文 | 刀法研究所 星志
編輯 | 栗子
蔚來創(chuàng)始人李斌沒有在小紅書注冊賬號，但小紅書上到處是他，和他創(chuàng)立的蔚來的影子。
在小紅書上，蔚來詞條下有 78 萬+條筆記，僅次于比亞迪（193 萬+）和特斯拉（188 萬+）和理想汽車（85 萬+）。另外三個品牌累計交付量遠(yuǎn)高于蔚來，這意味著蔚來在小紅書渠道投入資源遠(yuǎn)超競對。
這些筆記一部分來自官號，一部分來自用戶，但更多來自一線銷售。
據(jù)刀法了解，蔚來對小紅書渠道的重視，始于 2023 年初。彼時特斯拉掀起價格戰(zhàn)，蔚來在一眾車企中受沖擊最為明顯——銷售端，定位高端的蔚來不愿降價，主力 SUV 車型 ES8、ES6、EC6 均在改款期，交付量受到影響；成本端，技術(shù)研發(fā)、一個主品牌+兩個子品牌車型開發(fā)、換電站等都是剛性投入，公司短期業(yè)績承壓明顯。
焦慮在公司內(nèi)外不斷蔓延。
對內(nèi)，2023 年二季度，李斌曾對員工表示：“如果工作不力，2024 年可能就又會成為 2019 年?！?019 年全年，蔚來裁員、車輛自燃、股價暴跌、融資受阻等一系列負(fù)面消息層出不窮。對外，信奉長期主義，習(xí)慣把蔚來宏大超前布局掛在嘴邊的李斌，開始在公開場合頻繁提及銷量、銷能等話題。
活下去的本能，以及李斌對銷量的關(guān)注，驅(qū)使?fàn)I銷團隊四處尋找增量，此前不受重視的渠道被重新放到臺面考慮，其中也包含小紅書。
在蔚來入局前，業(yè)內(nèi)鮮有人認(rèn)為汽車這樣高客單價、重決策、長鏈路的品類，能在線上跑通種草——轉(zhuǎn)化鏈路。
但目前有 1200+ 蔚來銷售人員活躍在小紅書、抖音。據(jù)刀法了解，部分養(yǎng)號成熟的門店，線上留資用戶的鎖單占比已經(jīng)能穩(wěn)定在 25% 左右，且 CPL（線索成本）、CPK（鎖單成本）持平甚至略低于垂媒等傳統(tǒng)渠道。
這也引出了三個問題：
蔚來為什么選擇小紅書作為銷量破局的關(guān)鍵？
蔚來是如何在小紅書上“墾荒”的？
蔚來模式是否可以復(fù)制？
價格戰(zhàn)下的自救嘗試
蔚來的線上營銷體系被概括為“KOS 模式”。如果用一句話來解釋蔚來 KOS（Key Opinion Sale），就是“銷售去線上賣車”。
一位資深 Fellow（蔚來顧問，即一線銷售）向刀法講過一個故事：疫情期間，門店線下經(jīng)營受阻，有 Fellow 嘗試在線上賣車，效果很好，消息層層上傳，李斌遂拍板推行。
一位接近蔚來 KOS 項目部門的人士否認(rèn)了這一說法?！耙咔槠陂g銷售的嘗試是散點的、不成體系的，”他說，“商業(yè)沒那么多巧合和浪漫，尤其是在重運營的汽車銷售領(lǐng)域?！?/p>
該人士表示，KOS 體系的建立，是一項科學(xué)、復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。據(jù)刀法了解，蔚來品牌部門在嘗試了多種鏈路、不同內(nèi)容的排列組合，將成本壓降到可接受范圍內(nèi)以后，高層才拍板與平臺合作，大舉進入線上渠道。
實際上，過去車企并非與小紅書等線上渠道絕緣。品牌官方內(nèi)容會在小紅書進行分發(fā)，用戶也會在上面生產(chǎn) UGC 內(nèi)容，但品牌并不指望這些行為帶來銷量。
換言之，在車企眼中，小紅書是內(nèi)容場而非生意場。
