文｜商業(yè)范兒
今年3月，45歲的賈健旭被任命為新一任上汽大眾總經(jīng)理。彼時的上汽大眾正面臨巨大的經(jīng)營壓力，銷量已連續(xù)四年出現(xiàn)下滑，傳統(tǒng)燃油車市場份額正在被持續(xù)壓縮。因此，市場期待他能帶領(lǐng)上汽大眾盡快走出低谷，走出一條新時期合資企業(yè)發(fā)展的新路徑。
上篇文章重點(diǎn)介紹了，在過去的8個月中，賈健旭融入上汽大眾，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對當(dāng)前經(jīng)營壓力的一些布局和長期思考，并對合資公司進(jìn)行了新的架構(gòu)調(diào)整，但也主要集中在偏短期的營銷行為和偏戰(zhàn)略層面。
那么，在具體的產(chǎn)品層面，上汽大眾是怎樣布局的？在后合資時代，賈健旭又將如何把上汽大眾變成一個有競爭力的公司？這些也正是市場關(guān)注的焦點(diǎn)。
為此，「商業(yè)范兒」摘錄了賈健旭在媒體問答環(huán)節(jié)的部分內(nèi)容，一同來看看上汽大眾這位“少帥”后續(xù)的動作與規(guī)劃。看他如何調(diào)兵遣將，利用雙方股東的資源，在2028年將電動化產(chǎn)品的銷售比例提升至75%以上，并保持不低于當(dāng)下的銷售體量。
Q&A
一、媒體：上半年ID.3進(jìn)行了大降價，為什么上汽大眾用這么大魄力來做這波動作？
賈健旭：那個時候我說我們不能打4和6，一定要是打3，這輛車是非?？蓯邸⒂辛咙c(diǎn)的車。
我們要給客戶帶來更大的客戶價值。
我們最大的詬病就是基礎(chǔ)版的ID.3里面沒有獨(dú)立空調(diào)。2024年，我們將在ID.3上推出三區(qū)空調(diào)：主駕、副駕、后座，消費(fèi)者的聲音我們都在聽。
在降本的時候也要滿足消費(fèi)者需求，明年三個選裝包投放市場，白包已經(jīng)有了，馬上會推出智能包和特殊配置包，讓消費(fèi)者來選。我說過ID.3是辨識度很高、很有標(biāo)志性的，很大一部分選擇ID.3的用戶是有個性的，有很強(qiáng)的改裝意愿和要求。
我們的售后要把最好的、還沒有上車的一些創(chuàng)新和設(shè)計(jì)作為選裝包上車，但是要確保整車安全的前提下，同時在我們廠內(nèi)完成裝配，交付消費(fèi)者的時候就是一個完整的新的配置。
德方也覺得選裝包好，我們以最快的速度響應(yīng)中國消費(fèi)者需求。選裝包到底是降本還是帶來用戶價值，是用戶選的，絕對是價值，等選到一定程度之后，就必須變成標(biāo)配，滿足我們所有消費(fèi)者需求。
以最好的技術(shù)、最安全的產(chǎn)品，增加更多的客戶價值，把產(chǎn)品進(jìn)一步的導(dǎo)入消費(fèi)者。
讓消費(fèi)者一聽到電車就想到ID.3，同時等消費(fèi)者最后做采買決定的時候，會發(fā)現(xiàn)ID.3里面還有那么多選裝項(xiàng)，可以讓這輛車變得更漂亮。
我看到在今天ID. Festival現(xiàn)場就有很多改裝ID.3，那些彰顯個性的產(chǎn)品，更多的去滿足不同消費(fèi)者的需求。所以說，接下來我們的產(chǎn)品會更有特色，讓消費(fèi)者有更多選擇，這個才能真正深入人心，我們非常有信心。
二、媒體：PHEV怎樣保證成本？
賈健旭：現(xiàn)在PHEV平均在油車版本的成本上要增加2萬塊錢，但是在增加2萬塊錢上面，我們有兩個想法。
第一，要立足我們現(xiàn)有車型，加快速度轉(zhuǎn)型，加速把我們新的PHEV推向市場。
第二，長遠(yuǎn)考慮在一個BEV的架構(gòu)上做PHEV和EREV，這個已經(jīng)提上議事日程。我們會以最快的速度推向市場，且要有成本競爭優(yōu)勢。
我曾經(jīng)說過TSI+DSG是我們的強(qiáng)項(xiàng)，我們將研發(fā)最新的發(fā)動機(jī)滿足PHEV和EREV。相信我們最新的1.5T針對PHEV和EREV的發(fā)動機(jī)將是最好的。就跟電車一樣，我們在做很多的測試，一定要把這個東西做到極致，同樣做PHEV，我們要發(fā)揮傳統(tǒng)主機(jī)廠在動力總成上面的核心優(yōu)勢，做到最簡單。
整車電子架構(gòu)決定將來的成果，我們將選擇一個最精密的電子架構(gòu)來滿足所有平臺特性的需求，這個是非常關(guān)鍵的。
