從“人、貨、場”三個角度探尋千億公司全貌；
設高目標、發(fā)大愿望、要上速度；
向“宗教”學習，成為一個偉大的品牌。
————嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲
嘉御基金董事長、創(chuàng)世人衛(wèi)哲在2021第四屆【界面新消費盛典】上，以《新消費視野，新消費打法》為題，發(fā)表了主旨演講。他認為，未來10年，新消費領域將會誕生100家以上市值過千億的公司。
而探尋千億公司的全貌，需從“人、貨、場”三個角度出發(fā)。這三個因素不僅重要性不能變，次序也不可改變?！叭恕钡母淖儠苿印柏洝钡母淖?，隨即才調整“場”以適應新人群、新商品的改變。
衛(wèi)哲進一步總結了新消費的打法，譬如，關注25歲女性的消費市場始終是關鍵、研究85后和95后人群特征的變化。從投資者角度，相比于新品牌的推出，更看好新品類的誕生；相比于絕對耐用品和絕對快消品，更看好相對快消品和相對耐用品。
就如何成為一個市值千億的公司，衛(wèi)哲提出了“高大上”這一概念，即設高目標、發(fā)大愿望、要上速度。先有明確的定位和目標，再通過市值到財務、財務到業(yè)務、業(yè)務到市場、市場到組織這一路徑，以快速實現(xiàn)這一概念。達到健康的利潤率、保持利他的“大愿望”、經得起壓力測試的考驗。
接著他提出了一個獨特的見解：向“宗教”學習做品牌，要有品牌符號、用戶黏性、品牌故事等關鍵因素，以成就一個偉大的公司和品牌。
以下是衛(wèi)哲先生的演講實錄整理，分享給每一位關注新消費領域的朋友：
從“人、貨、場”探尋千億公司全貌
近年來，200億市值以下的公司層出不窮，我們尊重二級市場，但相對比這些小而美的公司，我們更傾向于擁抱千億市值以上的公司。
過去12個月，7個新消費公司上市，其中有4家是千億市值公司。目前，中國千億市值公司A股大概有145家，算上海外中概股約70家，總共200多家市值過千億的公司，資本市場30億。未來10年，我們堅定不移地相信，新消費領域將會誕生100家以上市值過千億的公司。
接著我們要問：千億公司長什么樣？20年前，我剛剛開始做新消費、新零售時，我的師傅教我三個字——“人、貨、場”，這三個字不僅字不能變，順序也不能變。新零售是對“人、貨、場”的銷售場景，銷售業(yè)態(tài)改變， “人、貨、場”改變——“人”的改變推動“貨”的改變，隨即才調整“場”以適應新人群、新商品的改變。在沒有深刻理解“人”和“貨”的改變時，匆忙改變“場”是沒有意義的。
接下來，我將從“人、貨、場”三個角度，回答一下千億公司究竟長什么樣呢？
關注人群，變化帶來機會
十年前，我們關注85后，現(xiàn)在關注95后，我們一直關注年輕人，十年前的85后與現(xiàn)在的95后，正好都是25歲。得年輕人者得天下，我們不能追隨今天的主流，而要認清即將成為主流的人群。
嘉御基金堅持打透25歲女性消費市場，品牌會隨之溢出到其他人群。具體而言，17、18歲的女孩子會仰視姐姐們的消費，她們會希望自己成熟一點；30、40歲的女性希望自己永葆青春，會俯視25歲的女性。25歲的女性剛剛離開大學3、4年，開始有自己的收入，開始交男朋友、生孩子——影響另一半，影響下一代，同時也會影響上一代。因此，抓住25歲女性消費群體，自然也可以收獲其他年齡段的人群。
再過幾年，我們就會研究00后、05后，變化才能帶來機會。
據觀察，85后和95后有本質的變化，主要有三方面：
