文|光子出行 冷澤林
編輯|王 潘
新勢力們7月的交付成績我們在上一篇《蔚小理的七月“劫”》中已經(jīng)解析過了，呈現(xiàn)出兩種不同的態(tài)勢，即腰部勢力集體抬頭，頭部三家則同時出現(xiàn)環(huán)比下滑。
這并不意味著高端新能源市場達到飽和，反而其較高的售價和毛利率依然吸引著不少車企前赴后繼?？课⒚姘l(fā)家的小康、用卡車起步的東風以及在被合資企業(yè)按在地上“摩擦”多年的自主品牌，無一不在用各種“姿勢”拉高品牌形象、提高售價。
新能源市場的“卷”，首先卷在了高端。
低端市場的內(nèi)卷大多只存在于某一方面，消費者手里多少錢滿足多少需求即可。而高端市場的卷是全方位的卷，因為當售價來到三、五十萬后，8155是標配、前雙叉臂后多連桿只是基礎(chǔ)，多區(qū)語音、大屏幕、領(lǐng)航駕駛功能等等，無論軟硬件只要預算足，在完善的供應鏈體系下，找到一家供應商并不是什么難事。
在多品牌的圍追堵截下，車企也越來越難以做出差異化，想要突破整體銷量擴大自身的市場區(qū)間顯然是一個不錯的辦法。
近期，蔚來被曝出第三品牌的規(guī)劃已提上日程。據(jù)媒體報道，蔚來第三品牌將負責20萬元以下的中低端市場，與第二品牌阿爾卑斯相同，采取獨立運營并有獨立的負責人和研發(fā)體系。
自此，蔚來的多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初具雛形，本品牌負責30萬元價位以上的市場，阿爾卑斯主攻20-30萬元區(qū)間，第三品牌則將囊括剩下的價格區(qū)間。
蔚來似乎期望通過多市場獨立作戰(zhàn)的方式，尋找企業(yè)的下一個突破口，畢竟在月交付一萬的關(guān)口上蔚來已經(jīng)徘徊了太久。
而同為頭部新勢力的小鵬、理想則完全不同，明確表明將以單一品牌進行作戰(zhàn)。
由于新勢力創(chuàng)立時間較短并缺乏足夠的用戶、資本、技術(shù)累計，本品牌的市場份額也難以稱得上具備絕對優(yōu)勢，因此將有限的資源集中到單一品牌上是最為穩(wěn)妥的方式。
這也不免讓外界認為蔚來野心過大，像是吃著碗里的，還望著鍋里的。
實際上，蔚來多品牌戰(zhàn)略的雛形可能比外界如今看到的更早，在經(jīng)歷了嘗試、停擺、修正后最終才得以形成如今的框架。
蔚來的子品牌演化
6月末，長安汽車董事長朱華榮、華為輪值董事長徐直軍、寧德時代董事長曾毓群并排坐在一款純電轎跑SUV前，三人所扮演的角色中有主機廠也有供應商，有汽車界新貴也有舊王，但毫無疑問的是，三人都是現(xiàn)階段新能源汽車市場中舉足輕重的人物。
三位掌門人齊聚，只為代表其背后勢力參與一個新車的發(fā)布——阿維塔11。阿維塔英文名Avatr，官方寓意為化身平行世界里的另一個自己。
但如果真的有平行宇宙存在，那么某一個宇宙中的阿維塔11發(fā)布會上或許坐著的是朱華榮與蔚來CEO李斌。
因為阿維塔的前身便是長安蔚來，簡潔明了的名字一眼就能讓人看出其“成分”所在。
把時間撥回到2018年，由蔚來、長安分別持股45%，品牌高管團隊持股10%，創(chuàng)立了長安蔚來。同年，同樣的模式、同樣的命名方式，蔚來還與廣汽一同成立了廣汽蔚來。
廣汽蔚來成立剛滿一年便迅速推出了首款概念車以及HYCAN合創(chuàng)品牌，廣汽為其提供了GEP2.0平臺和生產(chǎn)線，蔚來則提供了交付、服務和能源供應體系。