三、媒體：關(guān)于電動車和燃油車，上汽大眾未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣的？
賈健旭：第一，關(guān)于新途觀與新帕薩特
明年會推出新途觀Pro，而且會打一個從15萬-25萬的矩陣，完全不一樣的車進(jìn)入市場。更具性價比競爭力的，同時還能滿足性能要求；還有好玩的，大眾車非但好開，而且油車也會變得更好玩。
好的種子要找到正確的土壤。不僅電車要智能化，油車也搞，這樣我們整個智能化電動化有一個非常好的基礎(chǔ)。我們的產(chǎn)業(yè)是要有規(guī)模量的，因?yàn)橐欢ㄒ幸?guī)模量才能分?jǐn)偓F(xiàn)在所有的研發(fā)成本，所以量一定要起來。電車還沒有完全起來的時候，油車要上。
明年還有新的帕薩特上市，帕薩特還有新的特點(diǎn)出來。同樣叫“帕薩特”，但會給大家4張臉，滿足不同的消費(fèi)者需求。
中國所有人都能開上帕薩特，所有人都能開上途觀PRO，都有不同的配置線來滿足消費(fèi)者的需求。我們也改變整體油車的策略，原來是“上新放棄老”，現(xiàn)在“上新不放老”，拉大價格區(qū)間，滿足不同消費(fèi)者對同一品牌車輛的要求。
第二，關(guān)于未來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
除了燃油車外，同時也會加快電車投入，加快智能化投入，加快PHEV轉(zhuǎn)型。我們有個目標(biāo)——到2028年，整體的BEV要占總量的75%。這樣，我們在中國市場上才能勝，才能走對正確的賽道。
將來的ICE市場，我認(rèn)為全球整體市場的1/3就是700萬輛左右。700萬輛，一半是BBA。舉例子，豪華表一定是買機(jī)械的，跟開油車是一模一樣的。所以未來BBA會占到350萬臺，剩下來350萬臺什么？
但是700萬上面還有一個大市場，電動化的大市場，我們要以更快的速度進(jìn)入這個大市場，占有一席之地。
四、媒體：對于整個上汽大眾體系、產(chǎn)品體系、研發(fā)體系有很大的改變，怎么能把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)落地？未來怎么做？
賈健旭：先講VLE，我們現(xiàn)在有4個VLE 就是車型組的總經(jīng)理。
目前設(shè)立大眾MEB、大眾中/大型車、大眾小型/緊湊型車、奧迪4個VLE。VLE具備兩大特征：一是高效率，可以打破傳統(tǒng)條線區(qū)分，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同，有效提升企業(yè)的執(zhí)行與應(yīng)變效率；二是關(guān)注中國消費(fèi)者需求，與中國消費(fèi)者共同定義產(chǎn)品。
我把1個人的事變成4個人的事，要把這4個人的事落實(shí)，對我們的體系是很大挑戰(zhàn)。
內(nèi)部體系發(fā)生變化。原來上汽大眾每一條柱，只要把自己的守住，把自己的門守住就可以了。我們現(xiàn)在第一件事情就是把所有的柱子推倒，把所有的柱子打通，VLE就是我要把這個東西打穿，因?yàn)槲冶池?fù)著企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要使命。
首先，我們的人要思想變通，組織機(jī)構(gòu)變化，流程體系發(fā)生變化，然后他們要提出所有電動化轉(zhuǎn)型，根據(jù)公司目標(biāo)有自己車型組的行動計(jì)劃。
第二，合資企業(yè)叫“拿來主義”，我現(xiàn)在叫“拿來say no主義”。我們車型做型譜的時候，內(nèi)部叫綠云和白云，綠云車已經(jīng)選對車型,我在下面加了兩個數(shù)字，一個叫成本，一個叫售價。
我說你這朵云是綠的，如果不結(jié)合這兩個數(shù)字，你這朵云就是烏云，這個烏云是要打雷、閃電和下雨的。你給我的所有車型要達(dá)到我的目標(biāo)成本和目標(biāo)售價要求，否則這個車是賣不掉的，這個要牢牢記住。
我們憑什么say no？有很多原因，但是成本跟售價是很重要的因素，特別是針對油車。我們作為主機(jī)廠，在油車上是不是還要持續(xù)投入？每個公司的資源是有限的，我不可能兩個賽道同時加大投入。
我對油車說，既然油車是保有市場，不能失去，我要通過怎么樣的戰(zhàn)略來延長保有戰(zhàn)線。
第三，全面電動化轉(zhuǎn)型的時候，當(dāng)一邊股東方?jīng)]有產(chǎn)品時，另一邊是不是可以給我一點(diǎn)？為什么我們不能拿來主義，對不對？把大眾的USP加上去，是不是就是大眾車？
