文 | 銀杏財經(jīng) 普子胥
王鳳英舉起了酒杯。
被寄予厚望的MONA上市即大定，小鵬汽車銷量提振有望，喜悅的氣氛難得涌入了這家近年來不平靜的車企。于是，慶功會上，何小鵬給久未露面的王鳳英遞過一杯酒。
舉起這杯酒，王鳳英說：“這么多年中，遇到過很多的大事兒，但是MONA這件事對我來說……”
話到一半，她停了下來，原本想要說的又咽了回去，旋即結(jié)尾：“可見對它的重視！”
三十多年來，“鐵娘子”王鳳英的造車生涯幾乎一往無前，沒有停滯。她21歲加入長城，從銷售干到總裁，曾一手將長城推上中國皮卡和SUV榜首，戰(zhàn)功彪炳，一路見證了長城汽車的輝煌起落。
53歲，她加入小鵬，再次出任總裁。于是，人們看到，她造車三十多年來第一次喝酒，舉杯停頓的這一下，或許是再雷厲風(fēng)行的人，面對變革的百轉(zhuǎn)千回，也難免偶有躑躅。
2023年1月底，王鳳英臨危受命，在小鵬汽車開始了一場從銷售渠道變革、內(nèi)部反腐、組織調(diào)整、供應(yīng)鏈管理等在內(nèi)大刀闊斧的變革。在何小鵬一句“她主內(nèi)，我主外”的總結(jié)下，王鳳英事無巨細(xì)，狠抓到底。
2024年8月底，售價11.98萬的MONA M03一經(jīng)上市，小鵬汽車掀起低價旋風(fēng)：52分鐘大定破萬，48小時訂單破3萬，周累計大定破6萬臺?，F(xiàn)在，數(shù)據(jù)還在繼續(xù)走高。
苦盡甘來的不止是酒。
王鳳英剛?cè)肼毿※i時，曾豪言萬丈：“三年小鵬銷量達(dá)百萬級別，五年小鵬市值達(dá)千億美元”。
如今，春風(fēng)久違襲人，王鳳英距離在小鵬再造一個新長城，似乎僅一步之遙?？梢徊街b，又絕不容易。
王鳳英，一個敢摔杯子的人
王鳳英空降小鵬前，何小鵬急需一個敢于摔杯子的人。
2022年，小鵬汽車幾乎四面楚歌，交付量同比腰斬，不再是新勢力銷量冠軍。同年，同樣被寄予厚望的小鵬G9上市，其30.99萬高定價與低性價比，引發(fā)眾怒，4個月只賣出7000輛。
定價偏高，缺乏競爭力只是問題的表象。
此前，大眾 CEO 曾與何小鵬一同吃飯，閑談中，大眾 CEO 直言不諱地說，他們拆解了小鵬的 G9，車很好，可如果雙方從上汽供應(yīng)鏈采購?fù)粋€零件，小鵬要比大眾多花不少錢。成本的失控，往往指向企業(yè)內(nèi)部采購人員的權(quán)力尋租，也就是腐敗。小鵬G9失利后，原本負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理和采購業(yè)務(wù)的聯(lián)合創(chuàng)始人何濤離開了崗位。同年底，公司對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門整合，原供應(yīng)鏈服務(wù)部、營銷服務(wù)采購部及零部件采購部合并為采購部，由時任小鵬汽車副總裁李豐負(fù)責(zé)，只為降本增效。
一年后，小鵬內(nèi)部供應(yīng)鏈的反腐調(diào)查結(jié)果公示結(jié)果一出，李豐停職，被警方帶走。
產(chǎn)品定位的失敗或許可以接受，可隊(duì)伍的失序、混亂、甚至觸及紅線，為非作歹，則讓老好人何小鵬終于震怒。
2022年底，何小鵬痛心地談到：“原來總裁室四個人都犯了很多錯誤，其中我，何小鵬是最多的，所以自我顛覆首先從頂層開始?！?/p>
某種程度上說，一臺車上萬個零部件，一家公司上萬名員工，要想緊密串聯(lián)在一起，本就不能單靠技術(shù)和愿景。無論是標(biāo)榜技術(shù)，還是營銷至上的車企，誰都無法在競爭中靠著優(yōu)勢逃課。
形勢刻不容緩，變革勢在必行。于是，紀(jì)律、原則、更有效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，成為了2023年小鵬汽車變革的關(guān)鍵詞。
空降到小鵬汽車的2023年，王鳳英無疑是帶著艱巨的任務(wù)：從營銷渠道、產(chǎn)品規(guī)劃、供應(yīng)鏈等，推出一系列降本增效舉措，“砍”人、“砍”店、“砍”腐敗，開始了雷厲風(fēng)行的變革。
