文|Tech星球 王琳

在阿里巴巴的一個離職員工群里，大家正在討論一個數(shù)字：34萬。這是一個剛剛加入離職群的員工工號，一些離開阿里六七年的人感到不可思議，“居然已經(jīng)有34萬了人了”，他們感嘆道。

不止阿里，過去幾年，字節(jié)跳動、美團(tuán)這樣的頭部企業(yè)都在飛速擴(kuò)招。他們在短短幾年就招滿了10萬人。但隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸枯竭，互聯(lián)網(wǎng)公司開始“降本增效”。根據(jù)財(cái)報披露的數(shù)據(jù)顯示，阿里過去一年少了近2萬人，騰訊減少了4335人，而其他并未公布數(shù)據(jù)的大廠情況也并沒有好多少。

大廠擁有令人羨慕的薪酬待遇，騰訊的人均工資前年已經(jīng)達(dá)到了8萬多。但能拿到這個數(shù)的，其實(shí)這也只是少數(shù)，大部分互聯(lián)網(wǎng)員工們并沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，依然面對經(jīng)濟(jì)上的壓力。再就業(yè)，是他們這些人中的大多數(shù)選擇。

如今，跳槽到另一家大廠，已經(jīng)不像以前那么容易，于是他們中的一批人選擇退而求其次，大廠的背景和履歷，成為了他們跳槽中小廠的敲門磚。

但世界上并不存在一套萬能法則，那些在大廠的工作方法與經(jīng)驗(yàn)，到了中小廠可能并不適用。譬如，中小廠手里的資金有限，很多業(yè)務(wù)并沒有太多的試錯空間，能省則省，而大廠則有更多的創(chuàng)新、試錯空間。

事實(shí)上，那些來到中小廠做高管的大廠員工，大部分也并未達(dá)到阿里P8的年薪百萬，從管理能力上來看，可能還略遜一籌。一些高薪挖來的大廠“高P”和中小廠的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，形成了一種錯配，最終不歡而散。

01 滿心期待的開始

李銘所在的公司最近迎來了一位大廠背景的新任CTO，他滿心期待——頭頂著國內(nèi)TOP 10高校博士、阿里P7的光環(huán)，怎么看都是一位實(shí)力雄厚的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)這位CTO西裝革履亮相時，和公司以前在穿著上略顯隨性的CTO們形成了很大反差。

“和以前的CTO確實(shí)不一樣”，李銘感覺。他所在的公司是一家行業(yè)頭部企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)化程度并不高，也并非靠互聯(lián)網(wǎng)部門盈利，但公司希望轉(zhuǎn)型，提高互聯(lián)網(wǎng)化程度，于是從阿里招來了一個CTO。

公司很務(wù)實(shí)，沒有為新來的CTO舉辦盛大的歡迎儀式，沒有切蛋糕，但大部分員工還是很期待新CTO帶來新氣象。

一開始，這位新CTO確實(shí)像所有人期待的那樣，對公司技術(shù)線的考核制度進(jìn)行了改革，并且改革了獎勵制度，比如公司原本只提供半個月的年終獎，而新CTO為技術(shù)線的員工們申請到了兩個月的年終獎。不過，他們之中只有少數(shù)的績效優(yōu)秀者可以獲得如此豐厚的年終獎。

這些改革方法一開始贏得了員工們的好感，李銘就是其中之一。不過，他的好感很快被消耗掉了。

“公司新增了OKR制度，如果你提的要求難度不高，領(lǐng)導(dǎo)就會讓你重新提，提了之后工作量就多一倍”，李銘表示。但這只是開始，公司莫名其妙多了很多會議，尤其是晚上。

互聯(lián)網(wǎng)大廠們喜歡定高目標(biāo)。一位互聯(lián)網(wǎng)大廠業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人告訴Tech星球，在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的那幾年，分析團(tuán)隊(duì)會給出調(diào)研結(jié)果，但他們定的目標(biāo)最終是調(diào)研結(jié)果的2倍或者3倍，這樣方便在內(nèi)部搶資源。

