文｜最話FunTalk 任雪蕓
編輯｜王芳潔
造車這場(chǎng)仗，越來越像口水仗。
7月4日，問界M7發(fā)布儀式后，華為常務(wù)董事余承東接受采訪時(shí)表示：“說增程車不夠先進(jìn)是胡扯”。
隨后，長(zhǎng)城旗下魏牌CEO李瑞峰連發(fā)六條微博，實(shí)名diss增程技術(shù)，說“做增程的悶聲發(fā)大財(cái)就好了，大嘴何必說出來”。
作為市場(chǎng)上為數(shù)不多走增程技術(shù)路線的新能源汽車品牌，要說起“發(fā)大財(cái)”，問界肯定趕不上另一品牌——理想。就在不久前，理想的第二款車型L9上市，依舊是增程車，短短幾天已經(jīng)預(yù)定出去了3萬輛，一度連系統(tǒng)都被訂單給擠癱瘓了。
但是自從理想的第一個(gè)車型理想ONE上市以來，有關(guān)增程技術(shù)的爭(zhēng)議從未止息。正如李瑞峰所言，這款總體來說屬于拿來主義的技術(shù)，被很多人認(rèn)為已經(jīng)落后了。
但李想?yún)s堅(jiān)持了這條技術(shù)路線，根據(jù)此前的采訪，他選擇這個(gè)技術(shù)路線，是基于當(dāng)時(shí)的三個(gè)認(rèn)知：充電網(wǎng)絡(luò)不理想，純電出行體驗(yàn)差；純電動(dòng)SUV電池包成本昂貴，成本在10萬元以上；中大型SUV所需電池包重量驚人，需要額外投入的車身輕量化成本過高。
其實(shí)不僅對(duì)于技術(shù)領(lǐng)域，可以說，從各方面來看，李想都是一名非常強(qiáng)化認(rèn)知的企業(yè)家。例如他曾在媒體上分享，“從普通人到頂尖領(lǐng)袖的五個(gè)認(rèn)知樓層”，“如何保持快速的認(rèn)知進(jìn)化”，“如何更好地成長(zhǎng)和認(rèn)知世界，這是我的100條具體建議”…
一個(gè)從理想離職不久的管理人員認(rèn)為，李想是一名徹頭徹尾的認(rèn)知主義者。他第一次對(duì)此有所感知，是在理想的新員工培訓(xùn)上。培訓(xùn)材料上寫道：理想汽車的人才觀是認(rèn)知主義。
所謂認(rèn)知主義，其實(shí)是源于格式塔心理學(xué)派的一種教育體系，這個(gè)學(xué)派認(rèn)為學(xué)習(xí)是人們通過感覺、知覺得到的，是由人腦主體的主觀組織作用而實(shí)現(xiàn)的。然而，就一般而言，這個(gè)學(xué)派認(rèn)為學(xué)習(xí)是依靠頓悟的，而不是依靠嘗試和錯(cuò)誤。
這當(dāng)然是一種典型的教育體系，但似乎與企業(yè)家精神有悖。當(dāng)后者第一次出現(xiàn)在中國的商業(yè)社會(huì)當(dāng)中，就已經(jīng)被賦予了兩種內(nèi)涵——冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神。這兩者無一不需要嘗試，無一不以試錯(cuò)為代價(jià)。
而李想似乎更傾向于基于現(xiàn)實(shí)世界，構(gòu)建自己的認(rèn)知體系，想好了，再去行動(dòng)。
他從經(jīng)驗(yàn)中走來，正在向現(xiàn)實(shí)索要經(jīng)驗(yàn)的溢價(jià)。
01
在商界，最有名的認(rèn)知主義者大概就是喬布斯了。
李想確實(shí)希慕喬布斯。
在今年夏天的采訪中，李想對(duì)記者說：“任何一個(gè)做產(chǎn)品的人都會(huì)去研究蘋果，都希望自己能夠把產(chǎn)品做得跟蘋果一樣，但是我很少看到一個(gè)企業(yè)把蘋果到底在做什么真正研究清楚?！?/p>
上述離職員工也告訴我們，在內(nèi)部，李想總是會(huì)拿理想的一些像素與蘋果進(jìn)行比對(duì)，例如簡(jiǎn)潔的審美。有段時(shí)間李想要求公司全員都要讀《瘋狂的簡(jiǎn)潔》，一些員工還被他們的領(lǐng)導(dǎo)要求寫讀書筆記。
李想自己也曾提過書中的案例，例如蘋果和戴爾的官網(wǎng)對(duì)比，他試圖告訴人們，戴爾的網(wǎng)站頁面做的有多么繁雜，蘋果多簡(jiǎn)潔。因此得出結(jié)論，蘋果做的更好。
在上述采訪中，李想也建議記者，“可以去看很多喬布斯的采訪，甚至把《喬納森傳》《庫克傳》和《喬布斯傳》結(jié)合在一起來看蘋果背后的很多思考。”
