐田的賽車車隊命名為“GAZOO Racing”。2013年，豐田章男接過成瀨弘的衣缽，成為了新一任“試車大師”。當時的他，已經(jīng)成為豐田總裁。
往后的時間，豐田章男成為Morizo的機會越來越少，更多的時候，他的角色是“豐田總裁”。
2.“每一天都如履薄冰”
在卸任的發(fā)布會上，豐田章男為過去的13年作結——每一天都如履薄冰。
將時間拉回2007年，當時的豐田正沉醉于快速擴張的快感中。數(shù)據(jù)顯示，2007年度豐田銷售額創(chuàng)歷史新高，達到262892億日元（當年約合2233億美元），距離成為世界第一僅一步之遙。
在制訂2008年度的新業(yè)務計劃時，調(diào)查部提出了“經(jīng)濟成長的情景規(guī)劃”“經(jīng)濟減速的情景規(guī)劃”和“經(jīng)濟崩潰的情景規(guī)劃”，即“松”“竹”“梅”三種情形。豐田判斷，2008年經(jīng)濟仍會保持平緩的增長。于是，遵循一貫的中庸之道，豐田選擇了“竹”的情景。
很快，豐田知道自己錯了。2008年9月15日，雷曼兄弟破產(chǎn)。蝴蝶震動翅膀，讓世界為之瘋狂的房地產(chǎn)泡沫一時間土崩瓦解。巨震迅速傳遞至各個領域，全球汽車制造業(yè)瞬間進入寒冬。
豐田也迎來了公司史上最為嚴峻的“豐田危機”——
2008年11月6日，豐田在公布2008年度第二季度的決算時，將全年營業(yè)利潤的預測由1.6萬億日元下調(diào)至1萬億日元。次日，豐田的股價由前一天3810日元的收盤價大幅下跌至3460日元，跌去了10%。
之后，豐田又在2008年12月和2009年2月兩次下調(diào)預測。最終，豐田的營業(yè)虧損達到4610億日元，創(chuàng)下公司成立以來的最差紀錄。
“看不到底，真的從心底覺得害怕，不停發(fā)抖?！睍r任豐田副總裁木下光男回憶道。
接下來，便發(fā)生了文章開頭的一幕——渡邊卸任，豐田章男臨危受命。
在豐田章男看來，快速擴張已經(jīng)讓豐田迷失在不斷跳躍增長的數(shù)字里。他曾遺憾表示，“豐田曾一度變成不是造車而是造錢的公司”。
因此，他喊出了“一起制造更好的汽車”的口號，并放低姿態(tài)，聲稱要“成為離現(xiàn)場最近的總裁”。深入一線，把握造車現(xiàn)場的動態(tài)正是豐田經(jīng)營哲學的“根”。
然而，豐田章男還未完全帶領豐田走出金融危機的陰霾，“剎車門事件”就讓他再次亂了陣腳。
2009年8月的一天，美國加利福尼亞州一輛豐田高級轎車雷克薩斯ES350突然失控撞墻，車中的一家四口全部喪生。事故的原因是腳墊卡住了油門踏板，導致踏板無法回位。之后，豐田汽車接連發(fā)生多起交通事故，起因為不受控制地加速、油門踏板難以回彈、剎車失靈等問題。
為此，2009年11月~2010年2月底，豐田在美國及全球各地共計召回1000萬輛汽車，并進行檢查修理。但這次大召回并未平息輿論的怒火。
2010年2月2日，豐田終于召開了記者發(fā)布會，但發(fā)布會上，只有一位被臨時抓來發(fā)言的董事，表示踏板失控只是用戶的“感覺問題”。如此敷衍的回應對于正在熱鍋上的豐田而言，無疑是火上澆油。2月4日，豐田緊接著再次召開發(fā)布會，豐田章男依然沒有出席。
在外界看來，他是在逃避。批判的聲音甚囂塵上。當時，所有人都在等一個道歉，一個來自豐田決策者，豐田章男本人的道歉。
最終，豐田章男決定親自出席2月5日舉行第三場記者發(fā)布會。當晚，他在發(fā)布會上逐一回答了記者所有的疑問，表示承擔一切后果。
2月9日和17日，豐田又連續(xù)舉行了兩場記者發(fā)布會，均由豐田章男本人出席。發(fā)布會逐漸變成了對豐田章男的本人的討伐，甚至有人抨擊他講話太無聊。而豐田章男只是僵在臺上，口中流出一句：“我誠摯地接受您的意見?！?/p>
