文|紅餐網(wǎng) 曾憲天
編輯|洪君
越來(lái)越多茶飲品牌開(kāi)始講起“萬(wàn)店”故事。
茶百道宣布門店數(shù)量突破7000家，穩(wěn)步向萬(wàn)店邁進(jìn)；滬上阿姨2023年計(jì)劃新增門店3000家，年底營(yíng)業(yè)門店超1萬(wàn)家。
古茗表示2023年要新增超3000家門店，實(shí)現(xiàn)門店總數(shù)破萬(wàn)家；門店數(shù)超7000家的書亦燒仙草，則早在2021年時(shí)就提出了“千城萬(wàn)店”的口號(hào)。
頭部茶飲品牌集體向“萬(wàn)店”狂奔，或?qū)⒑芸旄膶戀惖赖母窬帧?/p>
01 邁過(guò)萬(wàn)店門檻，意味著什么？
“萬(wàn)店，是茶飲品牌真正成為大眾品牌的標(biāo)志?！卑酝醪杓嚓P(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)紅餐網(wǎng)表示。
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做到萬(wàn)店規(guī)模，約等于平均每十萬(wàn)人就擁有一家門店，意味著品牌的購(gòu)買便利性、用戶的認(rèn)知和觸點(diǎn)都足夠強(qiáng)。
“達(dá)到萬(wàn)店規(guī)模就能建立起足夠的門店、用戶網(wǎng)絡(luò)，品牌知名度以及規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)等都能成為新的核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘，為品牌后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)贏得足夠的發(fā)展空間?！?分甜營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人李峰說(shuō)道。
李峰認(rèn)為，茶飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘相對(duì)較低，產(chǎn)品同質(zhì)化也比較嚴(yán)重，連鎖品牌要憑差異化路線突圍并不容易，而規(guī)?；鋵?shí)是一種非常重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。
門店規(guī)模往往和銷量營(yíng)收、品牌知名度呈正比，門店規(guī)模的擴(kuò)大，能讓連鎖品牌保持更好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。連鎖品牌具備更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)后，在成本管控、利潤(rùn)提升上也更有發(fā)展空間。
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“所以品牌們才會(huì)努力抓住每一個(gè)窗口期來(lái)擴(kuò)張發(fā)展。處于成長(zhǎng)期的品牌，也往往需要將門店規(guī)模增長(zhǎng)視為第一指標(biāo)?！崩罘逭f(shuō)道。
在李峰看來(lái)，每個(gè)行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷快速發(fā)展的窗口期，在這期間如果不借勢(shì)建立足夠的規(guī)模，獲得一定的市場(chǎng)占有率壁壘，等行業(yè)快速發(fā)展期結(jié)束進(jìn)入到整合階段時(shí)，錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)又沒(méi)有足夠體量的品牌將很難贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甚至連生存都會(huì)遇到極大的挑戰(zhàn)。
“當(dāng)下就是茶飲行業(yè)發(fā)展的窗口期。過(guò)去三年大家都憋著一股勁，現(xiàn)在全都抓緊把失去的時(shí)間補(bǔ)回來(lái)。”李峰認(rèn)為。
“規(guī)模本身就代表了競(jìng)爭(zhēng)力。”知名戰(zhàn)略營(yíng)銷專家小馬宋也對(duì)紅餐網(wǎng)表示，茶飲連鎖品牌如果始終難以形成一定的規(guī)模效應(yīng)，整體的競(jìng)爭(zhēng)力便無(wú)法持續(xù)提升。
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綜合來(lái)看，在百花齊放的茶飲賽道中，沒(méi)有品牌愿意在競(jìng)爭(zhēng)中掉隊(duì)，通過(guò)窗口期加速門店規(guī)模擴(kuò)張以尋求突圍的策略，必然會(huì)成為市場(chǎng)新階段主流發(fā)展趨勢(shì)之一，這也就解釋了為何各大品牌“扎堆”展示開(kāi)店野心。
