文|華商韜略 耿康祁

在福布斯中國(guó)最近3年的中國(guó)最佳CEO評(píng)選中，只有三家公司的CEO，依靠穩(wěn)定的綜合評(píng)分成功連莊，其中兩人是比亞迪董事長(zhǎng)王傳福、寧德時(shí)代董事長(zhǎng)曾毓群，另一人是：匯川技術(shù)董事長(zhǎng)朱興明。

4月以來(lái)，新能源汽車的火熱再上層樓。憑借鎖單突破10萬(wàn)，小米汽車也是出道即巔峰。

但人紅是非多，雷軍在發(fā)布會(huì)上一句自研了刷新業(yè)內(nèi)天花板的超級(jí)電機(jī)，就被網(wǎng)友質(zhì)疑，“小米又要重新定義自研了，難道不是貼牌貨嗎？”

百口莫辯之際，一家名為匯川技術(shù)的公司站出來(lái)：“小米超級(jí)電機(jī)V6s是匯川與小米聯(lián)合研發(fā)，但小米超級(jí)電機(jī)V8s是小米全自研的”。

一句話，證明了小米，也讓匯川技術(shù)這家素來(lái)隱藏在幕后的公司，難得一見(jiàn)地走向了前臺(tái)。

新能源汽車向來(lái)有動(dòng)力電池、電機(jī)和電控的“大三電”之說(shuō)，其在整車造價(jià)成本中占一半之多，且技術(shù)高低直接關(guān)系造車優(yōu)劣，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)和外資品牌角力最激烈的領(lǐng)域。

而匯川技術(shù)2016年成立的匯川聯(lián)合動(dòng)力，短短幾年就在“大三電”領(lǐng)域殺出了一片天。

除了在電機(jī)和電驅(qū)系統(tǒng)等方面，深度綁定廣汽埃安、小米汽車、理想、小鵬等新能源汽車巨頭；在電控市場(chǎng)上，根據(jù)NE時(shí)代統(tǒng)計(jì)，2023年匯川聯(lián)合動(dòng)力以84.8萬(wàn)出貨、10.2%市占率力壓特斯拉、緊追比亞迪，位居國(guó)內(nèi)電控企業(yè)第二，在第三方供應(yīng)商中排名第一。

憑借領(lǐng)先的勢(shì)力，匯川技術(shù)新能源板塊收入，也由2010年的0.1億元激增至2023年約94億元，占其2023年總營(yíng)收的約三分之一。

這家公眾知名度不高但卻依靠打破外資壟斷迅猛發(fā)展，并至今擁有超過(guò)1600億市值的隱形冠軍，不但是中國(guó)工控龍頭企業(yè)，而且有著工控界“小華為”之譽(yù)。

創(chuàng)業(yè)于2003年的匯川技術(shù)，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)便是血統(tǒng)純正的華為軍團(tuán)。19位發(fā)起人中16人有華為背景；9名董事會(huì)成員里，有4名華為前員工，創(chuàng)始人朱興明，則擔(dān)任過(guò)華為產(chǎn)品總監(jiān)。

中國(guó)的世界制造大國(guó)是由無(wú)數(shù)條工業(yè)制造生產(chǎn)線托舉而成，每一條生產(chǎn)線后面都有一個(gè)“大腦”，還有很多“胳膊”“腿”等核心零部件在做支撐。

匯川就是為生產(chǎn)線提供“大腦”“胳膊”“腿”的核心供應(yīng)商，其研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的伺服系統(tǒng)、低壓變頻器和中高壓變頻器、電機(jī)等通用自動(dòng)化產(chǎn)品，橫跨電梯、紡織、3C制造、光伏、新能源汽車等諸多產(chǎn)業(yè)，擊敗西門子、三菱等外資巨頭，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)王者。

包括榮登國(guó)資委“2022年度十大國(guó)之重器”的全球首臺(tái)16MW大功率風(fēng)電機(jī)組、中石油萬(wàn)米深地川科1井等“超級(jí)工程”背后，也都有匯川身影。

更令人羨慕的，是匯川驚人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

2010年上市以來(lái)，匯川技術(shù)營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)復(fù)合率均在50%以上，遠(yuǎn)超同業(yè)上市公司。2023年，匯川營(yíng)收達(dá)304.2億元，同比增長(zhǎng)32.21%；凈利潤(rùn)達(dá)40.71億元，同比增長(zhǎng)20.12%。