第一方面，70年代，中國獨生子女政策開始推出，85后是獨生子女1.0，95后則是獨生子女2.0，是獨生子女生的獨生子女，他們既沒有哥哥姐姐弟弟妹妹，也沒有叔叔阿姨伯伯。因此，他們特別孤獨，閨蜜和寵物成為他們到25歲最重要的伙伴。
第二方面，85后溫飽，95后小康；85后強調性價比，95后則看重好看、好玩。對于85后，加量不加價、包裝越大越好；但這并不適用于95后，小包裝更受歡迎，產品的好看和好玩比好用還重要。如今，我們做投資時會思考，這個產品成圖率怎么樣？拍照的可曬性怎么樣？
第三方面，85后是PC互聯(lián)網的原住民，95后是移動互聯(lián)網的原住民。85后跟著互聯(lián)網長大，是PC互聯(lián)網原住民；95后十年后是2010年，中國移動互聯(lián)網的元年，他們是最純粹的移動互聯(lián)網原住民。
相對快消+相對耐用
先把人群想明白，再想 “貨”方面，我們今天只提了新品牌，其實還不夠，從投資和創(chuàng)業(yè)的角度看，我們認為最重要的不是新品牌，而是新品類——之前不存在的品類，比如自熱食品、電子煙、盲盒等。在過去5年，95后推動了新品類的誕生，從投資角度，我們更看好對創(chuàng)業(yè)者機會更大的新品類。
在快消和耐用品方面，我們關注頻率和UP值兩個因素。絕對耐用品和絕對快消品，我們都不太看好，一類是高客單價的絕對耐用品，例如冰箱、洗衣機、空調；一類是低客單價的絕對快消品，消費頻率高的日活產品，例如每天喝的、吃的。
我們更看好相對快消和相對耐用品，尤其相對快消，即不一定每天都要吃的周或月產品。例如莫小仙、咖啡等在中國都屬于相對快消。相對耐用也很火，例如很多消費電子產品、內衣、運動服等，都屬于每半年到一年更換一次，客單價為幾百、不過千。我們認為，“人、貨、場”的“貨”最大的機會和機遇，是相對快消和相對耐用品。
如何擁抱“高大上“？
什么是“高大上”？設高目標、發(fā)大愿望、要上速度。
如何擁抱高大上呢？首先是定位，一方面，從市值到財務觀察。不應該說資本市場永遠存在泡沫，如果千億公司30、40億利潤，以新消費領域比較健康的利潤率10%來說，則應該有300、400億的營收。
另一方面，從財務到業(yè)務，要問賣了多少件產品、服務了多少人群能夠實現(xiàn)300、400億營收？再從業(yè)務到市場，我們的目標是從市場做檢驗，檢驗市場能否容納體量公司，如果能容納，再考慮組織保障怎么快速達到目標。
舉一個例子，鍋圈食匯，當時我跟創(chuàng)始人說做千億市值的規(guī)劃，我說：如果做30、40億利潤，你利潤率大概多少水平？創(chuàng)始人有初心、做產品要好吃不貴，堅持6%的凈利潤率。要做600億的營收，6%的凈利潤率有36億利潤率，這就是從市值到財務。
定位好以后，需要考慮什么樣的組織能夠保證這一切快速實現(xiàn)。所以路徑就是，市值到財務，財務到業(yè)務，業(yè)務到市場，市場到組織。
很多企業(yè)有高目標很好，但是要把高目標變成大愿望，還要上速度。如何上速度呢？商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)場上提倡兵貴神速，有先進的武器、能打的鐵軍。武器就是技術，鐵軍就是組織。所以，我們經常問自己兩個問題，我們上速度，有沒有做到擁抱新技術？有沒有做到擁抱組織變化？
上速度有一個方法論，“由終為始壓力測試”?！半p十一”是全年最大的壓力測試，這個時候，所有部門的問題，包括IT、物流、客服、供應鏈、商家準備培訓等都通過“雙十一”壓測壓了出來。