渠道上，手握諸多汽車經(jīng)銷商資源的王鳳英，推出了“木星計劃”，砍掉了不少效率低下的直營門店，提高了經(jīng)銷商占比，旨在用經(jīng)銷商模式逐步替換過往的直營模式，以降低運(yùn)營成本，提高市場覆蓋率。
彼時，該計劃為小鵬引入了160多家經(jīng)銷商，新增覆蓋40個三線甚至更低線的城市。到了2024年6月底，小鵬汽車實(shí)體銷售網(wǎng)絡(luò)已累計達(dá)611家門店，其中約七成為經(jīng)銷商門店。
“銷售渠道在總裁王鳳英的帶領(lǐng)下，正在進(jìn)行一場脫胎換骨的變革，我相信會使整個體系更加高效靈活，渠道有更快的擴(kuò)張速度，并面向更多三四線城市。”何小鵬曾談到。
不僅如此，在傳統(tǒng)車企一線摸爬滾打三十多年的王鳳英，對成本有更深的體悟。在她梳理采購渠道后，人們很難再看到，同一款小鵬汽車上可能搭載幾家不同供應(yīng)商電池的狀況。供應(yīng)商穩(wěn)定后，小鵬汽車還聯(lián)合大眾汽車共同采購，訂貨規(guī)模提升的同時大大降低了成本。
“王鳳英知道海運(yùn)滾裝船價格比集裝箱便宜，也清楚座椅的合理成本價應(yīng)是多少?！闭劦酵貘P英的“懂行”，何小鵬曾表示，她一眼就就能看出車的沙發(fā)，到底值多少錢。
于是，隨著渠道和采購變革有條不紊地進(jìn)行，何小鵬也在加強(qiáng)王鳳英的“集權(quán)”，讓其擁有更多權(quán)限。
一個直觀的案例是，2023年，小鵬的多名高管權(quán)限被壓縮，何小鵬不斷配合王鳳英進(jìn)行中高層人員改組調(diào)整，公司里的“老人”幾乎全部肅清。
2023三季報時，何小鵬甚至曾開了一個“地獄”玩笑：“小鵬上市公司的財報有12個高管，在今天還剩下來的高管只有2位?！?/p>
這一場曠日持久的人事調(diào)整，幾乎上不封頂。實(shí)際上，一年時間里，包括創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在內(nèi)（例如聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩、何濤從“核心管理團(tuán)隊(duì)”退出，新身份為“終身榮譽(yù)”成員）數(shù)名核心高管先后離開小鵬。變動后，小鵬汽車“核心管理團(tuán)隊(duì)”的權(quán)力，幾乎集中到了何小鵬和王鳳英手中。
深度調(diào)整的2023年，小鵬汽車終于開始回血：2023下半年銷量開始回升，月銷一度突破兩萬輛。其2023年度銷售、一般及行政開支為65.6億，較去年66.9億減少了1.9%。
長城時代的路徑依賴
“‘痛并快樂著，敢想敢做到’是小鵬人在2023年真實(shí)的寫照?！?/p>
2024年的開工信里，何小鵬總結(jié)了公司2023年在組織、業(yè)務(wù)、經(jīng)營等方面調(diào)整，轟轟烈烈的變革下，痛苦和收獲成為了這家公司2023年的關(guān)鍵詞，也對王鳳英工作給予了充分肯定。
一年時間，王鳳英對小鵬汽車至上而下，進(jìn)行了一場“全身治療”，事無巨細(xì)，親力親為。對王的行事風(fēng)格，何小鵬評價為： “可以去試錯，但一定要快速反饋，讓一件事情石沉大海是她最無法接受的。”
事情本該朝著好的一面走下去，2024年初，王鳳英本該喝上慶功酒。
可2024年新能源市場殘酷，不看廣告看療效，往往會擊碎一家車企的自嗨。
這一年，新能源市場衡量一家車企、一個領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)并不性感，一切都在圍繞著銷量比拼：誰規(guī)模大、誰拳頭就硬、誰聲音就可以更大。
造車正演化為一場全面充分的競爭，車企的任何一個短板都會被放大，成為勝負(fù)手。
2024開年后，小鵬汽車銷量的短板再次暴露：在G6的勢能短暫釋放后，小鵬汽車缺乏后勁，月均銷量從2萬多下降到1萬左右，增長乏力。
此時的王鳳英，也開始遭受非議。
