文|錦緞研究院 俊宏
7月 ，又到了各家新能源造車榜單大比拼的時候了。造車新勢力這邊，蔚小理7月交付情況保持穩(wěn)定，分別為10052輛、11524輛、10422輛。蔚小理等新勢力的大行其道，讓市場有了一個不成熟的印象——除了比亞迪以外，傳統(tǒng)勢力一個能打的都沒有。
然而來自廣汽旗下的廣汽埃安顛覆了這種認知，用銷量打了所有人的臉。2021年廣汽埃安總銷量為120155輛，分別超過了蔚小理在2021年的91429、98155和90491輛的銷量。
今年7月，廣汽埃安更是遞交了一份25033輛的成績。目前，廣汽埃安2022年銷量已經(jīng)對2021年全年完成了超越，當前總銷量為125284輛。從銷售數(shù)據(jù)上來看，廣汽埃安在當前以特斯拉和比亞迪主導的市場里，站在了造車第二梯隊的首席。
圖片：2022年7月新勢力銷量表現(xiàn) 錦緞研究院制圖
廣汽埃安，到底在何種程度超越了新勢力？又是如何從合資車企角色突圍轉型？能否對其他舊勢力產(chǎn)生啟示？本文將回答這些問題。
01、趕超“蔚小理”
其實，廣汽埃安也算得上是造車新勢力，公司獨立運營才不過兩年。廣汽是中國最早一批車企之一，其以合資的形式將豐田、本田等著名汽車品牌引進到國內。在2011年，廣汽開始探索新能源汽車領域，在2017年，廣汽成立廣汽新能源公司，正式進軍包括純電和混動的整個新能源汽車市場。廣汽將自家新能源汽車按照動力來源，分成廣汽傳祺（混動）和廣汽埃安（純電）。直到2020年，廣汽埃安才從廣汽新能源中拆分出來。
廣汽埃安雖然出身于以合資為主營的國企。但埃安汽車在銷量上，已經(jīng)把這些新勢力品牌，按在“地上摩擦”。
以2022年上半年為時間節(jié)點，廣汽埃安銷量為100251輛，同比理想60403、小鵬68983、蔚來50827的銷售數(shù)據(jù)，埃安在2022上半年的銷售總量超過目前表現(xiàn)最好的小鵬30%。
關于埃安火爆的銷量，市場有一些質疑的聲音，認為其銷量來得有些投機取巧。
質疑一：埃安汽車的終端上險量與銷量，存在不小的差距。比如上半年官方公告銷量為10.03萬輛，上險量為8.32萬輛。兩者之間的差距，其原因在于埃安的汽車銷售模式和蔚小理等新勢力有所不同。埃安目前仍歸屬于廣汽的銷售渠道，部分汽車是被經(jīng)銷商買走的，經(jīng)銷商在終端把車賣給消費者才能有上險。而蔚小理這邊則是直營的模式，中間沒有經(jīng)銷商，不會出現(xiàn)這種情況。而且，即使以上險量作為統(tǒng)計口徑，廣汽埃安的銷量仍分別比蔚小理多68%、21%、37%。
質疑二：埃安B端銷售過多，與真刀真槍面向C端消費者的新勢力沒法比。據(jù)蓋世汽車研究院數(shù)據(jù)，2021年1-11月，廣汽埃安B端銷售占比為43%。其中，重點銷售車型AION S、AION Y、AION V各自B端銷量分別為63.01%、20.33%和2.58%。2022年埃安升級了原本主要面向營運車的AION S車型，進一步加大了C端銷售的占比。據(jù)廣汽集團日前的調研顯示，目前埃安B端的營運車只占2%，C端個人購買的網(wǎng)約車占比為10%，剩下88%的銷量都是C端非營運消費。
廣汽埃安的銷量“吊打”汽車新勢力，它是怎么做到的呢？搞清楚這一點，我們還得從“車圈交際花”說起。
02、“車圈交際花”
自動駕駛等技術已成為新能源汽車核心賣點之一，傳統(tǒng)車廠紛紛引入互聯(lián)網(wǎng)大廠為其“站臺”，例如阿維塔賣力宣講自己與華為的合作。埃安與大廠的合作不要太多，包括華為、騰訊、百度、滴滴、科大訊飛、商湯等。
圖片：中國科技巨頭企業(yè)紛紛與廣汽埃安合作 來源：國信證券
具體而言，埃安與百度合作了Apollo Moon AION LX前裝量產(chǎn)無人車。該車搭載了百度Apollo自動駕駛，采用“ANP-Robotaxi”架構，可以做到L4級自動駕駛?？蓾M足Robotaxi無人化運營需要。
