文|錦緞研究院
如果一定要為互聯(lián)網(wǎng)找一位商業(yè)模式教父的話，楊致遠必當榜上有名。他所創(chuàng)立的雅虎，為日后互聯(lián)網(wǎng)波瀾壯闊的商業(yè)化巨潮提供了最核心的思路——免費用戶，流量至上，廣告變現(xiàn)。這條法則一直沿用到今日。
不過作為至圣先驅(qū)，雅虎沒有挺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的鼎盛期。很重要的原因是，楊致遠忽視了前員工保羅·格拉漢姆展現(xiàn)出的疑惑：“為什么雅虎的員工上班時開始使用谷歌搜索？”假若楊致遠能意識到，市場對互聯(lián)網(wǎng)的信仰來自于技術飛輪的更迭，而非商業(yè)模式本身，或許就不會因為30億美元錯過谷歌。
雅虎之后，亦有更多的互聯(lián)網(wǎng)1.0和2.0時期的代表性品牌逐漸泯與眾人。這些時代圖騰迅速的崛起與無聲的衰落，印證互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從來沒有信仰崇拜。
這樣的歷史，也指引著作為投資者的我們：想要洞悉互聯(lián)網(wǎng)這艘時代巨輪的航向，唯有透過企業(yè)的最新動作去理解時代的風向。
將時間拉回到此時此刻。當前，互聯(lián)網(wǎng)大廠內(nèi)部最受關切的風向，非職級改革莫屬。根據(jù)《晚點 LatePost》的報道，以阿里的淘天集團、字節(jié)、騰訊為首的目前互聯(lián)網(wǎng)最頭部的三家企業(yè)，都有職級改革的計劃曝出?？焓志o隨其后，在八月末也宣布要變革職級體系。
職級改革，或許未必能夠成為絞動互聯(lián)網(wǎng)新航向的那枚齒輪，但它卻隱喻著不得不察的重大時代風向與投資趨勢。
01、隱喻之一：“人才通脹”
表面上看，大廠這一輪職級體系改革的物理邏輯，都是化繁為簡的手段去冗裁庸。
以阿里和快手為例，可以看到，兩家公司職級體系核心的轉換邏輯就是職級并軌：
阿里原先的P系列職級體系的背后，是Y字形的晉升邏輯，分為專業(yè)線P和管理線M，淘天傳言中的職級體系，合并了管理線和專家線，再將P4-P8(M1-M3)較低職級每階段細分三層，P9以上改為任命制。
并且，淘天透露出來的晉升邏輯直接與績效掛鉤，即連續(xù)兩個季度績效考核3.75分以上直接晉級。換句話說，沒有績效業(yè)績支持的“PPT晉升體系”直接被廢除，這種考核體系被稱為“戰(zhàn)功制”，以結果說話。
快手的職級體系改革也有異曲同工之處，同樣是Y字形職級線條合二為一。之前美團的職級體系也是沿用這一邏輯。
圖：淘天、快手職級改革初步圖示，來源：網(wǎng)絡信息，錦緞整理
現(xiàn)象之下，如果究其本質(zhì)，我們能夠看到更深層次的動因：“‘人才’通脹”。
以阿里為例——
阿里P系列人才，早期在人才市場是硬通貨。但隨著業(yè)務線的急劇膨脹，多輪次的人才引進，企業(yè)長周期下高年限員工越來越多，職級體系經(jīng)歷了顯著的通脹。
現(xiàn)在再去看人才市場中供需邏輯，阿里高P人才供給越來越多，質(zhì)量卻已參差不齊——能夠在下行經(jīng)濟周期下，帶團隊、打硬仗、顯著提升企業(yè)績效的硬通貨級別人才，已然不多有限。
導致互聯(lián)網(wǎng)人才通脹的原因很多，其中最重要的成因有二：
1.伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟走向高潮，企業(yè)線條急劇膨脹，同質(zhì)化競爭的加劇，帶來了一輪海嘯式人員軍備過度擴張；
2.缺乏經(jīng)濟周期敬畏，缺乏能力圈敬畏，主干之外新興業(yè)務線條多數(shù)不及預期（大家可以對號入座），快速膨脹的人員體系最終成為現(xiàn)金流最大敵人。
處置“人才通脹”最省心省力的做法，顯然就是推到重建。而直接與業(yè)務績效能力掛鉤的邏輯，代表著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入收縮周期，開始尋求以確定性對抗不確定性（盡管從均線上看這將是一種徒勞的做法）。
02、隱喻之二：中國經(jīng)濟結構第四次轉型的開端
