文｜商業(yè)評論 田巧云
編輯｜葛偉煒
繼TEMU之后，跨境電商平臺又增加了一個分食者。
最近，SHEIN在美國市場推出SHEIN Marketplace，首席執(zhí)行官許仰天表示：“將通過平臺模式引入更多第三方賣家?！笔聦嵣?，SHEIN早前已在巴西試水該模式，此次官宣讓SHEIN平臺化的猜測終于“靴子落了地”。
說到SHEIN的發(fā)跡，多少有點神秘色彩。在十多年的時間里，它不動聲色地成長為可以挑戰(zhàn)ZARA、H&M等快時尚品牌的存在。
在SHEIN的故事中，少不了的是其柔到極致的供應(yīng)鏈體系，不僅為消費者提供足夠豐富的產(chǎn)品，同時解決服裝行業(yè)最棘手的問題——庫存壓力，這使得他的業(yè)績水漲船高，估值最高時曾超千億美金。
去年，SHEIN超越亞馬遜成為美國“下載次數(shù)最多”的App。據(jù)英國《金融時報》（Financial Times）報道，SHEIN曾在一份給投資人的報告中披露，2022年GMV已達(dá)463億美元，預(yù)計到2025年將增長至806億美元。
也正因此，此番SHEIN的動作給了外界不少想象空間?？焖偕L的SHEIN此舉是早有預(yù)謀還是迫不得已？SHEIN真的能和亞馬遜正面剛？在轉(zhuǎn)型的過程中，SHEIN將會面臨怎樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？
抓住時機(jī)，快速生長
若用一個字來形容SHEIN的成長，“快”這個字大概沒人會反對。
首先，作為一個快時尚新秀，雖然SHEIN于2008年才成立，但在和ZARA等國際知名品牌的角力中，毫不遜色。SHEIN大膽抓住服裝行業(yè)跨境電商的機(jī)遇，用極致的柔性供應(yīng)鏈體系，大大提升了自己的上新效率，最終征服了一群對時尚、價格極為敏感的年輕女性群體。
其次，從品牌的成長角度來看，SHEIN長時間處于快速增長期。只是SHEIN很低調(diào)，從未以官方身份披露過自己的經(jīng)營數(shù)據(jù)，但結(jié)合外部的信息和相關(guān)媒體報道可以測算出，在2022年之前，SHEIN的營收增速已經(jīng)連續(xù)8年超過100%。
受疫情影響，2022年全球很多行業(yè)的營收和利潤都在下滑。SHEIN卻依然取得了年營收227億美元、GMV300億美元、利潤7億美元的成績，這也是他連續(xù)四年保持盈利。
這樣的成績，一方面要歸功于SHEIN準(zhǔn)確找到了市場的切入點?！斑^去這幾年歐美受到整體通脹及消費力下滑等影響，平均價格在20美金左右甚至以下的產(chǎn)品很受歡迎?！北驈?fù)資本投資副總裁周穎認(rèn)為，SHEIN這幾年的高速成長離不開這個宏觀背景。
另一方面SHEIN在成長的過程中建立了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，“這使得其他人如果想進(jìn)入這個市場，沒有他的訂單量，很難獲得和他相同的成本優(yōu)勢?！敝芊f認(rèn)為。
當(dāng)然，這個供應(yīng)鏈體系并非單靠SHEIN自身的能力就能達(dá)到的，尤其是OEM和ODM這兩種模式下，需要與許多供應(yīng)商通力合作才能實現(xiàn)。
如果把跨境出海比作一場戰(zhàn)役，SHEIN差不多就是那個打頭陣的將軍，而它身后大大小小的工廠就像一個個將士。
SHEIN在前方尋找流量和流行趨勢，并據(jù)此確定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，供應(yīng)商則在后方按照前方的指令進(jìn)行小批量的設(shè)計、生產(chǎn)，測試市場反應(yīng)。
后期，再根據(jù)銷售數(shù)據(jù)反饋的情況對“爆款”進(jìn)行快速返單，這就是所謂的柔性供應(yīng)鏈下的“小單快返”。