與華為的合作則體現(xiàn)在汽車通信技術上，目前埃安旗下所有車型均搭載來自華為的汽車網(wǎng)聯(lián)模塊，目前還推出了全球首款5G車型AION V。2023年，埃安還將進一步采用華為全棧智能汽車解決方案，聯(lián)合定義共同開發(fā)新的系列智能汽車。
除去這些具體車型合作之外，埃安與滴滴的雙子星自動駕駛硬件平臺合作；采用科大訊飛的飛魚車機交互系統(tǒng)；與寧德時代共同成立廣汽時代和時代廣汽兩家公司來實現(xiàn)電池制造及管理能力等等。從廣汽埃安與大廠的合作深度和廣度上看，稱其為“車圈交際花”毫不為過。
那么，埃安為什么能與這么多大廠合作呢？
首先，埃安擁有國內最早的汽車純電平臺。廣汽是國內最早一批擁有純電汽車平臺的車企，2017就推出純電平臺GEP專屬車型GE3，雖然比特斯拉在美正式交付Model S晚5年，但彼時，大多數(shù)車企還在琢磨“油改電”平臺的階段。
相比“油改電平臺”，純電平臺為汽車內部的電子化提供了“操作空間”，可以搭載更多汽車芯片及傳感器。用今天的視角來看，純電平臺是汽車智能化轉型的基礎，同時也是搭載各種高新科技的“搖籃”。但在當時，國內的科技大廠如果要探索汽車智能化，與埃安的前身廣汽新能源合作，是為數(shù)不多的選擇。
圖片：廣汽GEP平臺 來源：官方宣傳
第二，廣汽埃安的產(chǎn)品給大廠“靠譜”的感覺。新能源汽車早先技術成熟度不高，安全事故頻出。埃安脫胎于豐田TPS（小批量柔性生產(chǎn)的王者）的制造工藝，能最大程度上緩解小批量出貨時的質量問題，以及更好地降低成本。不管是哪個大廠，都不希望搭載自己技術的汽車出安全事故，能以相對低的成本落地就更好了。
第三，廣汽埃安相較于其他傳統(tǒng)車企，對于大廠來說“更好溝通”。早在2006年，廣汽就成立研究院來研究覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)的前沿技術。2016年，廣汽與廣州市聯(lián)手斥資450億，打造了廣汽智能網(wǎng)聯(lián)新能源產(chǎn)業(yè)園。同時廣汽自行研究同樣收獲成果不斷，如用于車機的廣汽普賽OS、自動駕駛平臺ADiGO、基于微晶技術鐵鋰電池等技術成果。長期堅持對技術探索，讓埃安跟大廠能夠很好地溝通，不止步于雞同鴨講、夏蟲語冰。
最后，能持續(xù)造血的母公司同樣也是埃安被選擇的原因。汽車是一個極其重資產(chǎn)的行業(yè)，對于新勢力來說，現(xiàn)金流就是公司的生死線。其實和蔚小理同期出現(xiàn)的造車新勢力有幾百個之多，大多數(shù)已因為資金原因煙消云散，像蔚來這樣的新勢力龍頭也曾資金周轉不開，廣汽集團能造血，貨幣資金充足讓與埃安合作的大廠沒有后顧之憂，不存在合作對象突然倒掉的可能。
圖片：廣汽經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額及貨幣資金變化情況 錦緞研究院制圖
正因為廣汽埃安具有其他傳統(tǒng)車企和新勢力所不具備的優(yōu)勢，再加上對汽車變革從善如流的心態(tài)，補足了大廠缺失的硬件能力，以及埃安缺失的軟件能力，各自彌補短板實現(xiàn)“雙向奔赴”。
03、光環(huán)加身好賣車
每次與大廠的合作，其實對廣汽埃安自身也受益頗多。所謂產(chǎn)品力，也就是這樣一點一滴積累而成的。
首先，與大廠合作本身對產(chǎn)品力是一種背書。當前國內手機廠商在硬件的宣傳就是依靠大品牌來宣傳自己的產(chǎn)品力。例如標榜使用了高通的CPU、蔡司的鏡頭、三星的屏幕等等，以此來達到給自身產(chǎn)品造勢的作用。
當前廣汽埃安的新能源車充分融入了大廠的技術，例如在汽車智能化的進程中，埃安采用的是科大訊飛的飛魚車機系統(tǒng)，高精地圖用的是百度Apollo，汽車網(wǎng)聯(lián)上采用的是華為的5G加持，汽車動力上采用與寧德時代合作生產(chǎn)電池，來提升續(xù)航體驗。大廠的技術加身，更容易讓消費者對品牌產(chǎn)生認同感。