隱喻之二，是作為投資者，所最需重視的一個深刻邏輯：這是近40年內(nèi)中國經(jīng)濟結構第四次轉型的標志性事件，過去10數(shù)年的產(chǎn)業(yè)投資邏輯即將面臨顛覆性改變。
此處我們須取得這樣一個共識，過去40年，自改革開放始，在中宏觀層面，中國先后經(jīng)歷過三次重大經(jīng)濟結構調(diào)整，并為部分個體們帶來了三度史詩級的財富機遇（人生發(fā)財靠康波）：
1.三來一補，外貿(mào)經(jīng)濟（工業(yè)化起飛）；
2.城鎮(zhèn)建設，地產(chǎn)經(jīng)濟；
3.信息革命，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。
部分巨富個體之外的多數(shù)人，亦充分受益這三度經(jīng)濟結構變軌，在不同時期、不同崗位上獲取到逐級擢升的薪酬待遇。
比較來看，三個時期對于人才需求的不同之處，主要表現(xiàn)在知識結構上；但本質(zhì)上說，各個時期的高薪從業(yè)者，在不同歷史時期扮演的角色都是一樣的——新興產(chǎn)業(yè)齒輪的關鍵驅(qū)動力量。
任何一個新興產(chǎn)業(yè)最終都將以夕陽產(chǎn)業(yè)身份，而讓位于下一代新生力量。在新舊勢力交替過程中，則是原有知識結構的“人才通脹”爆發(fā)期。
人才通脹的爆發(fā)，亦預示著，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結構的自我調(diào)整已經(jīng)劇烈的開始，無論愿不愿意，沒有人能阻擋這種趨勢的力量——如同月圓則虧一樣，一代人必將退下舞臺，讓位于下一個產(chǎn)業(yè)紀元。
本質(zhì)上，勞動力杠桿的劇烈波動，正代表了經(jīng)濟結構轉向的時態(tài)。近兩個財報年度，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的在冊員工數(shù)量均出現(xiàn)了下滑，2022年最為明顯，相較于2021年以前每3-5年員工人數(shù)翻番的高速增長周期，首次出現(xiàn)了明顯的收縮。
但我們?nèi)孕韪裢馓嵝汛蠹业氖?，從歷史規(guī)律上看，當前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)被倒逼著進行的這輪職級改革，大概率只是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部組織重構的開端而已——直至新的數(shù)量級增量經(jīng)濟系統(tǒng)成長出苗頭之前，這場產(chǎn)業(yè)級別的”試對實驗“（與試錯對應的另一面）便無法停止。
圖：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)2021-2022在冊員工數(shù)量變化，來源：Choice金融客戶端
這當然也好理解，市場經(jīng)濟最基礎的生產(chǎn)力杠桿就是勞動力杠桿，而趨利性讓勞動力會緊貼產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，始終往盤子更大，流動性更強，經(jīng)濟最活躍的領域邁進。
換句話說，無論是主動降本裁員，還是被動人員流失，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)走過了最吸引勞動力的階段，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的第四度轉型已經(jīng)實質(zhì)發(fā)生了——盡管當前我們還很難判斷，新的周期將屬于哪個新興產(chǎn)業(yè)。
03、隱喻之三：大廠固有創(chuàng)新體系的破產(chǎn)與再度重構
職級改革的一個核心議題，就是管理線與專業(yè)線重合，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不愿意再去養(yǎng)不具備管理能力和創(chuàng)收能力的專業(yè)型人才或團隊了。