“小單”的好處是可以避免大批量生產(chǎn)帶來的庫存風(fēng)險，在服裝行業(yè)，庫存是永恒的痛點；時尚潮流來去很快，所以“快返”考驗的則是設(shè)計、生產(chǎn)及物流的速度，這些將決定用戶的購買體驗。
公開資料顯示，SHEIN從下單到收貨大約需要5~7天。不過，SHEIN并不滿意這個時效，還打算持續(xù)在海外建立新的配送中心，以縮短配送周期。
SHEIN的“快”還體現(xiàn)在設(shè)計上。
目前外界對它每天到底上新多少新款，說法并不一致，但反應(yīng)到數(shù)字上已足夠驚人。晚點LatePost曾在2020年時報道稱，SHEIN全年上新15萬款，平均每月一萬余款。中泰證券也曾在研報中表示，SHEIN每周上新的SKU高達(dá)4~5萬款。
此外，還有媒體報道稱SHEIN在過去兩年中投入超過5500萬美元的資金，支持全球3000多名設(shè)計師的創(chuàng)作和研發(fā)工作，并推出了超2.5萬個原創(chuàng)作品。
前不久，SHEIN宣布在全球范圍繼續(xù)尋找1000名優(yōu)秀獨立設(shè)計師和藝術(shù)家加入X項目。據(jù)了解，這個項目于2021年1月啟動，啟動初期只有7名設(shè)計師。
找到切口，分塊蛋糕
一路狂奔的背后，SHEIN的壓力越來越大。
一方面，從內(nèi)部來看，SHEIN的體量在不斷膨脹，這必然會帶來一個現(xiàn)實問題，那就是很難再保持小體量時的高速增長。但是來自投資方的壓力，并不會因此而降低。
另一方面，疫情在某種程度上影響了人們的消費習(xí)慣，線上電商在疫情期間得到快速發(fā)展和滲透。但疫情后，人們的生活逐漸恢復(fù)到常態(tài)化，那些被迫改變的習(xí)慣有一部分會慢慢回歸。
從外部來看，最近爆火的TEMU雖然目標(biāo)人群和SHEIN的人群重合度不高，短期內(nèi)不太會對SHEIN造成威脅。但長遠(yuǎn)來看，隨著TEMU品類的逐漸增多，若SHEIN依然固守服裝品類，等于將其他品類拱手送給TEMU，這顯然是SHEIN不愿意看到的。
此外，招商證券有數(shù)據(jù)顯示，2022年3~8月，SHEIN日活數(shù)量多個月份僅維持環(huán)比個位數(shù)增長。2022年7月，SHEIN甚至出現(xiàn)DAU環(huán)比下降4%的情況。顯然，SHEIN一直以來的流量神話已經(jīng)遇到了瓶頸。
不過，在周穎看來，SHEIN的平臺化并非倉促上陣，而是早有布局。
“2021年SHEIN其實就在嘗試平臺化，因為無論是TEMU還是SHEIN，他們都看到了一個機(jī)會，那就是在營收增長或利潤提振的壓力下，被亞馬遜戰(zhàn)略放棄的低價格帶商品很有機(jī)會?！?/p>
這有點像拼多多在國內(nèi)的崛起，就是瞄準(zhǔn)了當(dāng)時被天貓、京東等大平臺忽略的對價格極為敏感的那一群消費者，用“9塊9包郵”的價格撕開了市場的口子。
在SHEIN上，服裝大多售價在40美金以下，最便宜的襯衫售價甚至僅為2.9美元，顯然，它的目標(biāo)人群正是那些對價格和時尚敏感的年輕女性。
這部分人群在生活中不僅只有服裝的需求，如果能通過平臺方式擴(kuò)充現(xiàn)有品類，SHEIN則可以繼續(xù)發(fā)掘出現(xiàn)有用戶的消費潛力。
目前在SHEIN美國站的首頁上，可以看到除了服飾以外，還展示了家居、美妝、小家電、電子產(chǎn)品、鞋包以及珠寶首飾等類目。
圖源SHEIN官網(wǎng)首頁
針對外界認(rèn)為SHEIN平臺化后將與亞馬遜直接競爭的觀點，周穎持不同看法。她認(rèn)為，作為一個全球型的知名電商平臺，亞馬遜的綜合能力非一天建成。
二者不僅在客群上有差異，在品類心智上也有明顯區(qū)別。
例如亞馬遜上的非標(biāo)品和時尚類商品一直不溫不火，核心在于在其購物邏輯是“搜索”，不少出海的服裝品牌偏愛的獨立站也是這種搜索邏輯。