不過，更棘手的局面，是即將由美國眾議院發(fā)起的聽證會。豐田董事會認為一個上任不到一年的總裁出席如此重大的場合是一種冒險——剛上任的豐田章男還無權在這樣的大事件面前最終決策。
但最終，豐田章男還是出現(xiàn)在了聽證會現(xiàn)場，接受這場來自全球的“審判”。
2010年2月24日，聽證會開始，照相機的閃光燈快速閃爍，豐田章男上臺站定，用英語將自己親自執(zhí)筆的講稿緩緩道來。演講中，他表達了自己對豐田的愛，也反思了豐田因擴張過快而導致對產(chǎn)品質(zhì)量把控不足的疏忽；最后他更是感性地說：“所有豐田汽車上都有我的名字。”
加上問答環(huán)節(jié)，當天的聽證會共進行了約3小時20分鐘。
或許是感受到了豐田章男的真誠，在會后進行的華盛頓經(jīng)銷商和供應商相關人員的會議上，大家用掌聲迎接豐田章男的到來，他走上臺哽咽地說：“我并不孤獨?！?/p>
聽證會結束后的第二天，即2月25日，豐田章男悄悄來到加利福尼亞州圣地亞哥近郊發(fā)生雷克薩斯失控事故的現(xiàn)場——悼念遇難者的同時，也告別了青澀的自己。
往后的日子，他開始漸漸習慣以總裁的身份處理各項事務，直到又一次天災降臨。
2011年3月11日，發(fā)生了東日本大地震。
這一次，豐田章男立刻行動，向大家公告：“一切責任都由我來承擔?！?/p>
一時間，他將公司繁雜的審批流程放到一邊，將全力下放至一線人員，“現(xiàn)場不必向上級匯報”；所有公司員工，無論資歷深淺，都有權去大會議室開會定策——對于過去等級森嚴的豐田而言，這樣的形式無疑是開天辟地。
此次震災中損失最為嚴重的就是瑞薩電子的茨城縣那珂工廠。3月27日，豐田章男帶著足夠的食物、水以及生活用品，和3位同事進入受災現(xiàn)場。
豐田章男聯(lián)合瑞薩大股東日立以及本田、日產(chǎn)、電裝、佳能、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省等企業(yè)與政府機構開始重建瑞薩那珂工廠。3個月后，那珂工廠順利復工——將預計6個月的恢復時間壓縮了一半。
從剛上任時的無措，到“大召回”事件中初建信心，再到應對大地震時的泰然自若——豐田章男在短短三年內(nèi)便樹立起了一個能屈能伸的鐵腕領袖形象。
但是，當時意氣風發(fā)的豐田章男或許不會想到，面對即將到來的電動化趨勢，自己竟會逐漸站到年輕時自己的對立面，成為新浪潮中的“保守派”。
3.電動化的踟躕
2008年，馬斯克帶著特斯拉投入五年的第一臺紅色超跑電動車Roadster走入大眾視線，為汽車電動化浪潮寫下了序章。
正如十年前捕捉信息技術浪潮一樣，已接任總裁的豐田章男敏銳嗅到了電動化的機遇，但是豐田汽車的電動化探索一波三折。
2010年，豐田章男揮手向特斯拉投資5000萬美元（在當年約合45億日元），宣布豐田和特斯拉將進行技術方面的商業(yè)合作。
然而，這項合作在豐田內(nèi)部就如十年前的GAZOO一樣不受歡迎，開發(fā)部門自恃豐田在混動系統(tǒng)的技術積累而不斷搪塞：“混合動力系統(tǒng)有電機和電池，只要將它們應用到電動汽車上就好了，隨時都可以做?！?/p>
因此，這個項目進展緩慢。在與特斯拉合作兩年后，豐田終于在2012年推出了搭載特斯拉電動車系統(tǒng)RAV4的RAV4 EV。但尷尬的是，RAV4 EV在市場撲街，后續(xù)研發(fā)受限，合作最終在2016年告終。
豐田不得不親自下場。
2016年，豐田終止與特斯拉的合作后，轉身成立了總裁直轄的電動汽車事業(yè)企劃室，正式開始電動汽車的開發(fā)。
電動汽車事業(yè)企劃室起初是一個只有4人的開發(fā)團隊，豐田公司、豐田自動織布機、愛信公司、電裝公司各一人。他們只要向豐田章男介紹目標汽車預算和概要，獲得豐田章男的批準后，就不需要再向董事們匯報，其余全部由4人決定進行。