《天下無賊》中葛優(yōu)一句“21世紀人才最貴”，一度在千禧年后被企業(yè)界奉為圭臬。尤其是以創(chuàng)新勢力自居的新興科技企業(yè)，在錯將時代紅利認成個體天賦過程中，對于高知人才的渴求頗有美蘇冷戰(zhàn)之味——只要是有出處的技術專家，甭管適用與否，先收入囊中，一方面按照對大數(shù)法則的理解，大量的科技人才肯定能有所產(chǎn)出，另一方面也遏制了競爭對手的發(fā)展。
這種堆積人才的策略，放在現(xiàn)在或許并不適用。我們從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投入產(chǎn)出比來看，在冊員工人數(shù)與營收并無直接關聯(lián)，我們還是以港股上述六家頭部（BATM+網(wǎng)易快手）企業(yè)為例，2021-2022年在冊員工合計減少了6.9%，但是業(yè)務收入增長了3.8%。
圖：港股頭部互聯(lián)網(wǎng)公司相關財務數(shù)據(jù)，來源：Choice金融客戶端
雖然專業(yè)職級合并減少了部分中端專業(yè)人員，但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體的研發(fā)費用依然保持了2.8%的正增長。
這也從側面正面，之前的創(chuàng)新體系——依靠人才堆疊實現(xiàn)創(chuàng)新，不是一條正確的路。創(chuàng)新體系可能更依賴頭部領導人的能力，這也是為什么淘天職級改革中，高端人才直接采用任命制。
擁有上萬員工的谷歌在大模型戰(zhàn)役中敗給了“小企業(yè)”O(jiān)penAI，馬斯克一接手推特裁員七成，推特依舊能照常運轉，背后都是這個邏輯。
而這也是正是當前這場職級改革的隱喻之三：互聯(lián)網(wǎng)大廠固有的創(chuàng)新體系的破產(chǎn)與再度重構。
04、隱喻之四：大廠二代目的終極測試周期
職級改革的第三個特征，中端人才的晉升直接與業(yè)務相關聯(lián)，采用戰(zhàn)功制，或者績效制。
直接點來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在不接受業(yè)務部的大餅了。過去的互聯(lián)網(wǎng)順周期內(nèi)，秉承著互聯(lián)網(wǎng)思維，把所有產(chǎn)業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)再做一遍的效果，從結果上來講并不是很理想。
大部分頭部互聯(lián)網(wǎng)公司的新業(yè)務，都在以扭虧為核心。
以買菜業(yè)務為例，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對外卷價格，卷渠道，卷資本開支搞前置倉，對內(nèi)卷勞動力，講福報，講未來，最終都沒能展現(xiàn)到紙面價值上。
本質(zhì)上而言，最核心的問題還是互聯(lián)網(wǎng)目前無論重塑哪一個賽道，都沒有明顯的新增量。
如果我們將互聯(lián)網(wǎng)思維轉化為管理會計的思維，這部分業(yè)務最終的歸宿，無非就是實現(xiàn)收支平衡，創(chuàng)造能夠養(yǎng)活自己的崗位，為頭部企業(yè)保持一定的規(guī)模，僅此而已。
論到底，大廠職級改革只是解決淺層次的問題，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)供需層面，都需要尋找新的發(fā)展路徑。目前來看，無外乎對內(nèi)對外雙向變革：
·對內(nèi)改革供給，學習類似于聯(lián)合利華、寶潔等快消公司，保持一個重中部，輕兩端的組織體系，降低員工對增長的預期，讓組織建設與企業(yè)實際發(fā)展接軌，有上有下保持住人才活力。
·對外拓展需求，學習日本制造業(yè)的發(fā)展路徑，出海尋找新的蘿卜和新的坑。
歷史上，能夠承接住一個產(chǎn)業(yè)變軌時期歷史使命的變革性人才，最終都成為了新周期的標志性人物。中國互聯(lián)網(wǎng)迄今只經(jīng)歷了”創(chuàng)一代“進程，這便意味著，未來數(shù)年（3-5年），將成為大廠二代目的終極測試周期——唯有在對內(nèi)/對外兩個不同維度，取得實質(zhì)突破的互聯(lián)網(wǎng)新生代人物，才有這種資格。