回看過(guò)往，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等國(guó)際連鎖品牌的壯大也是如此。以麥當(dāng)勞為例，上世紀(jì)70年代，隨著產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和投行的崛起，資金和技術(shù)得以具備全球快速布局的能力，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮開(kāi)啟。麥當(dāng)勞也正是在這一階段開(kāi)始了全球化擴(kuò)張的道路，門店規(guī)模快速擴(kuò)大。
這些餐飲頭部連鎖品牌通過(guò)窗口期建立足夠的規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，即便時(shí)代、消費(fèi)需求幾經(jīng)變遷，各式各樣新品牌層出不窮，也仍然保持著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和優(yōu)勢(shì)。
02 快速擴(kuò)店，沒(méi)那么容易
需要注意的是，對(duì)茶飲品牌而言，門店規(guī)模的擴(kuò)張就像建一座大樓，最重要的不是樓層的高度數(shù)字，而是地基、結(jié)構(gòu)、材料等多個(gè)環(huán)節(jié)保持穩(wěn)定，確保大樓不會(huì)垮塌。
正如李峰所說(shuō)，門店規(guī)模一定得建立在門店盈利模式健康的前提之上，否則開(kāi)再多的店，未來(lái)還是會(huì)關(guān)閉，屆時(shí)龐大的門店數(shù)量反而會(huì)成為品牌的巨大負(fù)擔(dān)。
“直營(yíng)的模式下，品牌會(huì)有較大的盈利壓力。”小馬宋表示，茶飲品牌以直營(yíng)模式進(jìn)行門店擴(kuò)張，往往伴隨著較大的成本壓力，一旦受到不確定因素的影響，便很容易出現(xiàn)虧損情況。
實(shí)際情況似乎確實(shí)如此。以堅(jiān)持直營(yíng)擴(kuò)張的奈雪為例，截至3月底，奈雪的茶擁有1106家直營(yíng)店，其財(cái)報(bào)顯示，2022年其營(yíng)收42.92億元，凈虧損4.61億元。
在公布2023年計(jì)劃開(kāi)店600家時(shí)，奈雪的茶還特別強(qiáng)調(diào)了盈利能力，稱有信心于2023年維持茶飲店門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率在20%或以上。
圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝
相比于堅(jiān)持直營(yíng)而言，加盟模式顯然更契合茶飲品牌的快速擴(kuò)張策略。從不少品牌的轉(zhuǎn)型動(dòng)作來(lái)看，加盟也的確成為了開(kāi)店的更優(yōu)選。
此前，喜茶、樂(lè)樂(lè)茶等過(guò)往堅(jiān)持直營(yíng)發(fā)展的品牌，均對(duì)外開(kāi)放了加盟業(yè)務(wù)，以求門店規(guī)模提速增長(zhǎng)。
不過(guò)，基于加盟模式的快速擴(kuò)店也并非易事。
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“門店規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，會(huì)對(duì)品牌的‘內(nèi)功’提出更高的要求。”宸睿資本創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)胡維波告訴紅餐網(wǎng)，連鎖行業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是標(biāo)準(zhǔn)化快速?gòu)?fù)制，最忌諱的則是“連而不鎖”。
門店規(guī)模擴(kuò)大，意味著各大品牌在組織管理、效率提升等方面上的壓力也會(huì)越來(lái)越大。在胡維波看來(lái)，破局的關(guān)鍵在于持續(xù)強(qiáng)化對(duì)上游供應(yīng)鏈的把控能力，和建設(shè)數(shù)字化、數(shù)智化大中臺(tái)系統(tǒng)兩大基礎(chǔ)設(shè)施上。
具體而言，所謂的數(shù)字化大中臺(tái)，由全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)、智能化運(yùn)營(yíng)體系和強(qiáng)管控體系構(gòu)成。大中臺(tái)能抓取前臺(tái)產(chǎn)生的消費(fèi)數(shù)據(jù)，檢測(cè)門店信息，幫助品牌持續(xù)進(jìn)行新品研發(fā)，也能輔助企業(yè)開(kāi)展數(shù)字化營(yíng)運(yùn)，幫助企業(yè)高效地提取內(nèi)容、預(yù)測(cè)和高級(jí)分析，從而精準(zhǔn)地布局渠道和營(yíng)銷投放。