五、媒體：合資公司的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？將來要在新的后合資時代把上汽大眾做到更有競爭力，我們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)？
賈健旭：關(guān)于合資公司的優(yōu)劣勢：
我們今天是要滿足中國消費(fèi)者需求，“拿來主義”是合資企業(yè)最大的優(yōu)勢。千萬不要誤解了合資企業(yè)，其實(shí)合資企業(yè)可以反向講，也可以從很正面的講“拿來主義”，雙方都要有責(zé)任導(dǎo)入技術(shù)平臺，讓合資企業(yè)得以發(fā)展。
我問一個問題：我們已經(jīng)自豪到中國的汽車產(chǎn)業(yè)不需要合作了嗎？我們依然需要合作，而且我們需要跟強(qiáng)者合作，即便是今天可能在某些方面針對中國市場需求的應(yīng)對貌似有些弱，但他們的學(xué)習(xí)能力和資本手段在，是有可能以很快的速度至少成為我們的fast follow者的。這個很重要，我們依然有很多地方要學(xué)習(xí)，我們要humble（謙遜）。
同時，我們有2700萬基盤用戶，我們怎么樣服務(wù)好這2700萬基盤用戶，我們有1200多家經(jīng)銷商，我們怎么樣對待我們的經(jīng)銷商，讓他們真正成為我們的伙伴，這個問題是很重要的。
另外我再問一個問題：能不能離開中國市場？我們內(nèi)部在討論車型規(guī)劃時自問“你能不能離開A級車市場？”離開A級車市場就不叫大眾了！所以市場份額對大眾來說至關(guān)重要，A級車的電動化轉(zhuǎn)型必須完成。
我們有幾百個工程師已經(jīng)抽出去做VLE的工作了。所有到那個地方去的上汽大眾人都是干苦活累活，自己從頭開始設(shè)計(jì)汽車。在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，不能吃苦不具備全能力，競爭力是有缺失的。
為什么要in China for China？很多中國ecosystem和中國芯片解決方案跟全世界都會不一樣，我們必須要把這些能力建立起來，最快的響應(yīng)速度就是“不求人”。求人，你就要等，就要看別人臉色，就不能講他做的好與壞。既然不求人，我們就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求。
關(guān)于后合資時代的競爭優(yōu)勢：
后合資時代，合資企業(yè)要建立全面的研發(fā)能力?，F(xiàn)在我們就是要自己干，把能力培養(yǎng)起來，而且中國已經(jīng)有這個土壤了，人力資源豐富，中國品牌已經(jīng)占到半壁江山，這都是靠人做出來的。我們只要有這些人，有一個屬于我們的平臺，活就干成了。
另外，后合資時代是一個debate system（辯論體系），我們中外方是“競合”的關(guān)系。獨(dú)資一般都是一方說了算，效率很高，但很容易犯錯。跟合作方的每一次辯論，都在磨礪觀點(diǎn)和概念，這樣能更少犯錯，當(dāng)有一個debate system存在的時候，可以避免犯錯，至少可以避免犯大錯誤。
后合資時代，融合也是一個很重要的話題，包括文化融合、產(chǎn)品融合以及品牌融合。B to B是沒有品牌的，但是我們今天是有品牌的，大眾和奧迪這兩個品牌在中國已深入人心。這是我們合資企業(yè)的優(yōu)勢，也是我的外方伙伴在中國的優(yōu)勢。
我們能不能借力？這個世界上最大的成功就是借力而成功，而不是說完全靠自己，合資企業(yè)就是最好的借力方法。深耕國內(nèi)市場40年，我們朝著一個方向使力，那40年后，我們也能朝著一個方向使力，這也是合資企業(yè)的優(yōu)勢。所以說，現(xiàn)在唱衰合資企業(yè)為時過早，當(dāng)看到中國的快速發(fā)展后，德方也表示要加速，要快點(diǎn)行動起來。
六、媒體：面對在合資品牌比較艱難時期，您也曾經(jīng)談過合資企業(yè)不好干，在進(jìn)入上汽大眾之后您的想法有無改變？另外，在今年很短的時間之內(nèi)，ID.3已經(jīng)迎來了銷量增長，您是如何做好銷售這一塊內(nèi)容的？
賈健旭：當(dāng)你坐到這個位置時，就已經(jīng)沒有什么好抱怨的了，因?yàn)楸г共荒芨淖儯且e極面對。
總經(jīng)理要做好3件事情：