可小公司們資源有限，他們并不適應(yīng)這樣的打法。

大多數(shù)管理者都想要培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，他們希望原公司自己團(tuán)隊(duì)的核心成員也可以跟隨著一起進(jìn)入新的企業(yè)，這樣可以減少磨合時間。

李銘公司的新CTO也招來了很多自己以前的下屬，這并不意外。但讓李銘們感到不滿的是，他們搶占了其他人的職位，因?yàn)樾」緜兌际且粋€蘿卜一個坑，不存在冗余。

“技術(shù)線總共五個小組，五個小組的負(fù)責(zé)人最后只有一個留了下來，老板知道后緊急叫停了”，李銘補(bǔ)充道。

02 “我要是有100萬，要你干嘛”

互聯(lián)網(wǎng)大廠們對一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，總喜歡喊下“不設(shè)上限”的口號，社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)時，一些互聯(lián)網(wǎng)大廠公司都不惜以2倍甚至更高的薪酬挖人。

足夠多的預(yù)算，足夠多的人，再加上平臺本身的加持造就了一個又一個成功。即便業(yè)務(wù)最后不成功，大廠也可以承擔(dān)這樣的虧損，但小公司則全然不同。

“我們公司曾經(jīng)招來了一位騰訊的，他一來就要了100萬元推廣資金。但老板第一時間就拒絕了，直接回懟，我要是能拿出來這么多錢，還要你做什么？”一家規(guī)模不大的電商企業(yè)的員工，向Tech星球分享了他的經(jīng)歷。

100萬對于大公司并不算什么，它可能只是一個員工的工資，一個月水電費(fèi)而已，但對于小公司來說，可能是最后活命的本錢。

“后來我才知道，公司以前做推廣都是去蹲點(diǎn)發(fā)傳單，雖然很土，但是成本低，很有效。”上述員工補(bǔ)充道，大廠員工很難放下身段去干這樣的苦活兒累活兒，老板二話不說就把那位挖來的員工給開了。

“子彈”有限，小公司們喜歡用最少的錢實(shí)現(xiàn)效果的最大化，他們的第一要務(wù)是生存，而不是壯大。那些在幾十萬人、幾萬人大廠使用的方法，到了小公司可能就水土不服了。

大公司的產(chǎn)品規(guī)劃是一個龐大體系，以電商為例子，供應(yīng)鏈比如倉庫管理、物流管理、采購管理要完整，售賣、售后流程都要有。這無疑需要一筆龐大的資金支持。

“當(dāng)時那個大廠高管來了之后，就開始不停招人，后來產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將近招了100人，這些人一個月就有200萬的成本，太高了”，在一家電商企業(yè)工作的陸萍告訴Tech星球。

她所在公司只有不到1000人。新來的大廠高管風(fēng)風(fēng)火火地搭建了新的產(chǎn)品，創(chuàng)始人一開始并沒有提出異議，一年過去了，整個產(chǎn)品做的越來越冗余臃腫，但并沒有帶來任何收入。

“后來，老板實(shí)在堅(jiān)持不住了，就說，你們沒有大公司的命，得了大公司的病，這個產(chǎn)品做那么大，又收不回來，又不能變現(xiàn)”，陸萍表示，最終他們裁掉了這100人。

從大廠跳槽來擔(dān)任中小公司高管后，他們希望用過去的方法論再一次創(chuàng)造奇跡，也帶來了看似先進(jìn)的管理理念，比如被字節(jié)跳動推崇的OKR方法論，比如日報、周報和月報的工作流程。但是Tech星球接觸的大部分小廠員工都表示，這些方法論并不適用，甚至讓工作效率變得低下，“奇跡并沒有出現(xiàn)”。