顯然，這些書他都看過，然后得出了兩個(gè)結(jié)論，蘋果大概有兩個(gè)內(nèi)核，第一個(gè)是如何把非常極致奢侈的東西變成一個(gè)大家可以夠得著的，第二個(gè)是必須在體驗(yàn)上和技術(shù)上做出非常獨(dú)特的創(chuàng)新。“我覺得這是蘋果一切的核心，讓你多花一點(diǎn)錢，獲得過去好幾倍價(jià)格才能擁有的、不敢向往的能力?！?/p>
但很難說，以上這些“蘋果的核心能力”，是不是喬布斯式認(rèn)知主義的全部，因?yàn)樗鼈兛雌饋矶嗌儆行┥虡I(yè)的實(shí)用主義。無論是“夠的著”，還是“多花一點(diǎn)錢”。
至少在一部分人看來，喬式認(rèn)知還是以顛覆式創(chuàng)新為輪廓的，通過超前的認(rèn)知，扭曲現(xiàn)實(shí)力場(chǎng)，定義而非滿足人們的需求，最終形成一種穿透時(shí)間的產(chǎn)品。
這個(gè)輪廓非常符合明茨伯格對(duì)于戰(zhàn)略流派的定義。在《戰(zhàn)略歷程》一書中，他將戰(zhàn)略學(xué)派定義為六種，其中即有認(rèn)知學(xué)派。
無論是喬布斯還是李想都很符合認(rèn)知學(xué)派的某些特征，例如這個(gè)學(xué)派的戰(zhàn)略家大多是自學(xué)成才的，他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維過程主要在獲取直接經(jīng)驗(yàn)的過程中形成。
但要知道，在明茨伯格的框架里，認(rèn)知學(xué)派也分為兩種，第一個(gè)分支傾向?qū)嵶C主義，而另一種更傾向于心智主義。
很顯然，喬布斯是第二種，但李想看起來更像是第一種。這種戰(zhàn)略家會(huì)將知識(shí)的處理和構(gòu)建，看作一種試圖勾畫客觀世界的結(jié)果。
上述李想的前員工認(rèn)可我們的一種判斷，他不認(rèn)為理想在進(jìn)行某種顛覆式的創(chuàng)新，大多數(shù)的創(chuàng)新都是漸進(jìn)式的，比如三聯(lián)屏、六座，以及更好的增程技術(shù)。這家公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，似乎更像豐田的改善型管理，即感知-決策-行動(dòng)-復(fù)盤。
但他對(duì)此表示理解，“在三家新勢(shì)力公司當(dāng)中，理想其實(shí)拿到的牌最差：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不豪華、得不到投資人的認(rèn)可，首個(gè)項(xiàng)目SEV流產(chǎn)。不過，在有限的資源下，如果能用手中的牌打出最大的贏率，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者想要的?！?/p>
據(jù)了解，其實(shí)在理想內(nèi)部，一直也有純電開發(fā)平臺(tái)。但顯然，這并不是李想本人對(duì)于技術(shù)路線的認(rèn)知發(fā)生了顛覆，其實(shí)李想一開始就想做純電車，除了首款SEV不幸流產(chǎn)之外，他還在等待技術(shù)路線的成熟，即800V超高壓充電能被規(guī)模商用。
此外，今天，當(dāng)我們回過頭來看，理想的技術(shù)路線選擇時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)主要的認(rèn)知錨點(diǎn)之一是成本。
但隨著技術(shù)的發(fā)展，電池成本早已今非昔比。2021年，工業(yè)和信息化部部長(zhǎng)肖亞慶表示，與2012年相比，電動(dòng)汽車的動(dòng)力電池成本下降了85%左右。
于是，明年，理想的第一款純電車型也要發(fā)布了。其實(shí)，這種基于實(shí)證的認(rèn)知遷移，例子還有不少。
比如，和其他新勢(shì)力一樣，理想曾經(jīng)試圖出海，但是增程車在歐洲沒有政策優(yōu)勢(shì)，于是公司就把目光聚焦在了美國市場(chǎng)。一度成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來探索，大概七八個(gè)人，但不過半年時(shí)間，公司便有了結(jié)論，美國市場(chǎng)不需要一家中國公司。