第一件事情是選對、用對人，把正確的人放到正確的位置上，好好的經(jīng)營他；銷售我要了解，但我不需要成為專家，我們有懂營銷服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，有優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)伙伴，“一個人很難，一群人很燃”，讓他們發(fā)揮所長，能發(fā)揮所長，這是我要做的；
第二件事情是戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略，這是我最主要的事情；
第三件事情是負(fù)責(zé)做好3個關(guān)系的溝通：一是股東方合作溝通；二是政府溝通，政府很支持企業(yè)的發(fā)展；三是媒體溝通，要坦誠交流，多溝通，減少誤解，消除陌生。
一旦人才用對了，產(chǎn)品戰(zhàn)略選對了，3個關(guān)系溝通順暢，就沒什么要擔(dān)心的了。
七、媒體：研發(fā)方面，中方在里面的角色，參與的方式和作出的貢獻(xiàn)是怎樣的？
賈健旭：我是邊說邊干，我從來不會因?yàn)檫€沒跟你談成就停手。老外已經(jīng)跟我說了，你跟我討論的事情你已經(jīng)決定了，我跟他說幾百個人我已經(jīng)拉到外面去干了，不干我們沒希望，老外也很支持，他說你快點(diǎn)辦。
在合資公司里面，我們的定位其實(shí)發(fā)生了很大的變化。外方給合資企業(yè)帶來技術(shù)和產(chǎn)品，中方負(fù)責(zé)市場和政府溝通。其實(shí)將來也會發(fā)生很大變化，中方在合資企業(yè)里面的角色，將是加大技術(shù)和客戶關(guān)系以及政府溝通。
除此之外，就是品牌和相應(yīng)的USP（賣點(diǎn)），每一個品牌一定會有它的USP。品牌DNA基于中國的基礎(chǔ)上，做出一個符合中國消費(fèi)者的產(chǎn)品和服務(wù)。
中國在電動化和智能化上有先天優(yōu)勢，電動化產(chǎn)品的所有供應(yīng)鏈在中國已經(jīng)成熟。
電的成本中國最便宜，有兩項(xiàng)電的技術(shù)中國最強(qiáng)，第一光伏，第二超高壓遠(yuǎn)距離輸電，推動電的運(yùn)用是國家戰(zhàn)略。
供應(yīng)鏈優(yōu)勢也很明顯，軟件開發(fā)流程現(xiàn)在也是最強(qiáng)的，中國人今天不光能夠掌控軟件，還有開發(fā)工具，這個比軟件還重要，這是一個高度。
八、媒體：在A級車市場，大眾怎么才能和比亞迪這些崛起的自主品牌一戰(zhàn)，拿回以前大眾在A級車的份額？
賈健旭：首先，我們覺得，車只有開過才知道，對于德系工藝、德系品質(zhì)，我們還是有信心的。
其次，零部件的技術(shù)是不斷飛躍和革新的?，F(xiàn)在電子行業(yè)也出現(xiàn)了零整博弈的現(xiàn)象，那么自身的零部件體系能不能補(bǔ)得起來，這也是關(guān)鍵。
最后，汽車的落地場景很重要，無論新能源汽車或者自動駕駛，消費(fèi)者都會有非常直觀的感受。
我們新的PHEV要到2025年底才能推出，已經(jīng)是目前最快的速度了。當(dāng)然，未來新的PHEV車型肯定不是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上改的，而是完整的、全新的。我們會主導(dǎo)75%的研發(fā)，同時可以培養(yǎng)起一批人才。
歐洲人也非常清楚中國人的勤奮和努力，也非常認(rèn)可這一品質(zhì)，所以合資企業(yè)要有這樣的文化，向各方積極學(xué)習(xí)，擁抱變革，聚焦市場服務(wù)用戶。中國人的勤奮和德國人的嚴(yán)謹(jǐn)，我們企業(yè)具備這樣的特質(zhì)，這也是我們的追求。
回到上汽大眾的定位，我們做不到把自己定義為“四個輪子上的電腦”，我們一定要成為“可靠的出行伙伴”。我們的優(yōu)勢，一是可靠，二是有電車、有油車、有PHEV，現(xiàn)在同時有這三張牌的企業(yè)并不多。無論短途、中途、長途，上汽大眾都有可靠的出行方案提供給用戶。
如今市場產(chǎn)品非常多元化，競爭激烈，“一招鮮”的時代已經(jīng)過去了，我們要有這種深刻的認(rèn)知。但我們會堅(jiān)持自己的價值觀，重視駕駛體驗(yàn)，重視出行，這也是大眾和奧迪logo背后所蘊(yùn)含的深意。相信也會有支持這種理念的消費(fèi)者選擇我們。