很多企業(yè)不太會做壓力測試，像開車一樣順著開，今年漲50，明年漲70；這個月開50個店，下個月開70個店。其實，企業(yè)組織就像一輛車，漏油還有漏油，到底存在哪些短板，都是在壓力下壓出來的。
比如，滬上阿姨、鍋圈食匯和格樂利雅等品牌，在投資前4年-7年，這些品牌都是以開店為代表的?！皦簻y”就是提問這些品牌——每個月開300家店可以嗎？聽罷，他們團隊馬上差點從椅子上掉下去，怎么可能呢？
這其實不是萬惡的投資人在提考核目標，而是我們今天壓測一下，每個月開300家店的情況下，每個部門提四個觀點。
第一個，定性談困難，比如說供應鏈需要多少牛肉羊肉卻找不到，培訓部說需要多少店長。
第二個，定量談困難，既然已經知道每個月新開300個店，知道缺多少牛羊肉、多少店長，那么，品牌每個月支持開300個店的能力是什么？
第三個，提政策需求，要資源、要錢、要人、要時間。
第四個，當資源和政策到位時，部門多長時間能夠完成任務。
每個部門一張白紙，寫上面四個觀點，最后我們把時間表統(tǒng)一一下，太快的部門希望慢一點，太慢的部門希望快一點，最后6個月，所有部門忘記每個月開300個店的任務，但是記住部門的這張紙，每個月回來復一次盤，互相別掉鏈子。
6個月后，鍋圈食匯已經穩(wěn)定在300個店一個月上，且再沒有掉下去。滬上阿姨去年11月投資了1000家店，現(xiàn)在已經超過3000家了，8個月2000家店，也穩(wěn)穩(wěn)站在300個店一個月的水平，這是我說“高大上”——高目標、大愿望、上速度。
新消費有哪些打法？
在這個時代，當我們看清楚新消費的趨勢、變化后，從創(chuàng)業(yè)者角度看，新消費有哪些打法呢？
首先，我們把產品分為電商友好型、電商非友好型和電商中立型。一箱水是電商友好型，因為消費者不可能到門店一箱一箱扛水，更可能通過電商買這一箱水；一瓶水則是電商非友好型，因為消費者買一瓶一般直接去便利店或自動販賣機，而不應該通過電商解決一瓶水的渴望。在這個意義上，所有品類都可以如此分類。
其次，分類角度，我們做的是純產品品牌型、還是純渠道型、還是產品和渠道合一型。今天最看好的是，盡一切可能做產品和渠道合一型。純渠道是電商非友好型，電商非友好型品類可以做純渠道，大部分產品應該考慮產品和渠道合一，這是最保證用戶體驗的方法，也是把產品利潤和渠道利潤都抓在自己手上的唯一辦法。
嘉御基金走過十年來，與別的投資機構不一樣，我們不僅投后賦能型，還投錢和創(chuàng)始人一起共創(chuàng)。因此，我們收獲了很多千億市值公司，也和一些新消費企業(yè)總結出了一些成功的打法和方法論。
第一，消滅淡季。只有淡季思維，沒有淡季市場。企業(yè)最怕淡季，房租付著，設備鋪著，工資付著，但是沒有收入。什么是淡季？鍋圈食匯有很多優(yōu)點和一個知名缺點，即夏天吃火鍋的少。
今年，鍋圈食匯在央視投放了小岳岳代言的廣告，平衡了火鍋的淡季市場，基本消滅了淡旺季。奶茶正好相反，夏天是旺季，冬天是淡季，滬上阿姨在冬天時，推出五谷雜糧茶、血糯米茶等熱飲茶，完全消滅了淡旺季。
淡旺季不僅僅是一年四季，對于格樂利雅而言，結婚一年四季沒有區(qū)別，但是消費者大多在周末結婚，北方是周末的白天，南方是周末的晚上。因此，周一到周五場地空著，可以辦謝師宴、辦企業(yè)的客戶答謝會等。
淡季有一年四季，有一周淡天，甚至很多企業(yè)會考慮一天的淡時，一天、一周、一年的淡季都屬于要被消滅的。很多創(chuàng)始人習慣了行業(yè)的淡旺季，其實不行。