最近，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散了。
02
一位汽車行業(yè)人士向我們提供了一種說法，就三家造車新勢(shì)力而言，蔚來有用戶，小鵬有技術(shù)，而理想有產(chǎn)品。
盡管從原則上來說，任何一個(gè)企業(yè)一定是希望三者兼而有之的，但在李想面前，三者的權(quán)重顯然不同。
如果說技術(shù)路線是在成本權(quán)衡后的選擇，那么用戶運(yùn)營(yíng)的方式，則更接近于理念本身。接近理想人士告訴我們，這家公司希望與用戶保持成年人的關(guān)系，不需要特別“跪舔”，你有買車的需求，我剛好能提供好的產(chǎn)品，這就足夠了。
就李想本人而言，大概是由于他之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就在媒體行業(yè)，所以對(duì)于時(shí)下的營(yíng)銷手段也保持一定的警惕。他不想過于依賴于媒體，擔(dān)心有一天會(huì)被卡脖子，所以，一直要求將理想自己的社交媒體賬號(hào)打造成大V。
不能否認(rèn)的是，李想被視作理想最強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理和營(yíng)銷專家，后者在前不久得到了一次集中驗(yàn)證。當(dāng)理想定義L9是“500萬以內(nèi)最好的家用旗艦SUV”時(shí)，市場(chǎng)有被震撼到。
關(guān)于“司機(jī)身份”的爭(zhēng)論也在網(wǎng)上掀起了巨大的爭(zhēng)議，但同樣也給L9帶來了巨大的免費(fèi)流量，現(xiàn)在，大部分網(wǎng)民對(duì)理想塑造的幾個(gè)概念了然于胸，L9是家庭用車，它的后一排右側(cè)座位預(yù)裝了小桌板，卻沒有給司機(jī)位后方的左一裝，因?yàn)槟菢佑绊懓踩?/p>
家庭用車的定位，是李想在后發(fā)的情況下，能夠迅速打開局面的重要原因，它趕上了多子化的趨勢(shì)，又將理想ONE的價(jià)格精準(zhǔn)錨定在30萬區(qū)間，“這個(gè)區(qū)間的6座車，你打著燈籠也只能找到一兩個(gè)，比如漢蘭達(dá)和雷克薩斯的XT6，居然之前就沒有人能看見?！鄙鲜銎嚠a(chǎn)業(yè)人士表示。
在上述人士看來，產(chǎn)品的定義能力，是作為產(chǎn)品經(jīng)理的李想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)然，一個(gè)產(chǎn)品從規(guī)劃到現(xiàn)實(shí)，也還有很長(zhǎng)一段路要走。所以，為了實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比的奶爸車，如李想本人所言，他選擇了增程技術(shù)路線。
與此同時(shí)，在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)過程中，成本管控貫穿始終。
迄今為止，理想只發(fā)布了兩款車型，理想ONE和L9。一方面，精簡(jiǎn)SKU符合爆品邏輯的原因，另一方面，這也是基于汽車產(chǎn)業(yè)本身而進(jìn)行的選擇。
眾所周知，在一輛車量產(chǎn)之前，大量的成本已經(jīng)預(yù)付出去了，其中包括時(shí)間成本，畢竟一輛車在研發(fā)過程中，就需要很長(zhǎng)時(shí)間的研發(fā)和數(shù)次測(cè)試工作。
但更重要的是，一個(gè)新車型要實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，需要向供應(yīng)鏈上游廠商進(jìn)行定制化采購，大量零部件需要根據(jù)車型研發(fā)和開模，另一廠商人員表示，其實(shí)到了這一步，一輛車的大部分成本已經(jīng)被覆蓋了。
顯然，越少的車型，意味著越少的成本規(guī)模，也意味著單一車型有更高的銷售規(guī)模。有史以來，汽車產(chǎn)業(yè)都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這的確會(huì)幫助理想更早地觸摸到盈虧平衡線。