其次，技術的交流，對埃安自身的能力提升具有反哺作用。例如今天埃安宣傳的彈匣電池，它的誕生就離不開廣汽與寧德時代的合作。彈匣電池其實是一種電池安全技術，是將電池置于形似彈匣的安全艙內。通過對電池安全倉的重新設計和電芯材料的改良，再配合電池管理系統(tǒng)的檢測。彈匣電池通過了三元電池的針刺實驗，將能量密度與電池安全性的結合帶到了全新的高度。將國標的熱失控報警后在“5分鐘”內不能起火的標準，提高至不起火的水平。
圖片：埃安動力電池技術一覽 來源：官方展示
在彈匣電池推出的幕后，是2018年廣汽與寧德時代在合資的動力電池制造和電池管理系統(tǒng)開發(fā)公司（時代廣汽和廣汽時代）。隨著電池安全性能的提升，廣汽埃安已解鎖了汽車超充及超充充電樁的技術，并加以落地。
最后，合作自研兩把抓?？俊敖浑H”，廣汽埃安收獲了第一批能夠落地的產(chǎn)品，在隨后依靠積極的自研，廣汽埃安沒有成為“華為車”或者“百度車”。例如廣汽埃安和華為的合作協(xié)議有別于其他前裝廠的一次性或者訂閱收費的模式，是按照汽車銷量來結算華為分成。而在今年7月份的動力電池大會上，廣汽董事長曾慶洪曾表示電池成本太高，但實際上廣汽也早已開始布局自家的動力電池產(chǎn)能，以緩解成本壓力。
大廠的光環(huán)，最終被埃安深度合作和自研替代的方式消化，在這兩年實現(xiàn)了銷量的爆發(fā)。廣汽的新能源車轉型，對其他落后的傳統(tǒng)車企具有啟示意義。
04、轉型啟示錄
首先，廣汽的轉型是對被替代的警惕。在波特五力的分析框架下，周期切換之時，替代風險實際上要比來自上下游擠兌和同行的競爭更加兇猛。因為替代風險有時很容易被企業(yè)家所忽視。2009年 特斯拉的model S在《大衛(wèi)深夜秀》露臉之后，2011廣汽就開始了新能源汽車領域的探索，率先加入這場還未見到硝煙的戰(zhàn)場。
圖片：波特五力模型
其次，廣汽對第二增長曲線的渴求。眾所周知，廣汽本質上是個靠合資品牌吃飯的車廠，除了長盛不衰的豐田和本田以外，廣汽其實并沒有什么自主的爆款車型。而“合資廠”的飯究竟能吃多久，其實不好說。有這么個段子，有車主買了國產(chǎn)寶馬汽車之后，回家第一件事就是把“華晨”兩個字給扣了。品牌影響力、技術底蘊不是自己的，終究難以備受消費者的信賴。廣汽基于對第二增長曲線的渴求，把自有品牌的重心押到新能源賽道，才得以完成了今天的換道超車。
最后，組織管理的變革是埃安的關鍵法寶。埃安的混改其實并不是個例，曾經(jīng)奇瑞和長安新能源都相繼做過混改，不過到目前為止還沒有出現(xiàn)如埃安這般劇烈的“化學反應”，更多地看起來像是拿錢填坑。
原因在于，募資只是混改其中一個方面，管理層面和公司運作的體制改革，才是國企混改的核心。例如削弱集團公司內部制度上繁瑣的等級關系；把之前“一言堂”式的組織管理改成責任落實的項目制等等。而這種組織層面的革新不僅適用于中國企業(yè)，其放之四海而皆準。例如洛克希德·馬丁通過“臭鼬工廠”走出低谷再達巔峰。
臭鼬工廠的產(chǎn)品包括廣為人知的U-2偵察機、F22戰(zhàn)斗機等，曾因143天完成了全新的飛機設計而名震天下。該組織留下的“14個原則”很快被全美推廣，成為美國軍工行業(yè)統(tǒng)一的研制準則。在這些規(guī)則中，最重要的莫過于精簡人手和匯報、項目承包、保障業(yè)務資金，而這也恰好對應廣汽埃安在進行的體制改革。埃安的改革措施包括：把8個管理級降為3個管理級，同時業(yè)務改成項目承包制，設立大總監(jiān)制度提高項目總長的自主決定權，引入外部投資者等。
圖片：廣汽集團的大總監(jiān)制度 來源：天風證券
埃安的初步成功，為傳統(tǒng)汽車廠或是說傳統(tǒng)制造業(yè)打開了一扇大門。只有更開放的擁抱技術和創(chuàng)新，才能走向彼岸。
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