東方財(cái)富Choice數(shù)據(jù)顯示，僅2023年匯川接待機(jī)構(gòu)總量就達(dá)到3099家次，堪稱最受關(guān)注的A股明星企業(yè)。

在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，做大做強(qiáng)并不容易。但從變頻器到通用自動(dòng)化，再到新能源和軌道交通，匯川每一次多元化擴(kuò)張和跨界，都做成了行業(yè)頂級(jí)專家，也每一步都能緊跟浪潮、掌控先機(jī)。

2001年，華為在CDMA和小靈通業(yè)務(wù)上，遭遇雙重失利。任正非發(fā)表《華為的冬天》，轉(zhuǎn)讓和剝離非核心業(yè)務(wù)，成為度過(guò)寒冬的生存戰(zhàn)略。

加入華為不到4年的朱興明，也隨著所在華為全資子公司安圣電氣被售賣給艾默生，打包走人。不過(guò)外資財(cái)大氣粗，并購(gòu)費(fèi)就花了7.5億美元，安圣高管也都拿到百萬(wàn)補(bǔ)償金。

但不少因此出走的華為理工男，卻對(duì)做跨國(guó)500強(qiáng)高管沒(méi)太大興趣。告別華為之后，他們紛紛出走創(chuàng)業(yè)，成為后來(lái)A股上市公司里大名鼎鼎的“華為—艾默生系”。

朱興明就是其中的典型。他不但不想做外資高管，還想跟外資好好打上一場(chǎng)。

當(dāng)年，安圣的業(yè)務(wù)之一就是廣泛用于紡機(jī)、冶金、油氣等行業(yè)的變頻器市場(chǎng)，但長(zhǎng)期以來(lái)，這個(gè)市場(chǎng)都是富士、三菱等日系品牌及ABB、西門子等歐美系品牌的天下。

朱興明不服這口氣，決心改變現(xiàn)實(shí)，而且一開(kāi)始就想出了差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略。

他曾打比方說(shuō)，“西方人思維與他們的飲食文化相似，面包、肉類、甜點(diǎn)是一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化模塊。工業(yè)產(chǎn)品中，每個(gè)部件也被打造成標(biāo)準(zhǔn)化模塊，挨個(gè)付費(fèi)，高靈活性意味著高成本?！?/p>

但在中國(guó)，“國(guó)人要把各種食材混合烹制再打包售賣；產(chǎn)品上，國(guó)人也喜談?wù)w，偏好‘買一送一’和‘提質(zhì)不提價(jià)’?！?/p>

匯川的產(chǎn)品戰(zhàn)略，因此清晰?！拔覀兡芊癜盐鞣较冗M(jìn)的工業(yè)生產(chǎn)模式與中國(guó)偏好的低成本解決方案相結(jié)合，形成一種集靈巧性與低成本為一體的模式？”

隨之，匯川技術(shù)誕生了基于“專機(jī)”的解決方案——在通用、模塊化產(chǎn)品基礎(chǔ)上，針對(duì)特定行業(yè)的特殊需求，開(kāi)發(fā)集控制與驅(qū)動(dòng)于一體的“非標(biāo)模式”產(chǎn)品。

對(duì)率先進(jìn)軍哪一行業(yè)，朱興明也有自己的洞察。

2002年5月，土地“招拍掛制度”正式出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)走熱。一座座高樓大廈拔地而起，但做配套的國(guó)內(nèi)電梯企業(yè)干的都是零配件組裝。

朱興明發(fā)現(xiàn)了大展身手的機(jī)會(huì)，“電梯行業(yè)不破不立，匯川必須先破后立！我們要做為各路俠客，量身打造神兵利器的鑄劍大師?！?/p>

于是，匯川從矢量變頻切入，推出電梯一體化控制器。這種一體化方案，將調(diào)試工作大大簡(jiǎn)化，讓設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)安裝工期縮短了一半，剛好精準(zhǔn)解決了客戶痛點(diǎn)，結(jié)果一炮而紅。

到2008年，匯川電梯一體化控制器業(yè)務(wù)，已位居國(guó)產(chǎn)品牌第一。2010年，匯川在深交所創(chuàng)業(yè)板上市。招股書(shū)顯示，賣給電梯設(shè)備商的一體化產(chǎn)品毛利率高達(dá)64.6%，足見(jiàn)其王者地位。