但快時尚的服裝需要通過詳細(xì)地展示，促使消費者沖動下單，是一種以內(nèi)容為導(dǎo)向的“逛街”邏輯。
換句話說，有明確目標(biāo)的消費者可能會去亞馬遜或獨立站，漫無目的地隨便逛逛則更喜歡上SHEIN。
因此，短期來看，SHEIN切一點亞馬遜的“蛋糕”有可能，想要構(gòu)成直接競爭還有很長的路要走。
既有機(jī)會，更有挑戰(zhàn)
轉(zhuǎn)向平臺模式，SHEIN的商品品類會更多，由于他擁有龐大的自然流量，這一定會給他帶來增長的機(jī)會，但挑戰(zhàn)也時刻存在。
一方面，當(dāng)前有傳言稱SHEIN的內(nèi)部組織架構(gòu)經(jīng)歷了較大的調(diào)整，曾經(jīng)為外界所津津樂道的供應(yīng)鏈把控能力有所下降。也就是說，SHEIN的強(qiáng)項有可能會在組織變化的過程中削弱。
另一方面，雖然目前SHEIN通過“一倉發(fā)全球”建立了跨境直郵和本地倉配送相結(jié)合的物流體系，但如果以亞馬遜作為學(xué)習(xí)甚至競爭的對象，SHEIN必須要考慮如何進(jìn)一步提升倉儲及物流配送能力。
比如一位美國的亞馬遜Prime會員，他在亞馬遜上下單就可享受“次日達(dá)”這樣的服務(wù)。支撐如此快速服務(wù)的一個是倉儲體系，另一個則是配送成本。
美國是亞馬遜的大本營，顯然在那里，它的倉儲密度足夠高，而在尾程配送方面，因為商品價值相對較高，覆蓋人力成本自然也不在話下。
那么，從品牌或商家的角度來看，進(jìn)駐亞馬遜平臺并選擇其FBA模式（Fulfillment By Amazon），自己的庫存納入亞馬遜全球的物流網(wǎng)絡(luò)后即可享受亞馬遜提供的揀貨、包裝以及終端配送的服務(wù)，省心省力，何樂不為。
雖然目前SHEIN對品牌入駐給予了一定的優(yōu)惠政策，但一個在亞馬遜上開店近十年的服裝品牌仍向新零售商業(yè)評論表示，SHEIN的開放對品牌來說的確是多了一個銷售的渠道，“但目前還是想先觀望一下，看看客群和服務(wù)到底怎么樣”。
周穎認(rèn)為，當(dāng)前對SHEIN而言，由于其擁有較強(qiáng)的低價標(biāo)簽和屬性，因此消費者在配送時效方面可以有一定的容忍度，這也是留給SHEIN的一個重要的時間窗口。未來，如果SHEIN想要進(jìn)一步提高客單價，那么，物流配送的體驗必須跟得上才行。
SHEIN當(dāng)然也意識到了這個問題。前不久，SHEIN宣布在波蘭、意大利和阿拉伯聯(lián)合酋長國開設(shè)三個配送中心，以提升在EMEA地區(qū)（Europe, the Middle East and Africa；歐洲、中東、非洲三地區(qū)的合稱）的訂單處理能力。
有消息稱，SHEIN還打算在美國建立三個大型的配送中心，以便讓美國消費者的訂單履約時間提早3~4天。
訂單履約對消費者而言重在時效，對SHEIN來講則是成本。
周穎分析稱：“從全球市場來看，中國的電商滲透率是很難復(fù)制的。”電商的滲透率基于的是人口的密度，而人口的密度又與訂單密度相關(guān)。如果人口密度和訂單密度都足夠高，配送成本才會降低，從而覆蓋更多品類。
中國的人力成本，在美國也很難復(fù)制。但全球范圍內(nèi)，人們對于低價商品的需求卻無需復(fù)制，因為一直都在。
所以未來，SHEIN很重要的一個工作就是要在降本的同時提升消費體驗。比如建立更多的倉儲系統(tǒng)甚至自己的物流配送系統(tǒng)，讓商品離消費者更近一些，讓消費者收貨更快一些。
此外，除了商業(yè)方面的考慮，SHEIN還需要建立更安全和更健康的管理機(jī)制，來應(yīng)對不同國家對數(shù)據(jù)安全以及環(huán)境、社會和治理（ESG）等要求所引發(fā)的風(fēng)險。
顯然，SHEIN面前的路，還很長……