文|讀懂財經(jīng)
一個不變的歷史規(guī)律是，新的供需關系必然帶來新的經(jīng)營規(guī)則。
在古代，租佃制是常見的土地制度，地主擁有土地所有權將地租給佃戶耕種。但在明清時期，隨著土地大量開荒，人力變得稀缺，地主許以農(nóng)戶永租權，租價不能隨意調(diào)整，而且農(nóng)戶可以把土地轉租給他人，由此發(fā)展出“一田二主”現(xiàn)象，佃戶獲得了土地的部分產(chǎn)權。
放到現(xiàn)在，平臺企業(yè)類似收租的地主，商家類似佃戶。在這種情況下，商家同樣有古代佃戶權益擴大的可能。
如果說，古代佃戶權益擴大是因為土地增加，人變稀缺，從而擁有了更高的產(chǎn)業(yè)地位。那如今的商家則是因為供給出清提升了產(chǎn)業(yè)地位。疫情三年，酒店連鎖化率提升了13個百分點，餐飲連鎖化率提升了7個百分點。
隨著市場集中度提升，品牌商家在供給端有了更大的話語權。各領域商家也開始挑戰(zhàn)平臺的霸權。如魏家涼皮在部分地區(qū)退出外賣平臺，頭部酒店發(fā)力會員體系和OTA平臺強會員等等。
當這種情況下越來越多，平臺企業(yè)與品牌商的博弈正在進入到一個新的階段。
本文持有以下觀點：
1、供給側出清，使商家有了挑戰(zhàn)平臺的底氣。疫情造成各個細分行業(yè)出清，頭部品牌有了更高的市占率，如頭部酒店靠著對個體戶酒店的抄底，國內(nèi)前10大酒店集團已經(jīng)把控了全國70%的連鎖酒店市場。
2、過于依附平臺，不利于商家的高端升級。餐飲、酒店都開始了明顯的高端化升級趨勢，而平臺以價格、性價比為重要維度撮合業(yè)務，不利于品牌的高端升級。2015年左右，高奢酒店為維護品牌力曾反擊國內(nèi)OTA平臺。類似的故事有望重新出現(xiàn)。
3、在與品牌的博弈里，國內(nèi)平臺的商業(yè)化能力面臨考驗。與海外相比，國內(nèi)平臺有更大的統(tǒng)治力和更高的產(chǎn)業(yè)地位。這體現(xiàn)在抽傭上，國內(nèi)OTA平臺抽傭率在15-25%，而Booking、Airbnb抽傭率常年在13%左右。過去，國內(nèi)商家尚未發(fā)育成熟，給了平臺更多超額利潤。隨著商家成長，類似現(xiàn)象有望改善。
01 商家戰(zhàn)平臺，打響第一槍
今年以來，平臺企業(yè)與商家的摩擦變得越來越頻繁。
“炸店”事件，打響了商家反抗平臺的第一槍。上半年，國內(nèi)某電商平臺上線了自營店“多多福利社”，卻遭到了平臺大量中小商家的惡意下單“攻擊”。商家們大規(guī)模下單后，申請“僅退款”，導致平臺自營店4小時后迅速下線。
炸店的掀桌子行為固然不值得提倡，但一定傳達了商家與平臺博弈加劇的信號。類似的博弈也發(fā)生在外賣平臺。
今年首次出現(xiàn)大型餐飲品牌主動中止與外賣平臺合作的情況。5月底開始，魏家涼皮在部分區(qū)域已經(jīng)主動從美團外賣下架。截至目前，魏家涼皮已與外賣平臺溝通半個月，仍然沒能出現(xiàn)握手言和的多贏局面。魏家涼皮創(chuàng)立在1999年，曾榮獲“中國十佳特色面食”、“西安市著名商標”等稱號，目前在全國各地有數(shù)百家門店。
如果說，外賣、電商平臺的商家反抗還只是個別想象，對平臺利益的影響有限。那酒店已經(jīng)一定程度上對OTA平臺產(chǎn)生了實質(zhì)威脅。
比如，品牌酒店自有的會員系統(tǒng)正在對OTA產(chǎn)生了分流。2022年華住集團目前已有2億會員，并且有80%的訂單來自CRS（中央預訂系統(tǒng)），76%的訂單來自會員；首旅如家的會員數(shù)已經(jīng)達到了1.38億，公司自有渠道入住間夜數(shù)占比為 76.18%。
在此消彼長的存量市場，酒店集團本身會員數(shù)和自有渠道預訂增加，就意味著不可避免地切走OTA渠道的蛋糕。于是本可以躺著收租的地主，已經(jīng)跑來和佃戶搶著耕田，攜程孵化了麗呈酒店，美團孵化了輕住品牌。
商家反抗平臺也不難理解。平臺作為供需兩端的“中間方”不可避免地切走了一塊利潤，而商家正是這部分利潤的承擔者。比如，同屬中餐連鎖品牌，老娘舅的凈利率要比鄉(xiāng)村基高4個百分點左右，很重要的原因就是鄉(xiāng)村基更依賴外賣渠道。本次魏家涼皮退出外賣平臺也是因為傭金問題沒談妥。
而在OTA行業(yè)中，酒店品類抽傭率高達15%-25%，酒店方正是傭金的承擔者。華住創(chuàng)始人季琦就明確表示，“不會被OTA卡住流量的咽喉”。
既然利益博弈由來已久，為什么直到現(xiàn)在才出現(xiàn)商家密集挑戰(zhàn)平臺的現(xiàn)象呢？
02 一場搶奪定價權的戰(zhàn)爭
品牌和平臺就像天平的兩端，一頭越強，另一頭就越弱。
過去，商家處于弱勢地位，平臺在整個產(chǎn)業(yè)鏈上有絕對話語權。但如今，隨著疫情對供給端進行出清，頭部品牌方的產(chǎn)業(yè)地位進一步提升。