不過(guò)，朱興明卻有一些苦悶。因?yàn)閺?006年開(kāi)始，他就提出“工業(yè)自動(dòng)化的天在變，單一變頻器業(yè)務(wù)未來(lái)很難發(fā)展。伺服系統(tǒng)，才是未來(lái)自動(dòng)化最核心的產(chǎn)品?！?/p>

但2009年匯川開(kāi)發(fā)了伺服后，推廣的卻很差，基本上拿出去10個(gè)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試能被退回7個(gè)。

公司上市后，朱興明開(kāi)始再次向伺服系統(tǒng)沖刺，“一流專家做不成，那就找世界一流專家。”他親自去歐洲找到了國(guó)際頂級(jí)專家，最終做出了接近甚至超過(guò)國(guó)際一流的伺服產(chǎn)品。

而且，經(jīng)此一役，匯川還形成了發(fā)展自己的三大法寶：

國(guó)際專家+國(guó)內(nèi)專家+國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈。

此后，匯川又將電梯行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和模式，復(fù)制到紡織、空壓機(jī)等行業(yè)，不斷實(shí)現(xiàn)著國(guó)產(chǎn)進(jìn)口替代，也不斷將中國(guó)工控推向新高。

朱興明說(shuō)，為了生存，創(chuàng)業(yè)公司要堅(jiān)持以小搏大的常識(shí)。而一旦過(guò)了生存階段，企業(yè)就要思考另外一種方式，叫做以大搏大。

2016年，突破300多億市值的匯川，開(kāi)始以大搏更大，大膽跨界到新能源電控領(lǐng)域。即便公司在2019年因持續(xù)投入而無(wú)回報(bào)跌至利潤(rùn)和股價(jià)的雙低點(diǎn)，朱興明也是咬定目標(biāo)不放松：

“只要匯川不被ST，就一定將汽車業(yè)務(wù)干到底！”

如此執(zhí)拗的背后，是朱興明對(duì)匯川如何成為一家大公司的清晰眼光：只有大行業(yè)才能造就大企業(yè)。汽車是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，新能源汽車更是歷史機(jī)遇，匯川必須竭盡全力抓住。

更重要的是，“汽車業(yè)務(wù)不僅是匯川實(shí)現(xiàn)‘以大搏更大’的關(guān)鍵一步，也是我們重要的試驗(yàn)田，是匯川能力成長(zhǎng)和成熟的標(biāo)志?！?/p>

也正是因?yàn)榭缸×耸袌?chǎng)和資本壓力，持續(xù)以高研發(fā)投入布局新能源電控，如今的匯川才培育出新的增長(zhǎng)極，并隨著新能源浪潮持續(xù)獲得更大的回報(bào)。

如果說(shuō)匯川是“小華為”，那朱興明則可以說(shuō)是有點(diǎn)“小任正非”的意思。

他和任正非一樣，對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、科技創(chuàng)新、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展富有思考和洞見(jiàn)，而且都是公司內(nèi)部的狂熱布道者，任正非喜歡在內(nèi)部發(fā)表文章、演講，朱興明也是一樣。

2023年12月23日，匯川技術(shù)二十周年慶典上，他就以超20000字的長(zhǎng)文，從企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、組織人才培養(yǎng)，再到企業(yè)家發(fā)心、公司文化等對(duì)匯川20年發(fā)展進(jìn)行“史詩(shī)級(jí)復(fù)盤”。

不同的是，朱興明也相對(duì)熱衷參與外部活動(dòng)，甚至對(duì)外分享和布道。他是深圳華容商會(huì)會(huì)長(zhǎng)，也曾被邀成為講師，毫無(wú)保留地與大家分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)滴。

他對(duì)西方戰(zhàn)略學(xué)、管理學(xué)思想，如饑似渴地學(xué)習(xí)，對(duì)王陽(yáng)明、稻盛和夫頂禮膜拜。但最佩服的老師，還是華為，還是任正非。

“任總經(jīng)常教導(dǎo)我們說(shuō)，華為就是要打造一套不依賴于生命體的管理體系。用土話講，就是‘鐵打的營(yíng)盤流水的兵’。任何一家公司依靠體系，都能做出與眾不同的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)?！?/p>