第二，器材+耗材的結合。例如悅客電子煙，煙桿是器材，煙袋是耗材；素士電動牙刷，牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材。買器材牙刷桿，一年可以消費六個牙刷頭，這些產品是天生的器材+耗材。
另外，素士的電吹風，電吹風是器材，精油噴頭、發(fā)膜等是耗材料。如今女士們天天洗頭，頭發(fā)越來越干，需要噴精油和膠原蛋白。去年，大量電吹風的銷售，拉動了耗材的消費，一年300多的電吹風，拉動了300多塊錢的耗材——一個噴頭用兩三個月80塊，一年貢獻4個噴頭300多塊錢。
“器材+耗材”是新消費的業(yè)務模式，能做到徹底改變。反過來，做耗材也要考慮器材，比如說鍋圈食匯夏天要做烤串、擼串，很多家里沒有器材，于是就做了一個毫無油煙的燒烤架，支持家庭燒烤。這個器材幾乎不要錢，沖擊1000塊就送，目的在于用器材帶動耗材的消費。
第三，新消費產品的打包傾向于小包裝、多組合。前面講到，85后喜歡加量不加價，包裝越做越大，現(xiàn)在年輕人則愿意體驗新東西。例如鍋圈食匯推出的肉串，比別人小，本來一串六塊肉現(xiàn)在變成三塊，本質上體現(xiàn)了小包裝、多組合。
向“宗教”學習，成為一個偉大的品牌
我們可以向“宗教”學習做品牌。人類三大宗教歷史悠久，最年輕的公元600年左右就誕生，已有1500年的歷史；宗教都有大量用戶，三大宗教都有幾億、甚至十幾億忠誠用戶，黏性最強，不用營銷。
總結一下，要把一個品牌做得像宗教一樣。
其一，任何宗教都有符號，十字架是基督教，星月是伊斯蘭教，萬字是佛教。類似的，你看到被咬掉一口蘋果，即便下面沒有文字，也馬上就知道是蘋果。
其二，做好宗教需要有教堂或圣殿，全球旅游經常會看到高聳入天的教堂，蘋果的旗艦店也是一個道理。一個品牌就像一個宗教，不可能只有一個大教堂，也會有很多鄉(xiāng)村小教堂。所以品牌一定要給粉絲便利性的“小教堂”或“圣殿”。
其三，需要一個品牌故事，很多有品牌沒有故事，講不出品牌故事來。
其四，員工和店長應該是神父、牧師、傳教士。10幾年前，迪卡儂進中國時給我留下深刻的印象，因為它要求每個員工，無論是收銀員還是副總裁，必須會一項體育運動，否則不能入職，作為一個體育用品品牌，它的每個店長和員工必須是這個產品和行業(yè)的忠實粉絲和用戶。泡泡瑪特也一樣，每一個員工和店長都是粉絲，粉絲服務粉絲，比培訓管用。
其五，儀式感，非常重要。基督教每個禮拜都要做禮拜，算是“周活用戶”；佛教相當佛系，隨緣吃素，一月、一年吃都行；伊斯蘭教是誕生最年輕的品牌，必須異軍突起，伊斯蘭教徒每天都要朝拜，每天打卡4次，飲食規(guī)定嚴格，紀律性最強，但是本質上，都是一種儀式感在驅動。
其六，塑造教主。很多品牌創(chuàng)始人就像教主一樣，喬布斯，蘋果教教主；雷軍，小米教教主。
前五條必須要做的，最后一條可有可無。譬如蘋果，它符號感強烈；全球大的玻璃透明旗艦店都是蘋果的圣殿，當然它也有很多小店；蘋果的品牌故事也非常豐富；蘋果每個店的店長和店員就是傳教士，果粉都是布道者；蘋果也很有儀式感，每年每次的發(fā)布會；蘋果當年也有教主，現(xiàn)在變成了無教主的品牌。
向宗教學習，把這些好方法學過來。宗教又具有可持續(xù)性，它能夠存在這么多年，最重要的是它的利他精神，即發(fā)大愿。
所以，我們不僅要向宗教學表面的道，更要向宗教學習核心，即一個好品牌一定具備利他的大愿望。如果把這個也做到，那我們就不僅是一個大公司，還有機會成為一個偉大的公司；不僅是一個大品牌，還有機會成為一個偉大的品牌。