車企不重視小紅書渠道有兩方面原因。一是彼時車企慣性是在購物中心開店，商圈自然進店用戶一度讓銷售疲于應(yīng)付?！白疃嗟臅r候，我們店每個月人均 10 單以上，醒來就是接用戶、帶試駕、談單子。”一位 Fellow 回憶道。
另一方面，即便在線上渠道中，小紅書也是成本最高的平臺之一?！爱?dāng)時（2023 年初）小紅書 CPL 至少在 1000 元以上，是垂媒的 5-10 倍?！币晃卉嚻笃放迫耸勘硎尽?/p>
改變的契機在 2023 年初浮現(xiàn)。
以 2023 年 1 月董潔首播為標(biāo)志，小紅書開始了新一輪商業(yè)化嘗試。其中，買手電商是“明線”，KOS 是“暗線”，小紅書有動力與愿意試水的品牌合作，跑通鏈路、壓降成本。
而當(dāng)時蔚來正處于車型換代“青黃不接”的階段，銷量優(yōu)先級已經(jīng)高于毛利率。此外，蔚來客單價本就高于大部分同行，渠道成本對毛利率的擠壓也相對較小。
共同利益推動下，2023 年一季度，蔚來成為首批試水小紅書 KOS 業(yè)務(wù)的車企之一。
蔚來最初的嘗試方向，是用公司區(qū)域賬號發(fā)布筆記，配合表單組件+金融政策獲客，CPL 超過四位數(shù)。出師不利后，蔚來轉(zhuǎn)向搜索場域定向?qū)ふ揖珳?zhǔn)用戶，CPL 降低 70%。
這一階段蔚來發(fā)現(xiàn)，雖然 CPL 高于其他渠道，但通過小紅書搜索留資的用戶，到店試駕率>30%，是垂媒的三倍以上?！捌囆袠I(yè)更看重的其實是后端成本，就是試駕到成交這塊的成本，從這塊來看，小紅書是劃算的。”一位蔚來員工表示。
小紅書的線索質(zhì)量高于其他渠道，這給了蔚來品牌部門繼續(xù)的信心。此時已經(jīng)是 2023 年二季度，車型換代工作即將完成，品牌部門需要在線上持續(xù)壓降成本，為三四季度大規(guī)模交付做準(zhǔn)備。
蔚來∩小紅書=社區(qū)+人群
品牌壓降線上渠道獲客成本通常有兩個方向：優(yōu)化鏈路和打磨內(nèi)容。
油車時代，車企與消費者的溝通鏈路簡單、直觀；電車時代，或者說互聯(lián)網(wǎng)背景的新勢力入局后，線上線下轉(zhuǎn)化鏈路逐漸多元化。
在社交媒體平臺，品牌內(nèi)容觸達用戶的鏈路如同人體毛細(xì)血管般復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)效率上的細(xì)微差異都會被鏈路放大，體現(xiàn)在線索成本上，這給鏈路調(diào)優(yōu)提供了參考。
全域營銷下，觸達鏈路是效率問題，讓用戶“看、選、購”的每一步體驗絲滑流暢，而每一步驟上看到的內(nèi)容，在攻破用戶心理防線上同樣關(guān)鍵。在嘗試中，蔚來總結(jié)出了“留資密碼 4S 公式”。
以蔚來 ET5 為例，在小紅書上搜索 ET5，連續(xù)四篇筆記分別對應(yīng) 4S 需求，吸引用戶留資、進店、下單。
據(jù)刀法了解，4S 內(nèi)容策略試點過程中，蔚來一度將小紅書渠道 CPL 降至 100 元以下，不僅低于其他線上渠道，也低于汽車行業(yè)表單 CPL 均值。
為什么蔚來能夠在小紅書上高效獲客？一位蔚來員工總結(jié)了兩個關(guān)鍵詞：社區(qū)、人群。
蔚來可能是國內(nèi)車企中對互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)理解最深刻的一家，而蔚來生活方式品牌 NIO Life，本質(zhì)就是蔚來為車主定制的買手電商。在玩社區(qū)這件事上，蔚來與小紅書同頻。