以餐飲行業(yè)為例，從2018年到2022年，中國餐飲市場連鎖化率從12%提高到19%。其中，連鎖品牌門店數(shù)漲幅最高的區(qū)間為“5001-10000家店”，同比增長了45%。
類似的趨勢也發(fā)生在酒店行業(yè)。靠著對個體戶酒店的抄底，過去三年，中國酒店連鎖化率從26%提升至了如今的39%。另有一組數(shù)據(jù)顯示，中國前10大酒店集團已經(jīng)把控了全國70%的連鎖酒店市場。
頭部商家靠著對供給端的整合，已經(jīng)擁有了更強的產(chǎn)業(yè)地位，這也使品牌開始有能力去挑戰(zhàn)平臺企業(yè)。比如，去年奶茶行業(yè)格局穩(wěn)定后，剩下的10余家頭部奶茶企業(yè)開始聯(lián)合抵制外賣平臺的滿減活動，并取得了成功。
品牌反抗平臺不僅是為了奪回利潤，也是增長邏輯切換的必然選擇。過去，商家都在搶市場的階段，性價比正是消費者選擇服務的最大考量。而平臺的信息聚合和搜索能力能夠更好地服務于比價，因而消費者和商家都更嚴重依賴平臺。
但隨著行業(yè)到頂，各個領域的品牌商家都在追求高端化升級。以酒店行業(yè)為例，2022年錦江、華住凈開店中中高端酒店占比分別為96%、78%。平臺以價格、性價比為重要維度撮合業(yè)務，不利于品牌方的高端化戰(zhàn)略。
早在2015年，國內(nèi)就有OTA平臺，對高星奢華酒店進行大幅度降價促銷，奢華酒店為維護品牌形象紛紛斷供OTA。如今，在國內(nèi)酒店升級的趨勢下，酒店業(yè)開始強化自有預訂渠道，降低對OTA的依賴。類似的現(xiàn)象也發(fā)生在電商領域，如電商平臺低價轉賣特斯拉，遭到特斯拉的不滿和抵制。
從這個角度看，不管是出于利潤還是未來增長的考量，有了更強產(chǎn)業(yè)地位的品牌與平臺的博弈才剛剛開始。
03 平臺暴利時代結束了？
縱觀全球平臺的發(fā)展，國內(nèi)平臺的統(tǒng)治力遠遠大于海外平臺。就拿OTA平臺來說，美國酒店超過40%的訂單都是通過OTA完成的，歐洲為60%，中國更是高達70%。
靠著更強大的產(chǎn)業(yè)支配能力，平臺企業(yè)獲取了更高的超額利潤。國內(nèi)OTA平臺酒店抽傭率在15%-25%。而Booking、Airbnb抽傭率常年在13%左右。
相比海外，國內(nèi)平臺型企業(yè)有更高的產(chǎn)業(yè)地位和利潤，很大程度上是因為國內(nèi)實體商家尚未發(fā)育成熟。過去，在各個細分領域，國內(nèi)供給端都相對分散，比如在外賣平臺爆發(fā)的2015，前后，美國TOP50餐飲市占率近30%，而同期國內(nèi)不到5%。
供給越分散，平臺價值的話語權越大，國內(nèi)平臺型企業(yè)自然也就具有更強的議價權。隨著國內(nèi)實體商家的發(fā)展，頭部商家在供給端的市占率也在提升。比如，過去三年，酒店連鎖化率提升了13個百分點，餐飲連鎖化率提升了7個百分點。如今，隨著各領域商家對平臺發(fā)起挑戰(zhàn)，國內(nèi)平臺未來有望結束暴利時代。
而平臺暴利時代的結束也有望形成更良性的發(fā)展路徑。過去，由于平臺過于強大，擠壓了商家的發(fā)展。2022年線下酒店、餐飲企業(yè)大部分都面臨虧損局面，而平臺型企業(yè)依然賺地盆滿缽滿。未來，隨著平臺暴利時代的開始，實體經(jīng)濟也有望更好發(fā)展。
平臺企業(yè)與實體經(jīng)濟的演繹路徑，與經(jīng)濟結構的轉變有些類似。
1725年，農(nóng)業(yè)革命在英國出現(xiàn)，糧食的數(shù)量和質(zhì)量大幅提升，大量人口從農(nóng)業(yè)轉出的條件開始具備，冗余農(nóng)業(yè)人口轉為工業(yè)勞動力為工業(yè)革命提供了基礎。與此同時，農(nóng)業(yè)革命的積累依然保證了農(nóng)業(yè)的競爭力。工業(yè)產(chǎn)品領先優(yōu)勢所帶來的高額利潤，反過來又繼續(xù)促進農(nóng)業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生領域的進步。這也是歐美大部分國家的發(fā)展路徑。
而中國為了彎道超車，選擇在農(nóng)業(yè)革命尚未完成時去補貼整個工業(yè)化。工業(yè)化取得進展后，我國又反哺農(nóng)業(yè)，使農(nóng)業(yè)技術有了實質(zhì)提升，最終我國也同時成為了農(nóng)業(yè)和工業(yè)大國。
如今，平臺不管是被動或者主動地分享高額利潤，去反哺線下實體商家的發(fā)展，都是平臺經(jīng)濟與傳統(tǒng)實體經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的最優(yōu)解。一個商業(yè)系統(tǒng)，既有追逐利潤的野心，也要有促進整個經(jīng)濟發(fā)展的擔當。這樣的商業(yè)系統(tǒng)，才會有持續(xù)向前發(fā)展的長期動力。