看似取各家之長，但本質(zhì)上卻只是各自體系內(nèi)的資源延伸，花費不了什么心思。
同時，蔚來的高端定位，決定了合創(chuàng)的上限，廣汽埃安的性價比定位，又決定了合創(chuàng)不能賣的太便宜。于是首款車型HYCAN007，在品牌知名度欠佳的情況下，和AION LX定位相似，并采用同平臺、同樣功率的電機、同樣的生產(chǎn)線，售價反而還高于后者。
廣汽蔚來沒能在新能源市場蕩起漣漪，而長安蔚來更是在兩家合作過程中從未推出過一款車型。
合創(chuàng)汽車CEO廖兵在離職時提到了一句話，“廣汽蔚來的資本架構(gòu)，決定了它各方面會有很大的約束。股東所給的資源，并不能讓公司得到滿足。”
簡單來說，就是錢不夠。
而股東沒有支持，往往也很難在市場找到一個靠譜的“金主”，根據(jù)可查詢?nèi)谫Y信息來看，合創(chuàng)汽車披露融資金額僅20多億元，阿維塔兩輪融資也不過50億元，在動則需要200億元甚至更多的汽車市場中，這點資金體量大概率只能成為炮灰。
最終兩者以相似的流程出身也以相似的結(jié)局結(jié)束，一個改名為了合創(chuàng)汽車科技，另一個改為了阿維塔科技。
可以說長安蔚來與廣汽蔚來，正是蔚來早期推行多品牌戰(zhàn)略的過程中，考慮到資金、時間等因素所產(chǎn)生的“實驗品”。
而縱觀汽車行業(yè)的歷史，子品牌的誕生無外乎就兩條路，一種合資另一種自己孵化，排除了錯誤答案，那么即使剩下的答案再難，蔚來也只能硬著頭皮走下去。
三品牌是否多余？
7月比亞迪整車銷量突破了16萬輛，其當下的產(chǎn)品線覆蓋范圍集中在10-30萬元區(qū)間，共有王朝、海洋兩個系列。
前者基于同一車型推出插混和純電兩個版本，整體設(shè)計風格更加穩(wěn)重，后者基于e3.0平臺主推純電車型，外觀內(nèi)飾偏向年輕化。
如果拋開設(shè)計風格不談，在車型和動力模式上兩個系列存在部分重疊，不過目前來看兩者并未出現(xiàn)相互影響銷量的情況，反而促使比亞迪品牌的整體銷量不斷創(chuàng)造新高。
例如比亞迪秦家族7月銷量為34114輛，海洋系列同級別車型驅(qū)逐艦05銷量為7548輛；漢家族7月銷量25849輛，而海破豹上市后預售訂單輕松便突了6萬。單獨拿出每一款車型，都有不錯的銷量數(shù)據(jù)。
而拉長周期來看銷量走勢，也都呈現(xiàn)出波動上升的趨勢。
因此，從這個角度來看，一個品牌在10-30萬元的新能源市場中完全擁有足夠高的天花版。
前段時間，李斌就曾明確表明，蔚來品牌不會推出比ET5售價更便宜、尺寸更小的車型，這意味著32.8萬元的起售價已經(jīng)是蔚來的“下限”。
由于在蔚來品牌上，李斌圍繞用戶投入了大量的資金、時間以及精力，在汽車市場中形成了獨特的氛圍，后來者只有跟隨暫時難以超越，而這也將是蔚來在高端市場內(nèi)卷下的一張“底盤”。因此將30萬元以下市場做出品牌區(qū)分是一個保存原品牌優(yōu)勢的動作。
不過將10-30萬元市場再做一次切分，是否顯得有些多此一舉呢？
表面上看，蔚來規(guī)劃了第三品牌以覆蓋更廣的范圍，實際上應理解為單獨為20-30萬元價格區(qū)間創(chuàng)立了一個品牌。因此第三品牌大概率不是蔚來的重點，“阿爾卑斯”所覆蓋的區(qū)間或許才是蔚來所重視的市場。