而在人群上，小紅書用戶以 90 后、更易接受新鮮事物、追求生活品質(zhì)、消費力強的一線城市女性為主。中金公司預(yù)測小紅書的核心用戶人群大概在 1.63 億人，這一數(shù)字與抖音等平臺不可同日而語，但勝在精準(zhǔn)。
市場監(jiān)測機構(gòu) SINOMONITOR 一份報告顯示，蔚來車主以年輕女性為主，且 83.9% 車主擁有大學(xué)本科學(xué)歷，年入 25-30 萬車主占比最高，整體畫像與小紅書人群高度契合。“不論是用戶審美還是經(jīng)濟實力，以及運營模式上，（蔚來和小紅書）都是高度契合的。”一位蔚來員工對刀法總結(jié)。
值得注意的是，用戶畫像和具體內(nèi)容中，“女性”一詞高頻出現(xiàn)。
在大眾刻板印象中，男性是汽車消費主力，在小紅書搜索蔚來并留資的用戶中，男性多于女性，但其中相當(dāng)一部分留資動作是女性促成的。
“女生在小紅書上對留資這件事有不信任感，其次像留資、詢價、下單過程很多由男生完成，但看車是兩個人，最后車也會寫女方的名字?！鼻笆鑫祦韱T工分析道。
女性在家庭用戶購車決策中權(quán)重并不低，且在豪車消費家庭中，女主人往往擁有“一票否決權(quán)”，這也是蔚來瞄準(zhǔn)小紅書這一藍海市場的原因之一，品牌在這里可以直接影響到?jīng)Q策用戶心智。
KOS 體系如何高效運作？
“蔚來將聚焦銷售能力提升......從 7 月開始，我們已經(jīng)開始全面提升我們的銷售能力，目標(biāo)達到每月鎖單 3 萬輛銷售能力?！?023 年 8 月底，李斌在蔚來二季度業(yè)績會上強調(diào)，同時他透露，8 月份蔚來線索和試駕數(shù)量創(chuàng)新高。
這背后自然有線上渠道的功勞。
去年 2 季度，蔚來初步跑通小紅書鏈路，開始擴大規(guī)模，但 CPL 很快反彈——最容易轉(zhuǎn)化的用戶池消耗殆盡，邊際成本隨之上升，蔚來需要新的內(nèi)容來吸引更多用戶。
于是，去年 8 月，蔚來與小紅書“外人節(jié)”活動合作，滲透戶外人群，傳播換電賣點。
換電是蔚來的特色，但也因基建投資拖累業(yè)績等問題被外界質(zhì)疑，品牌一直在尋找適合宣傳換電的場景，在潛在購車人群中建立心智。而小紅書圍繞戶外場景打造的外人節(jié)活動，以及后續(xù)“十一電車自駕”等話題，正好提供了極致的續(xù)航場景，圈出了對應(yīng)人群。通過外人節(jié)活動，小紅書內(nèi)蔚來換電搜索增長54.87%，品牌人群資產(chǎn)提升 77 萬。
線上內(nèi)容破圈，意味著門店和一線銷售要承接線上渠道帶來的線索，這就要求一線銷售要了解不同渠道用戶關(guān)切點，最高效的方式當(dāng)然是讓銷售直接蹲守在線上。
2023 年底，李斌發(fā)布內(nèi)部信，宣布“合并重復(fù)建設(shè)的部門和崗位，變革低效的內(nèi)部工作流程和分工，取消低效崗位?！痹阡N售端，專門負(fù)責(zé)用戶試駕、門店員工培訓(xùn)等業(yè)務(wù)的 NPE 部門被解散，幾乎同時，公司內(nèi)部開始鼓勵員工申請小紅書 KOS 賬號，從線上渠道獲客。
據(jù)刀法了解，這一決定由李斌親自拍板，公司內(nèi)部為小紅書、抖音平臺撥備投流預(yù)算，同時建立相關(guān)考核機制，新增了直播 Fellow、門店主播崗位，專注線上獲客。