根據(jù)今年一季度數(shù)據(jù)，理想汽車收入增長(zhǎng)到95.6億元，同比增長(zhǎng)167.5%，與此同時(shí)，毛利率從去年同期的17%漲至22.4%。非美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則凈利潤(rùn)為人民幣4.771億元（7530萬美元）。
而衡量一家企業(yè)是否在健康運(yùn)轉(zhuǎn)的指標(biāo)，除了盈虧之外，更核心的是現(xiàn)金流的狀況。在一季度，理想經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正，達(dá)到了18.3億元，截至3月末，該公司的自由現(xiàn)金流高達(dá)511.9億元（80.7億美元）。
上述理想前員工更表示，在理想內(nèi)部，把現(xiàn)金流看得很緊，這家公司有一個(gè)叫作“元均產(chǎn)出”的指標(biāo)，即衡量一塊錢的投入會(huì)帶來多大的效益。
并且，企業(yè)總會(huì)有很多問題需要解決，但是李想會(huì)問，這些問題是不是當(dāng)下就必須解決的，還是以后解決也可以，如果是后者，問題通常會(huì)被擱置起來。
03
讓我們繼續(xù)看看精簡(jiǎn)車型，到底為理想帶來了什么。
截止到2022年7月，理想ONE最新月銷量為11496輛，2022年累計(jì)銷量為47379輛，在SUV中月銷量排名第1名，年銷量排名第1名。
據(jù)了解，在理想內(nèi)部，對(duì)于推車節(jié)奏，大家其實(shí)有過議論，畢竟在成立7年后，這家公司才推出了第二款車型，不少人都覺得太慢了?！暗抢钕牒軋?jiān)持，也沒有人敢去講。”一位接近理想的行業(yè)人士告訴《最話》。
但如今的現(xiàn)實(shí)，又讓他覺得，李想的決策無比正確。
當(dāng)基于經(jīng)驗(yàn)所作出的判斷，帶來了正反饋，經(jīng)驗(yàn)主義就會(huì)被持續(xù)復(fù)用。
李想是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在成立理想之前，他先后創(chuàng)立過泡泡網(wǎng)和汽車之家。他曾這樣總結(jié)自己的三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：第一次創(chuàng)業(yè)他只關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，最后沒有贏。第二次創(chuàng)業(yè)，他更關(guān)注用戶，然后贏了這個(gè)市場(chǎng)。到了第三次創(chuàng)業(yè)，他更關(guān)注組織。
當(dāng)然，李想對(duì)于第二次創(chuàng)業(yè)的記憶，一定不止于贏。
2008年，汽車之家資金見底，李想先是險(xiǎn)些被內(nèi)部高層逼宮，后來，為了緩解資金壓力，接受了澳洲電訊7600萬美元的注資，但失去了55%股份，后來增至75.1%。到了上市時(shí)，李想的股份已經(jīng)被稀釋至5.3%，最后落得了個(gè)退出的結(jié)局。
于是，曾經(jīng)經(jīng)歷過的不安讓他對(duì)理想汽車的控制欲達(dá)到了極致。
翻閱財(cái)報(bào)，我們發(fā)現(xiàn)，截至2022年2月28日，李想持有理想汽車的22.8%的股權(quán)，有70%的投票權(quán)?；乜磩?chuàng)業(yè)初始，李想曾表示，要把董事會(huì)控制在自己手里。他說，控制董事會(huì)是不能談的條件，董事會(huì)必須由我來控制。
至于第三次創(chuàng)業(yè)的關(guān)注點(diǎn)中，關(guān)于組織的建設(shè)，李想的想法是建立一個(gè)認(rèn)知主義的組織。
2019年，李想報(bào)名了湖畔大學(xué)，和阿里集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔教育長(zhǎng)曾鳴討論組織和戰(zhàn)略。他認(rèn)為阿里的厲害之處在于，用組織構(gòu)建了 “超級(jí)大腦”，借助超級(jí)大腦進(jìn)行戰(zhàn)略共創(chuàng)?；厝ブ?，他便參考這套體系創(chuàng)立了理想自己的 “理想汽車戰(zhàn)略分析法”（LSA，Li Strategy Analysis）。