電動汽車事業(yè)企劃室成立后的第二年，電動汽車業(yè)務被納入正式項目，轉交至先進技術開發(fā)公司。此后，豐田章男便開始大刀闊斧地進行電動化改革。
相比和特斯拉結成的“半路夫妻”，豐田最被外界關注的，是豐田章男全身心賭下的另一個未來——氫能源車。
2014年底，豐田推出量產(chǎn)型氫能源車Mirai。當時，日本政府對Mirai的單車補貼高達10萬元人民幣。
然而，進入美國市場后，銷量卻不盡如人意。2017年，Mirai在美國賣出了接近2000輛，此后便逐年下滑；售價比Mirai貴得多的特斯拉Model S則早在2015年就賣出了25000多輛。Mirai似乎僅夠豐田自娛自樂。
在業(yè)內(nèi)人士看來，豐田倡導的氫能路線除了技術不夠成熟之外，豐田始終未開放專利也使得氫能技術很難快速普及，相比之下，馬斯克對于專利則始終保持更為開放態(tài)度，讓特斯拉的技術能夠在更多的地方開花結果。
直到2019年5月的決算發(fā)布會上，豐田章男才表示，“豐田決定開放自己的專利，增加伙伴的數(shù)量?！逼渲?，還談及對Mirai的反思，稱Mirai的普及速度很慢，遲遲無法推進。
如今，從結果來看，在鋰電和氫能兩條路線爭奪的第一回合，豐田輸了。
在電動化探索的同時，豐田還把一部分精力分散在了落地更加遙遠的智能化上。
2018年1月，在美國拉斯維加斯舉辦的國際消費電子展上，豐田章男宣布：“豐田將超越汽車公司，轉變?yōu)橐患規(guī)椭藗円愿鞣N方式出行的移動出行公司?！?/p>
這個戰(zhàn)略轉向連豐田自己人都被蒙在了鼓里?！拔也恢浪麨槭裁磿a(chǎn)生這樣的想法，事先也沒有和我商量過?！备笨偛盟聨熋瘶湔f。
2020年年底，豐田章男關閉了東日本豐田汽車位于靜岡縣裾野市的東富士工廠，他表示，“我們打算將東富士工廠改造成‘互聯(lián)城市’，成為未來50年為汽車制造做出貢獻的‘圣地’和自動駕駛等技術的重要示范試驗基地”。
豐田章男將這座城命名為“編織之城(woven city)”，于2021年開工建設。
編織之城將有3種道路：汽車專用道路、汽車與行人共用道路、行人專用道路。每種道路狀況對自動駕駛的等級要求不同，編織之城需要對每一種情況做出合理應對。編織之城和中國的智慧城市概念頗有異曲同工之妙。
盡管豐田在電動化、智能化領域各有布局，但過去的嘗試基本都淺嘗輒止——什么都想干，卻什么也沒干成，到頭來仍是燃油車堅定的擁躉。
直到2021年12月14日，豐田的電動化戰(zhàn)略才姍姍來遲。
在發(fā)布會上，豐田章男宣布，豐田將在2030年前，總計投入8萬億日元用于電動化轉型，其中4萬億日元用于純電動車型（BEV），4萬億日元用于混動車型（HEV）、插電式混動車型（PHEV）、氫燃料車型（FCEV）。
此外，豐田將在全球范圍內(nèi)推出包括乘用車、商用車等領域在內(nèi)的共計30款BEV（純電動）汽車。到2030年，純電動車型的總計銷量達到350萬輛，并計劃將雷克薩斯轉為純電動品牌，到2030年實現(xiàn)100萬輛純電動車的銷售。
電池方面，豐田汽車計劃投資2萬億日元發(fā)展鋰電池，到2030年實現(xiàn)280GWh的產(chǎn)能。
然而，縱使豐田已經(jīng)用盡全力追趕電動化浪潮，但想要在勢頭強勁的中美造車新勢力中直道超車，幾乎是不可能的。
4.豐田沒有神話
豐田目前是全球最大車企。2022年，豐田汽車的全球銷量超過1000萬輛，連續(xù)三年問鼎全球第一。
但是，豐田神話之下也有隱憂。
雖然蟬聯(lián)全球銷量桂冠，但在日本本土、美國市場以及中國市場，豐田汽車的銷量均出現(xiàn)同比下滑的趨勢。