因此，華為有用一張紙把一個(gè)企業(yè)、產(chǎn)品等講清楚的“一指禪”方法論。匯川則有“一戰(zhàn)略”，即從戰(zhàn)略、組織到業(yè)務(wù)、人才選拔的推進(jìn)，都遵循步步為營(yíng)、簡(jiǎn)化統(tǒng)一的“熵減”邏輯，并且以此打造自己的管理體系。

體系化的好處，首先是標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，然后是高效。比如華為全世界的訂單從信息到產(chǎn)線，只需要17分鐘。匯川以前是48個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在能做到1個(gè)多小時(shí)。

為讓自己的管理和思想不落后，朱興明還長(zhǎng)期保持兩個(gè)習(xí)慣：見(jiàn)高人、理大事。

他自述，每個(gè)月必須見(jiàn)8位優(yōu)秀企業(yè)家。不是為了做訂單，而是去向客戶了解行業(yè)和企業(yè)動(dòng)態(tài)，學(xué)習(xí)中國(guó)高端企業(yè)家的格局。這就像頭頂?shù)摹皟筛炀€”，決定著匯川變革的方向。

朱興明還發(fā)現(xiàn)，匯川命運(yùn)總是與GDP曲線、人口能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變等時(shí)代要素同頻共振，更與房地產(chǎn)政策、雙碳戰(zhàn)略等大事件息息相關(guān)。

因而，每發(fā)生一件大事，他都要寫(xiě)一篇文章，研究對(duì)匯川經(jīng)營(yíng)的影響。并形成了，匯川從看客戶到看宏觀的層級(jí)升維，而且總結(jié)出一套“五看三定”的思考大法：五看即包括看行業(yè)、看市場(chǎng)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己，然后輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；“三定”即定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)和定策略。

匯川始終能夠跟隨產(chǎn)業(yè)浪潮，甚至不浪費(fèi) “危機(jī)”，很大程度上就是得益于“理大事”。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，朱興明大膽提出：加大研發(fā)，加大市場(chǎng)拓展；2012年亞洲金融風(fēng)暴時(shí)，匯川又采用了逆向操作。結(jié)果取得的效益，比平常要高五到十倍。

疫情危機(jī)下，匯川更以“降成本、保業(yè)績(jī)、強(qiáng)供給、抓機(jī)會(huì)、練內(nèi)功、期未來(lái)”的18字方針，實(shí)現(xiàn)了三年間業(yè)績(jī)逆勢(shì)翻倍增長(zhǎng)。

相信體系的朱興明，也相信英雄。他認(rèn)為，體系只能解決90%的問(wèn)題，公司一定要有一批“偏執(zhí)狂”，敢于捅破天、扎透地，去進(jìn)行體系優(yōu)化和變革。

“一個(gè)公司如果沒(méi)有偏執(zhí)狂，這個(gè)公司一定不成功?！?/p>

華為有盛傳的“狼性文化”，匯川則強(qiáng)調(diào)“偏執(zhí)精神”，一旦選擇了一個(gè)行業(yè)，就會(huì)一個(gè)勁地“砸”，并持之以恒。一年、兩年、五年、八年，直到干成為止。

當(dāng)然，朱興明也并非一帆風(fēng)順。公司成立初期，他曾面臨骨干出走的挑戰(zhàn)，2016年決定進(jìn)軍新能源汽車的背后，也有他貿(mào)然放棄已是行業(yè)第二的光伏逆變器的戰(zhàn)略失策。

但他面對(duì)這些，都是坦誠(chéng)加坦然，甚至對(duì)災(zāi)難也都抱著禮物的心態(tài)。

“一個(gè)人的覺(jué)醒，1%靠別人提醒，99%靠千刀萬(wàn)剮?！?/p>

這是稻盛和夫的一句話，朱興明將其視為面對(duì)困難的座右銘。

[1]《匯川技術(shù)20周年主題演講：突圍之道——時(shí)代、價(jià)值、人文》 匯川技術(shù)公眾號(hào)

[2]《從奴隸到將軍：工控“小華為”的三場(chǎng)戰(zhàn)事》 機(jī)器之能

[3]《朱興明：企業(yè)家要革三個(gè)命》 深圳華容商會(huì)