文｜礪石商業(yè)評論 李平
歲末年初，隨著AITO品牌首款車型問界M5的正式發(fā)布，“華為造車”再次引發(fā)外界強烈關注。
2021年12月2日，華為與賽力斯攜手打造的新能源汽車品牌AITO正式問世。12月23日，在華為冬季旗艦新品發(fā)布會上，AITO品牌正式推出首款SUV車型問界M5。據媒體報道，AITO問界M5上線僅96小時，訂單就達到6500輛。
“華為不造車，聚焦ICT技術，幫助車企造好車”，面對外界的猜測與質疑，華為回應稱其對汽車業(yè)務的“初心”不變。但與雙方此前合作的賽力斯SF5不同，華為深度參與了AITO品牌的研發(fā)、設計、供應鏈管理以及銷售服務各個環(huán)節(jié)，滲透率和話語權大大提升，“曲線”造車意圖似乎明顯。
那么，華為為何不直接造車，而是非要走這么一條“彎路”？
1、從賽力斯SF5到問界M5，華為提升話語權
“華為不造車，幫助車企造好車”，小康股份成為華為這一戰(zhàn)略的最佳代言人。
2021年4月19日，小康股份旗下金康賽力斯在上海展會期間正式發(fā)布賽力斯SF5華為智選。一天之后，華為在智慧出行華為智選品鑒會上又正式宣布，賽力斯華為智選SF5將入駐華為旗艦店。
一時之間，賽力斯與華為合作的消息火遍汽車與科技這兩個領域。賽力斯SF5隨繼也成為媒體關注焦點，并號稱“一周內訂單突破六千”。
值得注意的是，賽力斯SF5本身并非一款全新車型。早在和華為合作之前，賽力斯SF5（2020年款）就于2020年7月正式上市。中國乘用車聯(lián)席會數據顯示，上市當月，賽力斯SF5銷量為260輛，在SUV銷量中排名第128位。
然而，就這點銷量也幾乎是賽力斯SF5的銷量峰值，此后數月該車銷量均不足100輛，2020年全年，SF5累計銷量僅為732臺。最終，當華為有意在智能汽車領域加速布局之時，小康股份便選擇抱上華為的“大腿”。
作為首款與華為合作推出的汽車產品，華為智選版SF5在動力上換用了華為Drive ONE電驅系統(tǒng)作為后電驅系統(tǒng)，座艙操作系統(tǒng)采用了安卓+華為HiCar智能互聯(lián)系統(tǒng)，軟件方面搭載HUAWEI HiCar智能互聯(lián)系統(tǒng)，音響系統(tǒng)是由HUAWEI Sound提供音頻技術。
有了華為的加持，賽力斯SF5曝光度大大提升，但較為遺憾的是其銷量卻并沒有實質性提升。公開數據顯示，2021年4-8月，賽力斯SF5銷量分別為129輛、204輛、1097輛、507輛、715輛。另據1月8日小康股份投資者關系活動記錄表披露，2021年全年，SF5交付量只有8000臺左右，不及市場預期。
不難看出，相比已經單月交付量破萬臺的“蔚小理”新勢力三強，賽力斯SF5這一銷售數據著實乏善可陳，甚至與哪吒、威馬等二線新勢力車企也有著很大差距。顯然，賽力斯SF5遠不能支撐華為在新能源汽車領域的野心。
這次AITO品牌的推出，意味著華為對“幫助車企造好車”有了新的想法。從首款產品問界M5來看，華為已經從前期產品定義環(huán)節(jié)著手來提升對產品的掌控力。據介紹，問界M5的整車電子電氣架構、動力總成由華為主導設計，智能座艙與智能駕駛也是由華為提供完整解決方案。據余承東披露，華為智能手機的工業(yè)設計團隊和軟件團隊都參與了問界M5整車的研發(fā)過程。
在整車銷售方面華為更是不遺余力。根據規(guī)劃，自2022年1月20日起，問界M5將在全國118個城市、500家華為門店開啟預約試駕及預定，預計今年2月底啟動交付。
除了M5之外，AITO還會在2022年推出兩款新車，其中一款是問界M5的純電版本，另一款則為中大型SUV。