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此外，胡維波還直言，當(dāng)下，大部分茶飲品牌對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)投入仍然不夠，以食品發(fā)酵、萃取、調(diào)香、分離、微生態(tài)、合成生物等為代表的深度研發(fā)投入尚未真正大規(guī)模開(kāi)展，而這或許也會(huì)制約品牌的擴(kuò)張。
比如，在對(duì)茶這個(gè)重要原料的把控上，大部分品牌目前還局限在對(duì)茶園基地的控制上，在茶的存儲(chǔ)、功能研究、萃取分離等技術(shù)上的投入甚少。
03 中小玩家，情況不妙？
商業(yè)世界從來(lái)都是殘酷的，頭部品牌爭(zhēng)相向“萬(wàn)店”進(jìn)軍時(shí)，賽道上中小品牌的生存情況就沒(méi)那么樂(lè)觀了。
商業(yè)市場(chǎng)各個(gè)賽道都有著類似的大浪淘沙故事，茶飲頭部品牌的加速擴(kuò)張，其實(shí)也意味著中小品牌們的生存空間和機(jī)會(huì)正在被擠壓。
“這些年茶飲行業(yè)的連鎖化率一直在增長(zhǎng)，未來(lái)幾年還會(huì)進(jìn)一步提高，馬太效應(yīng)將愈發(fā)明顯?！崩罘灞硎?，既有足夠規(guī)模又有高知名度的頭部品牌，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加顯現(xiàn)，中小品牌和單體商家除非處于封閉商圈或者有特別差異化的優(yōu)勢(shì)，否則未來(lái)幾年面臨的生存壓力會(huì)非常大。
“不排除頭部品牌會(huì)開(kāi)始整合收購(gòu)中小體量的品牌?！痹诶罘蹇磥?lái)，茶飲賽道“大魚吃小魚”的整合效應(yīng)或許在未來(lái)幾年就會(huì)頻繁發(fā)生。
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小馬宋也對(duì)中小品牌的生存狀況表示擔(dān)憂。他將茶飲品類和漢堡品類進(jìn)行對(duì)比分析，此前漢堡市場(chǎng)雖然已經(jīng)誕生了肯德基、麥當(dāng)勞等巨頭，但這些巨頭的客單價(jià)往往在二三十元甚至更高的區(qū)間，才會(huì)給一些中小品牌留下生存空間。
但茶飲市場(chǎng)并非如此，從數(shù)元到數(shù)十元的價(jià)格區(qū)間里，都已存在較大體量且仍在加速擴(kuò)張的頭部連鎖品牌，沒(méi)有規(guī)模和差異化優(yōu)勢(shì)的中小品牌未來(lái)很難找到合適的生存市場(chǎng)。
此外，小馬宋還強(qiáng)調(diào)，頭部品牌未來(lái)爭(zhēng)奪的增長(zhǎng)空間，有一部分將來(lái)自于對(duì)存量市場(chǎng)的連鎖化改造。比如對(duì)一些經(jīng)營(yíng)不善的中小品牌門店進(jìn)行“翻牌”，吸收各類單體奶茶店等等，這必然也會(huì)擠壓中小品牌的生存空間。
值得一提的是，茶飲萬(wàn)店時(shí)代下，中小品牌的發(fā)展雖然大概率承壓，但還并未到“死局”。
“與規(guī)?；鄬?duì)的其實(shí)是差異化。茶飲市場(chǎng)的整體規(guī)模足夠大，中小品牌若做好差異化、精細(xì)化，仍能在頭部品牌手下?lián)尩靡欢ǖ纳婵臻g?！币晃婚L(zhǎng)期關(guān)注茶飲賽道的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)道。
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這也是當(dāng)下大多數(shù)人比較認(rèn)可的一個(gè)觀點(diǎn)?！拔磥?lái)行業(yè)將朝著兩個(gè)方向發(fā)展，中小體量的品牌和單體商家走向細(xì)分創(chuàng)新，頭部品牌則持續(xù)深化全品類、規(guī)?；牟季?。”霸王茶姬相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
餐飲是高度分散的行當(dāng)，茶飲生意同樣如此，絕大部分品牌不可能做成“千城萬(wàn)店”。在巨頭之下找到差異化的路線，即便是小店也依然有生長(zhǎng)的空間。
對(duì)此，小馬宋也提醒稱，一定周期內(nèi)區(qū)域型、差異細(xì)分型的茶飲品牌，憑借自身對(duì)屬地市場(chǎng)、目標(biāo)客群的了解以及先發(fā)優(yōu)勢(shì)等，或許仍能有所發(fā)展，但對(duì)這些品牌而言，未來(lái)如何應(yīng)對(duì)頭部品牌的下場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一定也是個(gè)需要提早謀劃的課題。