正如前文所述，低端市場和高端市場有著各自不同的側(cè)重點，而對于處在兩者之間的“模糊”市場來講，市場環(huán)境和消費者需求都更加復雜。
市場環(huán)境上，從最早的Model 3到漢EV、小鵬P7，再到近期接連上市的電轎四小龍（海豹、深藍SL03、哪吒S、零跑C01），都在積極搶占這一市場份額。
同時各個車型之間的競爭也十分激烈，競品續(xù)航低，那便堆電池或推出增程式；智能化程度不高，那便搭載高算力芯片、推出領(lǐng)航輔助駕駛等“期貨”功能；空間小，那便拉大軸距等等?？傊?，在有限的成本下車企們不僅要爭奪“XX之最”，還要比競品有盡可能多的優(yōu)勢。
從需求角度來講，手握二三十萬預算的消費者往往也有著比較多樣化的需求，他們需要在眾多廠商繁瑣的重點中分析車型與自己需求的匹配度。但消費者對于新能源車的熟悉程度遠比不上燃油車，恰恰給了企業(yè)們創(chuàng)造需求的機會，因此消費者的實際購買行為也會極易受到企業(yè)宣傳影響。
而尋找需求、創(chuàng)造需求以及營造氛圍，皆是蔚來的拿手好戲，獨立團隊和細分市場的客觀條件又將成為放大鏡，即使阿爾卑斯失敗了，那么還有第三品牌的雙保險。
蔚來的“雙保險”
2013年末，華為發(fā)布榮耀品牌對標當時勢不可擋的小米，次年榮耀獨立為新品牌以牽制小米，華為則開始在高端市場大展身手，一面搶占三星的市場份額一面與蘋果進行競爭。
蔚來這套打法也類似于華為與榮耀的關(guān)系，比如蔚來本品牌一直在對標BBA，而中低端品牌大概率不會提到類似的宣傳，因為就是用來與國內(nèi)廠商進行競爭的產(chǎn)品。
無論是蔚來等新勢力，還是其余傳統(tǒng)主機廠，都在這個百年未有的大變局之下積極尋求擴張。
只不過使用的方式不同，如特斯拉、小鵬、理想傾向于通過不同定價車型占領(lǐng)市場，而蔚來對于高端的維護要求其必須做出分割，一口氣規(guī)劃兩個子品牌，似乎也是在上“雙保險”。
從最早的廣汽、長安蔚來，到現(xiàn)如今的阿爾卑斯和第三品牌，蔚來對于子品牌的渴望十分明顯。
除了部分技術(shù)采用平臺化研發(fā)策略以此分擔研發(fā)成本外，蔚來的不少布局也需要足夠的出貨量支持，顯然這在動則三五十萬的高端市場上十分困難。
比如蔚來大力推廣的換電模式，更多的銷量可以提升換電站利用率。根據(jù)李斌此前透露的消息來看，新品牌與老品牌電池包不會通用，但換電站大概率是通用的。
當然，換電也只是蔚來電池全周期策略中的一環(huán)。近期蔚來在上海投資2.2億元，新建了包含鋰離子電芯和電池包的研發(fā)項目。雖然不涉及產(chǎn)線，但李斌也曾明確表示，在電池方面蔚來長期方向?qū)⒉捎米灾萍由贤獠傻膽?zhàn)略。
而從蜂巢、弗迪等企業(yè)的起步階段來看，都需要依靠本品牌的訂單慢慢培養(yǎng)。
不過，雙保險也等于雙倍付出，不同的品牌需要有各自的研發(fā)體系、銷售渠道以及售后體系，而維護這些體系又需要更多的人員，從蔚來經(jīng)歷過的“至暗時刻”來看，人員管理、運營效率又并非其長處。
同時，蔚來本身的業(yè)務布局也類似“攤大餅”的模式，除了上述的多品牌策略、換電、電池研發(fā)，蔚來還在手機、芯片、高階智能駕駛等多個行業(yè)有所布局。在有限的資金和精力下，誰先誰后？無一不在考驗蔚來的協(xié)調(diào)能力。