其中之一，就是王鳳英是否對長城時代在銷售渠道和定位產(chǎn)品上的成功，產(chǎn)生了過度的路徑依賴。
1991年加入長城汽車的王鳳英，兩年后，就被破格提拔為銷售總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)長城汽車的銷售工作。
隨后的1996年，在幾乎是長城汽車的“立國之戰(zhàn)”上，王鳳英開啟渠道變革，拋棄了長城以往代銷模式，借用從家電領(lǐng)域借鑒來了經(jīng)銷商模式，不壓貨、快回款、買斷包銷，激勵經(jīng)銷商的積極性，成功將長城第一代自研皮卡迪爾通過4-6萬高性價比，迅速打開銷路。
投產(chǎn)兩年后，迪爾皮卡一躍成為全國銷量冠軍。
大約三十年后，王鳳英在小鵬汽車重啟了類似的渠道變革。
可王鳳英主導(dǎo)下的“木星計劃”，并非一帆風(fēng)順。例如，2024年初小鵬銷量下滑后，多家媒體報道，小鵬汽車要求經(jīng)銷商壓庫存，每月需采購目標(biāo)銷量的一半。小鵬汽車也對消息進(jìn)行了確認(rèn)，稱要求經(jīng)銷商“壓”庫存是為了更快地交付，提高效率。
不過，到了今年 6 月，王鳳英掌舵的“木星計劃”再次遇到困境。彼時，多方消息證實(shí)，由于內(nèi)部顧慮和經(jīng)銷商的阻力，批售模式至今僅在小范圍內(nèi)進(jìn)行灰度測試，難以在全國范圍內(nèi)推廣。
值得玩味的是，自從王鳳英與魏建軍這對老搭檔分道揚(yáng)鑣后，長城汽車到了2024年，開始大踏步嘗試直營模式，與王鳳英的主張截然相反。
此外，先前小鵬汽車中高層人員的密集變動的同時，王鳳英的“舉賢不避親”，也成為輿論關(guān)注的一大重點(diǎn)。2024年開年，原長城汽車制造總經(jīng)理張利接替退休的制造副總裁蔣平，前里斯戰(zhàn)略咨詢高級顧問江子楊負(fù)責(zé)小鵬產(chǎn)品規(guī)劃。這次調(diào)整涉及到的新人：張利，是王鳳英的丈夫，也是在長城汽車的老同事。江子楊則是王鳳英短暫掛職機(jī)構(gòu)的同事。
在密集的人事調(diào)整后，2024的小鵬的銷量卻難言優(yōu)秀。其中，在G6上的“臨陣換將”，也成為一個謎團(tuán)。事實(shí)上，2023年初王鳳英在加入小鵬后，G6已經(jīng)在研發(fā)。經(jīng)歷了G9的滑鐵盧，這款車對小鵬扭轉(zhuǎn)頹勢格外重要。對此，“主內(nèi)”的王鳳英要賣好G6，成為了工作的一個重點(diǎn)。
幾乎是同一時間段，原吉利旗下新能源汽車品牌雷達(dá)汽車首席業(yè)務(wù)增長官易寒加盟小鵬汽車，負(fù)責(zé)市場和公關(guān)業(yè)務(wù)，向同樣履新不久的王鳳英匯報。彼時，G6上市時，易寒在上海、成都車展、車友會上極力營銷，G6一度成為小鵬的爆款車型。
然而，不知出于何種考慮，到了12月，王鳳英主導(dǎo)了一輪組織架構(gòu)調(diào)整后，已被提為副總裁的易寒“以家庭原因”離職。對此，有媒體消息稱，變動原因，在于王鳳英認(rèn)為過去一年的工作并沒有達(dá)到預(yù)期。
定位不清，不破不立為什么難？
2022年，離開長城的王鳳英，和里斯戰(zhàn)略定位咨詢合作推出了一份《全球新能源汽車品類趨勢研究報告》，開始創(chuàng)業(yè)，投石問路。
對小鵬汽車，王鳳英及其團(tuán)隊(duì)，在報告中指出了兩個隱患：
一是，缺乏清晰的主干品類，無法回答“我是誰”。小鵬車型覆蓋了轎車和SUV，價格覆蓋15萬元-40萬元區(qū)間，可產(chǎn)品認(rèn)知模糊，難以在消費(fèi)者心中建立品類感。
二是，小鵬汽車的智能特性不夠明顯，也沒有形成壁壘和差異，同樣難以建立起消費(fèi)者認(rèn)知。
問題似乎直指痛點(diǎn)，這或許也是小鵬汽車吸納王鳳英的重要原因之一。
事實(shí)上，王鳳英三十年多年長城汽車職業(yè)生涯中，既有銷售渠道變革的豐富經(jīng)驗(yàn)，還有定位理論的成功背景。