03 一場錯配

工作10年的陸萍經(jīng)歷過很多次類似的時刻：創(chuàng)始人一籌莫展，業(yè)務(wù)推進(jìn)不理想，他們希望招一個大廠員工來解決問題。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)管理層以為外來的和尚好念經(jīng)，但往往花費(fèi)了上千萬買了一個教訓(xùn)——大廠的方法和經(jīng)驗(yàn)不是萬能的。

從履歷和學(xué)歷背景來看，大廠們員工，尤其是2010年之后加入互聯(lián)網(wǎng)大廠的員工確實(shí)是“別人家的孩子”。大廠的經(jīng)歷是他們頭頂耀眼的光環(huán)，一位HR就曾公開在社交平臺上表示，他們在一堆候選人中選擇了一位阿里員工，理由就是大廠員工的綜合素質(zhì)會更高。

但大廠的背景和過往業(yè)績，很多時候是團(tuán)隊(duì)和平臺的加持，當(dāng)進(jìn)入了中小企業(yè)，很少有人可以瞬間轉(zhuǎn)化思維，擺脫過去的工作習(xí)慣。

這些加入中小廠的所謂的大廠“高管”，也并非真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)高管，他們的職級大多在P8以下，加入公司的時間可能并不長，沒有趕上早期公司上市、股票分紅的紅利，談不上財(cái)富自由，管理經(jīng)驗(yàn)也并不豐富。那些真正意義上的大廠高管，大多選擇了自己創(chuàng)業(yè)。不止一位接受采訪對象的中小廠員工向Tech星球佐證了上述觀點(diǎn)。

但這些大廠員工，跳槽到了小企業(yè)就可能成為高管。他們開始真正意義上系統(tǒng)性管理一塊業(yè)務(wù)。有些時候，不歡而散的結(jié)局，自然就在意料之中了。

一位電商業(yè)務(wù)為主的中小企業(yè)員工告訴Tech星球，因?yàn)榇髲S來的人招了很多人，財(cái)務(wù)預(yù)算超支，最終公司裁掉了一半人才得以度過難關(guān)，當(dāng)然也包括所謂的“大廠高管”。

一位中小企業(yè)的創(chuàng)始人表示，他現(xiàn)在更想招適合自己的人，或者從公司內(nèi)部培養(yǎng)，而不會去盲目引進(jìn)高管?！澳愀呀?jīng)相處過很長時間，知道他的潛力，同時對他也有所了解，而且他本來也在一線，更懂公司的業(yè)務(wù)，退一步說，要是沒有能力，也沒有辦法做出業(yè)績。去提拔這樣的人作為公司的中流砥柱，比從外面引進(jìn)高管要好得多?！?/p>

但并不能完全否定大廠員工的能力，他們可能只是和中小企業(yè)不夠適配。“老板們其實(shí)給的空間就只有半年到一年的時間，幾乎沒有超過1年的?！币晃恢行S員工表示，基本上我過去經(jīng)歷的所有產(chǎn)品周期都是如此。但如果在大廠做一個業(yè)務(wù)，即便無法創(chuàng)造很大的營收，比如騰訊的小鵝拼拼，字節(jié)的悟空問答，產(chǎn)品的周期都遠(yuǎn)超過1年。

即便是大公司，每家企業(yè)的管理風(fēng)格和基因特性也完全不一樣，A公司的管理方式也不見得適應(yīng)B企業(yè)，就像立志于學(xué)習(xí)豐田零庫存管理方法的威馬，最終因?yàn)榫薮蟮呢?cái)務(wù)危機(jī)多次徘徊在生死邊緣一樣。

唯一可以確定的是，所有先進(jìn)的企業(yè)都是找到了適合自己的管理方法，中小企業(yè)們想要靠空降高管來解決問題并不現(xiàn)實(shí)。而大廠員工們也需要明白：這個世界并沒有一套萬能的方法論，優(yōu)秀的人需要隨時適應(yīng)環(huán)境。

（文中陸萍、李銘為化名。）