以 2023 年底為界，蔚來 KOS 模式搭建可以分為兩個階段。
前半程是市場部、品牌部搭建地基，跑通線上種草、轉(zhuǎn)化鏈路；后半程是銷售部門與品牌部、市場部接軌，在組織架構(gòu)上向線上傾斜。
目前這套體系的運作模式如下：
選擇小紅書，原因有二：
人群、運營機制的契合
品牌在平臺已經(jīng)沉淀了很多內(nèi)容資產(chǎn)
發(fā)力抖音，原因也有兩點：
抖音是最大的流量樞紐
創(chuàng)始人李斌在抖音上有流量基礎(chǔ)
兩個平臺生態(tài)、品牌優(yōu)勢不同，決定了品牌運營策略的差異。小紅書 KOS 體系更多是由品牌營銷部門驅(qū)動，抖音渠道的搭建主要圍繞李斌展開。
今年 3 月，李斌首次通過抖音開播。據(jù)刀法了解，目前有一支 10 人以上團隊負(fù)責(zé)圍繞李斌創(chuàng)作內(nèi)容，而區(qū)域門店會定期直播，承接一號位或品牌其他話題帶來的流量。為此，蔚來區(qū)域分公司在市場、品牌部以外，單獨設(shè)立了 RMC（新媒體部），負(fù)責(zé) KOS 賬號認(rèn)證、直播培訓(xùn)、區(qū)域高管賬號運營、內(nèi)容素材分發(fā)等工作。
而在小紅書渠道，得益于蔚來直營及全國同價的經(jīng)營模式，很多內(nèi)容素材可以在全國范圍內(nèi)復(fù)用?？偛繉υ掝}趨勢、銷售政策等統(tǒng)籌管理，區(qū)域 RMC 將相關(guān)素材發(fā)放到內(nèi)容素材群，門店 KOS 自行取用進行創(chuàng)作，獲取線上線索。
RMC 將 KOS 做成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的運營體系：
第一篇一定是員工的工作履歷：從哪個行業(yè)過來，為什么選擇蔚來；
后續(xù)內(nèi)容中，每周至少有兩篇要圍繞銷售政策，帶相應(yīng)標(biāo)簽，素材由公司提供；
總部并不干預(yù)賬號其他內(nèi)容，由員工自由發(fā)揮，但有兩條紅線：不能違反平臺規(guī)則，不能承諾給超出公司規(guī)定的優(yōu)惠政策。
線上加大投入，商業(yè)上是否可持續(xù)？
“從長期角度看，蔚來品牌在中國月銷量能夠達到 3～4 萬臺?！? 月 5 日蔚來二季度財報會上，李斌表示。今年二季度，蔚來交付新車 5.74 萬輛，同比增長 143.93%，汽車毛利率 12.2%，同比提升 6 個百分點。
但研發(fā)、基建、服務(wù)上的高投入，加之第二品牌樂道的前期市場投入，蔚來在二季度依舊錄得 45.352 億元的調(diào)整后凈虧損。這不禁讓人擔(dān)憂：此時加大線上渠道投入，是否會進一步加重公司財務(wù)負(fù)擔(dān)？
這種擔(dān)憂不無道理。蔚來較大規(guī)模門店會配備一名全職主播和一名全職直播 Fellow，這兩個崗位相當(dāng)于在現(xiàn)有銷售體系內(nèi)抽調(diào)、新增人力專注線上渠道。
但一位蔚來員工認(rèn)為，這部分成本核算要從兩方面理解：
一是蔚來的直播 Fellow 也要背銷售指標(biāo)。全職主播考核指標(biāo)只有新增線索，但直播 Fellow 與其他 Fellow 考核機制基本相同，區(qū)別只在線索、訂單來自線上。
二是線上投入可以節(jié)約一定的開店成本。
多個汽車品牌銷售向刀法表示，今年以來，門店自然流進店線索質(zhì)量明顯下滑?！皐alking in to TD%（進店試駕轉(zhuǎn)化率）很差?！币晃讳N售說。