2022年，豐田汽車在中國市場的銷量共194.06萬臺，較2021年減少0.2%，是十年來首次下滑；豐田在2022年推出的新品bZ4X驗證碼電動車甚至被調(diào)侃為“2022年最愚蠢的電動車”。
在混動汽車領域，豐田汽車的傳統(tǒng)優(yōu)勢也在經(jīng)受挑戰(zhàn)。
2021年12月，一直使用豐田混動技術的廣汽集團展示了其自主研發(fā)的混動系統(tǒng)，吉利汽車發(fā)布混動電驅DHT Pro，長城汽車也在2021年初發(fā)布了其自主研發(fā)的DHT混動系統(tǒng)，他們均稱自己的節(jié)油性能和動力表現(xiàn)強于日系。
更讓人唏噓的是，曾站在全球汽車產(chǎn)業(yè)金字塔尖的豐田，如今已經(jīng)成為部分新勢力眼中“低垂的果實”。
比如，李斌在2022年的NIO Day更是公然叫板雷克薩斯，表示“盡管2023年蔚來的整體銷量距離BBA燃油車銷量還有距離，但我覺得我們銷量超過雷克薩斯燃油車還是非常有信心的?！?/p>
豐田跌落神壇，作為豐田汽車掌舵人的豐田章男難辭其咎。
他曾說“電動汽車并不是世界碳中和目標的唯一途徑”，批評電動車既不環(huán)保，也不節(jié)能，認為電動車被“過度炒作”，甚至說如今追隨呼吁在未來的汽車中，應當增加能源的多樣性，推動氫能和生物燃料的潛在作用。
單獨來看，豐田章男上述言論其實都具有一定的合理性。然而，正因為豐田章男背后是一個龐大的豐田，外界更容易將他的質(zhì)疑看作一種“屁股決定腦袋”的論調(diào)。這樣略顯保守的態(tài)度也引來了一些非議，比如何小鵬曾在微博發(fā)文影射豐田將成為汽車界的諾基亞。
或許，66歲的豐田章男也認為自己不再適合領導豐田繼續(xù)前進了，53歲的佐藤恒治成為豐田章男為豐田選定的下一個掌舵者。
在外界看來，佐藤恒治和豐田章男有諸多相似之處——他們同樣熱愛汽車、熱愛賽車，也同樣相信深入一線的力量。
佐藤恒治1992年加入豐田，1994年便開始參與卡羅拉和普銳斯的零部件開發(fā)工作，2003年開始負責雷克薩斯，曾任雷克薩斯 LC 車型的總工程師。
目前，佐藤已經(jīng)帶領雷克薩斯在電動化領域小有成就——RZ系列成為雷克薩斯純電平臺的首款車型，這款車型的座艙設計邏輯不同于豐田品牌的車型，已經(jīng)是一個有模有樣的“電動汽車”。
此外，雷克薩斯電動化轉型的決心十分明確，他們提出了電動化在各個階段的具體目標：2025年推出所有車型的電動化版本；2035年，旗下車型100%電動化；2050年，實現(xiàn)每輛車型全生命周期的碳中和目標。
不少聲音推測，佐藤恒治的上任將延續(xù)豐田章男的轉型策略，讓豐田成為一家“移動出行公司”。
自此，豐田章男體面地為自己13年的總裁生涯畫上句點。過去13年里，豐田章男一直都在扮演一個“挑戰(zhàn)者”，和豐田內(nèi)部某種讓豐田“維持原狀”的力量對抗。
他不喜歡豐田身上家族企業(yè)的基因，卻又是家族基因最大的受益者。
2019年3月，在美國華盛頓經(jīng)濟學會的演講時，豐田章男講起一個故事：
“我的父親（豐田章一郎）曾說過要不要把姓的讀音改成Toyota，包括我在內(nèi)，我們?nèi)叶颊f不行。因為‘Toyota’是公司的名字，而‘Toyoda’是我們家族的名字。Toyota不是我們的家族企業(yè)，而是大家的公司。”
但現(xiàn)實是，豐田章一郎和豐田章男持有的豐田股份大約不到1%，但二人卻擁有對豐田的實際控制權。
如今，豐田章男像他的父輩一樣，站上會長的位置，成為豐田的一面旗幟。或許，我們可以將這次退位看作是豐田章男的最后一次極具朋克色彩的反擊——
大方承認自己的力不從心，并瀟灑放手，讓后輩續(xù)寫豐田的下一個篇章。
參考資料：
《豐田章男》 ，片山修