僅從產(chǎn)品邏輯上說，長城汽車曾經(jīng)的車型設(shè)計思路，往往是聚焦各品類、各場景后，去結(jié)合圈層，爭奪品類第一，一舉打開銷量。例如，聚焦越野的坦克，合資性價比平替的哈弗，都在一定時間段內(nèi)大獲成功。
彼時，王鳳英的長城定位的不敗案例，被行業(yè)津津樂道。
然而，在長城皮卡和哈佛取得成功后，長城繼續(xù)延續(xù)產(chǎn)品設(shè)計的思路，意圖在更多垂類，批量化復(fù)制成功。然而，路徑依賴的陷阱出現(xiàn)了。
彼時的長城，在中高端SUV、硬派越野SUV與女性純電等細(xì)分市場產(chǎn)生了魏牌、坦克與歐拉等三個全新的子品牌，可這多品牌推出，勢必分散力量。受此影響，一些定位不清、取名復(fù)雜、甚至內(nèi)部互相對打、爭奪資源的車型開始出現(xiàn)。
刻舟求劍般迷信“定位”理論，加上新能源市場調(diào)研客戶、理解需求，C to B反向造車的大趨勢共同作用下，長城汽車開始掉隊(duì)，本該深耕的長城皮卡和哈佛也喪失統(tǒng)治地位?；蛟S，這也是令王鳳英離開長城汽車的原因之一。
加盟小鵬汽車后，她也順勢將定位理論帶到了小鵬。某種程度上說，王鳳英加入小鵬汽車前，這家車企的產(chǎn)品線確實(shí)較為混亂，定位確實(shí)必須。
例如，其首款G3為小型SUV，主打低端市場，可隨后又推出P7與G9，則分別主打中端以上市場的中大型轎車與SUV車型，再加上主打中低端市場的緊湊型轎車車型P5，以及主打中高端市場的中大型MPV產(chǎn)品X9。
于是，人們可以看到，作為一家積淀不算深的初創(chuàng)車企，小鵬汽車的產(chǎn)品范圍幾乎無所不包，涵蓋了轎車、SUV與MPV，在尺寸上涵蓋了小型、緊湊、中型與中大型四個類型，更直接導(dǎo)致了在消費(fèi)者心智中的混亂。
相較于理想、蔚來的戰(zhàn)略定位，小鵬則更加模糊：例如，理想聚焦家庭用車，不斷衍生車型；蔚來聚焦高端純電，品牌力得到沉淀?？尚※i的智能化優(yōu)勢，則在大量分散、不具有延續(xù)性的多款車型作用下，逐漸分散。
然而，更大的問題在于，在加入小鵬汽車一年多時間里，王鳳英的核心命題，絕不僅僅在于內(nèi)部調(diào)整，更在于幫助小鵬汽車：回答我是誰？和別人有什么區(qū)別？
不過，一年多過去，外界期待王鳳英對小鵬汽車帶來更加清晰準(zhǔn)確的定位，似乎沒有出現(xiàn)。在需要大刀闊斧對小鵬產(chǎn)品復(fù)雜產(chǎn)品線進(jìn)行精簡時，王鳳英似乎也陷入了猶豫。
或許，不破不立之所以難，往往是因?yàn)槠?，損失的是利潤、是地位，要想立，又往往伴隨著不確定的風(fēng)險。
值得注意的是，雖然當(dāng)下MONA已然大定，不過，小鵬汽車對其戰(zhàn)略的搖擺，也顯露出小鵬汽車一直以來的遲疑：先前，小鵬主品牌還沒有做深做透時，小鵬汽車則推出了子品牌MONA，在確定雙品牌戰(zhàn)略后，小鵬汽車又重新否定了該策略。
好消息是，當(dāng)下，隨著小鵬不再將MONA單獨(dú)剝離，重新劃歸為小鵬的一個系列?？商魬?zhàn)也在于，MONA的成功，并不足真正扭轉(zhuǎn)小鵬橫跨轎車、SUV與MPV，定位不清造成的歷史遺留問題。
王鳳英的酒杯，還不能放下
過去數(shù)年，規(guī)模效益決定了一家車企的生死。
一旦車企銷量上揚(yáng)，技術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈等成本會逐漸分?jǐn)偅呺H成本就會迅速下滑，利潤指數(shù)級增長；而車企在上游供應(yīng)鏈體系中則更具話語權(quán)，產(chǎn)能能夠充足保證，消費(fèi)者信賴其市場保有量，也會傾心購買，從而形成良性循環(huán)。
一個直觀的例子是，上世紀(jì)首創(chuàng)流水線生產(chǎn)法后，福特汽車年產(chǎn)量從1萬輛迅速突破到10萬+輛。其他汽車動輒兩三千美元的售價，福特只賣850美元，但其仍能具有較高的利潤。到了1927年，福特推出的T型車，售價更是低至290美元，福特在美國的市場占有率接近50%。