“依靠這三款新車，我希望AITO的月銷量能夠超過3萬臺，今年能夠挑戰(zhàn)30萬臺的銷售目標，明年則希望與合作伙伴一起挑戰(zhàn)百萬臺的銷量?！庇喑袞|在深圳總部與媒體連線時自信地表示。他還重申華為不造車，而是幫企業(yè)造好車，幫助他們打造成盈利能力最強、商業(yè)最成功的車企。
大樹底下確實好乘涼。憑借與華為的合作，名不見經傳的三線汽車車企小康股份，去年市值一度突破千億大關，直追廣汽集團、長安汽車等頭部車企。從某種意義上看，華為對小康股份股價及市值表現的確起到了“幫助”。當然，華為能否真正實現“幫企業(yè)造好車”這一flag，還要看問界M5的后期銷售數據。
“不造車”的華為已然成了汽車界的“流量擔當”，這對國內車企，尤其是二、三線車企來說，應該是個不小的誘惑。
2、一顆“紅心”，三種模式
隨著電動化轉型的加速，汽車行業(yè)進入門檻越來越低，大量科技巨頭、互聯(lián)網公司以及手機制造企業(yè)等非傳統(tǒng)車企加入造車賽道。這其中，華為的出現總給人異軍突擊的感覺。相比早因“阿波羅計劃”而知名的百度，華為在汽車行業(yè)的存在感似乎并不高。直到去年年初，極狐阿爾法S Hi版以及賽力斯華為智選SF5的相繼亮相，國內消費者才意識到華為的來勢洶洶。
實際上，華為在汽車領域的布局由來已早。早在2009年，也就是中國為應對全球金融危機發(fā)布“十城千輛節(jié)能與新能源汽車示范推廣應用工程”（為新能源汽車生產與推廣提供財政補貼）之時，華為就開始了車載模塊的研發(fā)工作。
2014年，華為成立“車聯(lián)網實驗室”，開始涉足汽車互聯(lián)化、智能化、電動化和共享化的技術創(chuàng)新。自2017年起，華為又與國內多家主機廠在5G、云、AI等領域達成合作。
而隨著手機業(yè)務的遇阻，華為在智能汽車領域的布局明顯加快。2019年5月，華為正式成立智能汽車BU，后者位列華為六大一級部門之一。華為對汽車產業(yè)的重視度大為提升。
基于在ICT（信息與通信技術）領域的優(yōu)勢，華為汽車業(yè)務由通信模塊不斷向傳感器、操作系統(tǒng)、座艙與自動駕駛芯片、電驅動、自動駕駛解決方案等領域快速擴展，并且多項技術取得了業(yè)內領先水平。其中，華為ADS高階自動駕駛全棧解決方案（Autonomous Driving Solution）以其超級全棧算法、超級數據湖、以及超級中央計算與傳感硬件的“鐵人三項”能力，成為全球唯一的城市通勤自動駕駛量產系統(tǒng)。
2020年10月，華為正式發(fā)布旗下智能汽車方案品牌HI，旨在通過華為全棧智能汽車解決方案，以創(chuàng)新的模式與車企深度合作，打造精品智能網聯(lián)電動汽車。從具體形式上看，目前華為與車企合作主要有三種方式。
一是HI模式，也就是華為與合作車企共同定義、聯(lián)合開發(fā)，運用華為全棧智能汽車解決方案，可借助華為銷售渠道的Huawei Inside合作伙伴模式。北汽極狐就屬于這一模式的代表。
2021年上海車展前夕，極狐阿爾法S Hi（Huawei inside）版正式亮相。作為極狐與華為聯(lián)合開發(fā)的車型，極狐阿爾法S Hi版款內置華為ADS高階自動駕駛全棧解決方案，并搭載華為鴻蒙OS操作系統(tǒng)，實現智能座艙與智能手機關聯(lián)操作。
不過，并非所有車企都愿意大規(guī)模采用華為的智能駕駛系統(tǒng)，上汽集團董事長陳虹就曾明確表示，不愿與第三方公司（華為）合作自動駕駛方案，“這時候就成了（第三方公司）是靈魂，我是軀體。這個我們是不能接受的，我們這個靈魂一定要掌握在自己手中?！?/p>