這一變化在高端商場的經(jīng)營狀況中也有所體現(xiàn)。今年上半年，太古集團在國內(nèi) 6 家零售物業(yè)僅一家銷售額正增長，上海興業(yè)太古匯、成都太古里營業(yè)額同比下滑近 20%。
另一方面，三四年前，商超對于汽車市場還是個新渠道，但如今已經(jīng)成為“老”渠道。不少老門店對蔚來有象征性意義，且很多配有服務(wù)存量用戶的“牛屋”。
因此從線上渠道尋找增量，給老渠道“煥新”，幾乎是必然選擇。同時，線上渠道，尤其是小紅書上獲取的線索質(zhì)量、成單率優(yōu)于線下，因此抽調(diào)人力去線上獲客是理性選擇。
在具體激勵政策上，根據(jù)門店直播數(shù)據(jù)差別，蔚來給門店分為新手門店、銀牌門店、金牌門店和王牌門店。以金牌門店為例，這類門店每周直播收取線索數(shù)不得低于 30 個，總部會給予每周 10000-15000 元的投流預(yù)算，每周直播數(shù)不得少于十場，王牌門店不少于十四場。
門店的直播效果會產(chǎn)生外溢。“投流投在本地，能輻射到本片區(qū)其他門店，甚至是整個市區(qū)，有時候還會有江浙的用戶進來?！鄙虾Ｒ晃恢辈?Fellow 向刀法表示。
而全直營體系下，蔚來銷售體系可以跟隨線上渠道靈活調(diào)配資源。A 門店 Fellow 在直播中接到 B 門店附近用戶留資，他既可以用 A 門店的試駕車上門進行情景試駕，也可以前往 B 門店，用 B 門店的車輛等資源接待用戶。
這種模式提升了既有門店的效率，也相當(dāng)于擴大了門店的覆蓋半徑。本來距離門店較遠(yuǎn)的用戶可以被線上渠道+上門試駕的方式觸達、轉(zhuǎn)化，開店密度可以相應(yīng)下調(diào)。
值得注意的是，蔚來曾經(jīng)在內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在沒有品牌門店的地方，換電站同樣能夠起到提升銷量的作用。這意味著小紅書 KOS+省會城市門店直播+縣城換電站建設(shè)的體系，或許可以幫助蔚來深入下沉市場，并節(jié)約在地級市、縣城開設(shè)門店的成本。
此外，價格戰(zhàn)背景下，線上渠道事實上給蔚來提供了官降以外的價格灰度空間。
線下模式下，每個門店銷售業(yè)績很大程度上取決于周圍幾公里的人群質(zhì)量，而隨著線上線下銷售體系打通，每家門店的覆蓋區(qū)域開始交叉，相當(dāng)于鼓勵門店、銷售互相“切單”。
切走別人訂單最高效的方式，就是降價。
蔚來汽車銷售傭金高于大多數(shù)同行。據(jù)刀法了解，小米汽車銷售傭金為每單 800 元，其中有 400 元在用戶提車后發(fā)放；據(jù)晚點報道，2023 年，理想汽車 L7、L8、L9 提成分別為 700 元、800 元、900 元。
蔚來價格較低的 ET5/T 和 ES/EC6 四款車型，傭金為 1500 元/臺，高價車型傭金翻倍，此外根據(jù)月度政策不同，還有當(dāng)月交付獎等激勵。為了“切單”，部分 KOS 會在線上切走線索，并在線下溝通中讓出部分甚至全部傭金。
這樣做的銷售一般分為兩類。“一種是差一單就能拿到累計訂單獎金，一種是再賣不出去就要被 CIP 了?！币晃晃祦?Fellow 表示。
很多車企都有 CIP（Continues Improvement Process持續(xù)改進流程）制度，月度業(yè)績不達標(biāo)的 Fellow 會被下達 CIP，兩個月不達標(biāo)則會被辭退。