2020年，特斯拉股價上漲了743％，實(shí)際源于其超50萬銷量，終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。隨著產(chǎn)能的提高，規(guī)模效應(yīng)凸顯，以及全球?qū)ζ嚠a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的估值期待，特斯拉的市值節(jié)節(jié)攀升，一度成為全球雷電法王。
從這一點(diǎn)上說，王鳳英主政下的小鵬汽車，2023年解決了內(nèi)部效率、成本、人員純潔性后，小鵬汽車苦練內(nèi)功一年多，具有了一戰(zhàn)之力。
可問題在于：和誰一起，去向何方，是兩個同等重要的命題。過去一年里，小鵬汽車的銷量始終在起起伏伏：2023年上漲，2024年又重新下跌。此時，小鵬汽車的銷量，并不足以讓其平穩(wěn)進(jìn)入決賽圈。
MONA M03發(fā)布會上，何小鵬談到，目前中國整車企業(yè)約為40家，再經(jīng)過10年的競爭和淘汰，主流汽車品牌的數(shù)量會縮減至7家。如果想成為這7家之一，就必須在未來10年，實(shí)現(xiàn)年銷10萬輛AI汽車：“這是決賽的入場券”。
這或許也是王鳳英慶功宴上，舉杯躑躅，話難出口的一個原因。
今年前8個月，小鵬汽車?yán)塾嬩N量為7.7萬輛，同比增長17%，僅達(dá)到全年銷售目標(biāo)28萬輛的27.6%。與此同時，新勢力車企如理想、蔚來、零跑，同期銷量分別實(shí)現(xiàn)28.8萬輛、12.8萬輛、13.9萬輛，遠(yuǎn)超小鵬。
此外，小鵬汽車2024年半年報顯示，公司上半年凈虧損26.5億元，盡管同比大幅收窄，可仍然處于持續(xù)虧損的狀態(tài)。
此時，擔(dān)負(fù)起銷量重任的MONA，或許是王鳳英一次輸不起的賭局。
數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)油車市場10~20萬價格區(qū)間，往往能占到市場40%以上份額。
在新能源汽車領(lǐng)域，這一黃金市場的屬性也同樣存在：乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，2022年全國乘用車10-15萬元價位是銷售車型的核心主力市場，銷量占比達(dá)到了33%。2023年，中國10-15萬元車型市場份額約為34%。
不過，一家車企瞄準(zhǔn)大眾市場，并不意味著就直通爆款，定位為主流價格區(qū)間，也并非意味著銷量大增。
盡管當(dāng)下，MONA取得了大定，但在同級別市場，小鵬仍需要面臨“價格屠夫”比亞迪全方位的競爭。
數(shù)據(jù)顯示，10萬-20萬元價格區(qū)間是比亞迪和傳統(tǒng)車企的主場。根據(jù)中汽數(shù)研數(shù)據(jù)，今年上半年，比亞迪在該區(qū)間的銷量達(dá)84.67萬輛，占據(jù)18%的市場份額；大眾汽車以10%的市場份額占據(jù)第二位。
此前，余承東曾表示，相比比亞迪自有供應(yīng)鏈和海量部件制造帶來的超低成本能力：“我們不具備低成本的能力，做30萬元以下的車，現(xiàn)在都是虧的，只能做30萬元以上的，20萬元以下的車型等將來具備成本能力的時候再做”。
因此，如何化爆紅為長紅，也是小鵬汽車——尤其是在G6短暫成功又疲軟后，留給王鳳英的一道熟悉但困難的問題。
對小鵬汽車來說，王鳳英加入后一年內(nèi)部調(diào)整的紅利期正在過去。而對王鳳英來說，真正的挑戰(zhàn)在于，除了MONA，小鵬汽車還需更加凝聚自身產(chǎn)品在用戶心中的感知，打造出差異化、系統(tǒng)化的競爭力，或許才能真正破局。
查理芒格曾表示：問題想透了，問題就解決了一半。而下半句則是，要把事情想清楚，其實(shí)特別難。
加入小鵬時，王鳳英曾立下了一個激進(jìn)的目標(biāo)：“三年小鵬銷量達(dá)到百萬級別，五年小鵬市值達(dá)到千億美元?！?/p>
為此，她的酒杯，還不能放下。