去年初，理想用 LSA 共創(chuàng)了 2025 年賣 200萬臺(tái)車的戰(zhàn)略。
但是，一位理想離職員工認(rèn)為，一個(gè)組織的良性發(fā)展，除了理念和結(jié)構(gòu)的搭建之外，微觀但是必要的是對(duì)組織內(nèi)人才的招留育用。至少在他就職期間，針對(duì)工作技能的培訓(xùn)是非常少的，因?yàn)槔硐氤珜?dǎo)“成年人文化”，認(rèn)為成年人應(yīng)該自己解決技能問題。
公司僅在新員工培訓(xùn)時(shí)，發(fā)了一本《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》，并提供了相關(guān)配套課程。至于為什么是這本書，大概也是受到了投資人王興的影響。
另一個(gè)讓他覺得和理想化組織有差距的現(xiàn)象是，公司里有相當(dāng)?shù)睦先宋幕諊?，很多老人?duì)于新人也不算友善，而在9級(jí)以上的高級(jí)別管理人員中，大多數(shù)都是老人，尤其是早在汽車之家時(shí)期就跟著李想的元老。
其實(shí)李想不是沒有著意于向外尋找，但是現(xiàn)實(shí)是新來的高級(jí)管理者，存活率不高。今年年初，入職一年多的理想汽車CTO王凱離職，這個(gè)曾經(jīng)在偉世通供職過8年的技術(shù)專家，曾被視為理想汽車研發(fā)提速和投入加大的重要推力。
盡管公司于當(dāng)事者本人都沒有披露去職的真實(shí)原因，但一位內(nèi)部員工告訴《最話》，理想原本既有總工程師，又有CTO，盡管理論上前者主要管制造，后者管軟件，但實(shí)際上這兩個(gè)高級(jí)別崗位的工作邊界有一定的模糊。
王凱走后，其主管的工作由理想總工程師馬東輝接手，而馬東輝為理想的聯(lián)合創(chuàng)始人，在理想之前，他是三一重工車身有限公司的研究院院長(zhǎng)，并無擔(dān)任一線造車工作的經(jīng)驗(yàn)。
這種情況在企業(yè)界其實(shí)常見，因?yàn)橄窠德鋫阋粯印帮h進(jìn)”公司的管理者，不僅會(huì)帶來新鮮的能力，也會(huì)產(chǎn)生痛苦的磨合，和試錯(cuò)的成本。要想讓這些人都落地生根，就需要一個(gè)具有高度容錯(cuò)性的組織。
在一位離職員工看來，理想的這種氛圍是相對(duì)稀薄的，盡管在新員工培訓(xùn)中，公司表示過“鼓勵(lì)嘗試和試錯(cuò)”。
這是一個(gè)需要警醒的問題，一旦一家公司的容錯(cuò)率較低，便不會(huì)有多少人愿意決策，并且為之買單。于是這家公司還將強(qiáng)烈依賴創(chuàng)始人的認(rèn)知。
看起來這樣的結(jié)果也并無大礙，畢竟理想是李想的理想。但是一個(gè)恐怕有些尖銳的問題是，沒有一個(gè)人的認(rèn)知是毫無邊界的。
不久前，在理想發(fā)生了這樣一件事，L9車型的發(fā)布原定計(jì)劃是在今年的4月中下旬，此前，車身設(shè)計(jì)已經(jīng)定稿，前保設(shè)計(jì)是從幾個(gè)版本中挑選出來的，是李想本人更傾向的相對(duì)先鋒的版本。
預(yù)熱圖本來也已經(jīng)發(fā)出去了，發(fā)布會(huì)的籌備甚至已近尾聲。
突然有一天，李想找整車產(chǎn)品經(jīng)理商量，然后通知相關(guān)部門，“前保造型有重大調(diào)整”，所有的發(fā)布會(huì)、媒體資源也都被統(tǒng)統(tǒng)叫停。原來，網(wǎng)絡(luò)媒體“新出行論壇”根據(jù)預(yù)熱圖進(jìn)行了測(cè)評(píng)，結(jié)果顯示，大多數(shù)受訪者都覺得“前臉不好看”。
最終，因此次的修改，理想付出了一筆不小的額外成本。
當(dāng)然這本無可厚非，但據(jù)我們了解，這件事還是在這家公司內(nèi)部引起了一些吐槽。畢竟大概從4月份開始，隨著經(jīng)濟(jì)的下行和疫情形勢(shì)的嚴(yán)峻，李想已經(jīng)開始要求公司節(jié)衣縮食，準(zhǔn)備過冬。
隨后，無論是績(jī)效262分布盤點(diǎn)，優(yōu)化人員、縮減預(yù)算、解約應(yīng)屆生、還是費(fèi)用的層層審批更加嚴(yán)格，種種跡象都表明，“摳廠”更“摳了”。
但是針對(duì)這筆意外開銷的必要性，無論是李想還是其他的高級(jí)管理者，都沒有給大家一個(gè)解釋。