針對上汽集團的“靈魂論”，華為方面回應稱，華為與車企合作有多種模式。除了Huawei Inside模式外，華為還有tier1與tier2的合作模式，目前，華為更多是采用這種模式向車企提供零部件和解決方案。
tire1、tire2模式也就是華為與車企合作的第二種模式，也稱為供應商模式。作為部件供應商，華為的智能汽車解決方案包括智能駕駛、智能電動、智能座艙、智能網聯(lián)、智能車云。截至目前，華為在智能電動領域與5家車企合作量產，與15家車企定點合作；在智能座艙領域與7家車企進行定點合作；智能駕駛算力平臺（MDC）已跟6家車企定點，同時還跟70多個合作伙伴通過應用第三方自動駕駛軟件進行合作。
第三種模式即為華為智選模式，AITO問界M5成為了這一模式的首次嘗試。在這一模式下，華為不僅僅只是部件供應商，而是參與到產品定義和整車設計之中，還負責智能座艙的部分硬件和全部軟件以及整個生態(tài)系統(tǒng)。
不難看出，相比之前的供應商模式以及HI模式，華為智選模式對汽車產品的參與度進一步提升，不僅涉及到汽車的“靈魂”，也涉及到部分“軀體”，相當于是對整車制造的一次深度試探。
那么既然華為已經試探到這個地步，為何仍然堅持“不造車”，而是選擇這種曲線形式呢？
3、“曲線”造車，華為不得不走的彎路
有關華為該不該造車的爭議由來已久，即便在華為內部對此問題也有不同看法。但直到現在，華為仍然堅持“華為不造車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車，成為智能網聯(lián)汽車的增量部件提供商”這一戰(zhàn)略。
有分析認為，華為之所以堅稱不造車意在做汽車界的安卓，若選擇下海造車就將引發(fā)與合作車企的直接競爭。
當然，這種分析很契合目前華為“幫助車企造好車”這一戰(zhàn)略定位。但前文已經提及，多數一線汽車廠家不愿意將“靈魂”交由華為來掌控，新勢力車企則將“汽車界的蘋果”作為目標，與華為展開合作的可能性也不大。直到目前，華為HI模式只有北汽、長安、廣汽三家合作企業(yè)。
顯然，“汽車界安卓”這一定位并不好實現。也是因為這個原因，早期也堅稱不造車的百度扭身與吉利合資成立了集度汽車。
不過，即便不考慮同業(yè)競爭的問題，華為若要親自下海造車也至少面臨三大難題：一是華為仍面臨芯片供應的壓力；二是華為在整車制造領域經驗不足；三是電動車零部件數量高達8000多個，遠非手機產品（零部件2000個）可比，這對華為的供應鏈管理能力也是一個挑戰(zhàn)。
而合作造車的模式下，華為既可以避免重現手機領域的芯片斷供風險，又可以積累汽車項目的開發(fā)經驗和頂層技術，整體風險大大降低。從AITO問界M5來看，華為內部團隊應該對汽車的產品定義、設計、研發(fā)、以及供應鏈管理等環(huán)節(jié)有了更加深入的理解。
不過，華為這一“曲線”造車同樣面臨一些挑戰(zhàn)和壓力。例如，由于不參與制造環(huán)節(jié)，華為需要將問界M5產品的生產流程把控和品控質管交由合作方負責。只是這樣的話，產品質量若出現問題，將不可避免對華為智能汽車事業(yè)以及華為品牌造成影響。
另外，盡管華為在全國范圍內擁有超過5000家高端體驗店，可以滿足問界M5的入駐問題，但華為銷售網點并不具備售后功能，售后維護等方面恐怕仍然需要小康來負責。而一旦小康的服務網絡無法支撐問界M5快速上量后的維修服務需求，華為口碑也將難免受到沖擊。
不難看出，“曲線”造車，盡管是華為不得不走的彎路，但也非長久之計。長期來看，華為直接造車的可能性仍然很大，不過如此一來，華為“汽車界安卓”的定位恐怕也就成為一個無法實現的夢想。