分析師點評
KOS 模式能否成為汽車價格戰(zhàn)下，車企的一劑解藥？
從蔚來的數(shù)據(jù)來看，到今年二季度前后，小紅書渠道成單 1000+，僅占去年下半年到今年上半年銷量的 0.5%。但從線索質(zhì)量和增速來看，線上渠道已經(jīng)體現(xiàn)出一定優(yōu)勢。
一些現(xiàn)象也能佐證線上渠道的潛力。比如現(xiàn)在蔚來內(nèi)部申請 KOS 賬號已經(jīng)有一定門檻，對 Fellow 個人小紅書賬號粉絲、點贊等有一定要求；又比如蔚來、理想在招聘平臺上大規(guī)模招聘直播專家等相關(guān)崗位。
目前已經(jīng)有諸多品牌在系統(tǒng)性或在細(xì)節(jié)上學(xué)習(xí)蔚來的線上獲客模式。
最明顯的當(dāng)屬樂道，這個脫胎于蔚來內(nèi)部的第二品牌已經(jīng)開始搭建自己的線上渠道體系，樂道銷售人員開始進駐小紅書，一部分蔚來核心用戶也開始輸出樂道相關(guān)內(nèi)容；而在抖音上，樂道用戶服務(wù)負(fù)責(zé)人慶華從 8 月 15 日下午 3 點起，開啟了 36 天 2 萬公里的樂道中國行直播，在全國范圍內(nèi)預(yù)熱曝光樂道新車。
在部分友商抖音直播間里，也或多或少能嗅到些“蔚來味”。比如極越直播間里，用戶留資采用私信，而非填寫表單等銷售電話的模式——蔚來已經(jīng)證明過，私信形式能夠有效降低用戶流失率。
當(dāng)然，這套體系并非所有車企都能照搬。
KOS 在內(nèi)的線上獲客體系，并非簡單的發(fā)筆記、做抖音，而是一套系統(tǒng)工程，背后是對用戶和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的理解。蔚來的線上獲客體系與互聯(lián)網(wǎng)公司“本地生活”業(yè)態(tài)相類似，這類重運營業(yè)務(wù)對線上鏈路搭建、線下履約能力都有極高要求，互聯(lián)網(wǎng)公司里，強如抖音也沒能在這一領(lǐng)域“大力出奇跡”。
而在內(nèi)容生態(tài)層面，KOS 是 KOL、KOC 以外的補充，起到“承上啟下”的作用，經(jīng)銷商模式下，銷售本身歸屬于經(jīng)銷商而非品牌，車主是消費者而非“用戶”，也就談不上 KOS 和 KOC。
蔚來在社區(qū)和服務(wù)體系上投入了大量資源，這是一把雙刃劍：一面是豐富的內(nèi)容、人群資產(chǎn)，另一面是高昂的成本。比如，你很難想象一家車企會有旅游相關(guān)的業(yè)務(wù)部門。
這個部門不僅運營租車業(yè)務(wù)，還會設(shè)計自駕路線，組織車主自駕活動等。這類“不務(wù)正業(yè)”的服務(wù)成本相當(dāng)高昂，需要時間的沉淀和持續(xù)的資源投喂；但在品牌層面，PUGC、UGC 內(nèi)容的產(chǎn)出，以及營造出的品牌“向往感”，都是對 KOS 員工的助力。
這種投入的好處顯而易見——短期內(nèi)跳出存量市場拿到增量線索；長期獲得品牌價值和穩(wěn)態(tài)銷量。但蔚來自己都時常受到虧損等負(fù)面信息困擾，價格戰(zhàn)背景下，其他車企是否愿意如蔚來般長期、大規(guī)模在內(nèi)容上投入，去做一塊短期沒有產(chǎn)出的業(yè)務(wù)？不同品牌或許各有答案。