文|CBNData消費站 熊乙
編者按
幾乎就在過去2年內(nèi),不少發(fā)家于線上的新消費品牌都下定了一個決心:去線下。它們走向線下的動因各異,但在架構更穩(wěn)固的渠道、打造更貼近人心的品牌上,卻又有著驚人的重合。
毋庸置疑,線下的底色還是一門商業(yè)生意。如同在線上,消費品牌需要處理好與電商平臺的關系,來到線下的新消費品牌,也需要重新建立與業(yè)主、渠道、經(jīng)銷商的關系。這是許多新消費品牌過去從未觸及的領域,有限的貨架和點位、高昂的經(jīng)營成本、盤根錯節(jié)的利益相關方,還有全新、多元的消費者,都讓這里的競爭更加復雜。
與此同時,這又不是一個簡單的“推倒線上方法論,重建線下方法論”的故事。這些脫胎于電商平臺的消費品牌,身上帶有濃厚的線上基因,無法將線下與線上完全割裂?,F(xiàn)實地說,線上業(yè)務依然是它們的現(xiàn)金牛。而理想狀態(tài)下,線下與線上的有機結合,往往能實現(xiàn)1+1大于2的效果。
對比盤踞線下多年,動輒數(shù)千家門店,遍布中國大小城市的傳統(tǒng)巨頭來說,這批新消費品牌只能算是線下新手。我們無法從它們的發(fā)展軌跡中找到一個標準答案,來為“新消費品牌布局線下”這件事情的成敗得失蓋棺定論,因為這為時過早。但挖掘這些品牌的故事,依然為我們厘清了一些困惑——這些線上而來的新物種,如何在線下的場域上揚長避短,它們?yōu)楹蝸淼骄€下,又如何打開線下的局面。這對其他躍躍欲試的新消費品牌而言,仍具有十足的價值。
基于此,第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心(CBNData)特別推出了“新消費品牌線下突圍”的專題策劃,該策劃將分上、下兩篇闡述新消費品牌線下開店、入駐渠道的打法。該篇為下篇——渠道篇。
把產(chǎn)品賣到線下
隨著第14個雙11平靜落幕,天貓GMV出現(xiàn)季度下滑,新消費品牌或許會感受到一種前所未有的無力感。盡管過去數(shù)年里,在代理商、服務商的加持下,它們已將電商平臺極盡復雜的玩法鉆研透徹,在不同平臺間游刃有余,但線上已經(jīng)不是造富的藍海。黑馬常有,但傳奇不再。
它們猛然想起那些在線下扎根多年,熬過數(shù)個消費寒冬,始終堅挺地活在超市和小賣部的老品牌,然后達成了一個共識:與其在線上存量廝殺,不如把產(chǎn)品賣到線下去。
放在以前,在電商紅利時代習慣了爆發(fā)式增長的新消費品牌,是不會賺這筆“辛苦錢”的。搭建覆蓋全國的分銷體系太重,費人費力又費錢,而電商渠道的立身之本就在于砍掉中間的經(jīng)銷商環(huán)節(jié),把價格做到更低,吸引消費者線上購買。但隨著線上流量越來越貴,不少品牌陷入營收增長卻常年虧損的窘境,這迫使它們尋找新的出路。
一些率先進駐線下渠道的品牌,已經(jīng)將營收做到了更高。2021年三只松鼠成立分銷事業(yè)部,當年分銷就做到了集團營收的16.5%;永璞咖啡的線下渠道營收占比達到27%;更有甚者如每日黑巧、莫小仙、王小鹵等,已經(jīng)把線下渠道的營收比例做到了65%。
站在更宏觀的視角來看,新消費品牌的營收構成正逐漸向消費市場大盤靠近。根據(jù)2022年最新社零數(shù)據(jù),實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重為27.2%。這意味著線下消費依然是中國市場的大盤,占比超7成。而具體到線下零售業(yè)態(tài)來看,超市、便利店、專業(yè)店、專賣店的零售額分別同比增長3.0%、3.7%、3.5%、0.2%,百貨店下降9.3%。相比百貨、購物中心、品牌專賣店的萎縮和平淡,超市、便利店、專業(yè)店等分銷渠道的增長更加穩(wěn)定。
這些都在傳遞著線下的巨大空間和積極信號,但進駐線下渠道并不簡單。對比線上平臺,線下渠道的細分程度有過之而無不及。這里不僅有傳統(tǒng)超市、便利店、會員店、集合店以及遍布全國大小村鎮(zhèn)的小賣部等傳統(tǒng)渠道,還有近年涌現(xiàn)的新平臺,如盒馬鮮生、叮咚買菜等新零售平臺,好特賣等特賣渠道,以及遍布全國的酒店、餐館、健身房等大型B端市場。
不同渠道的主打品類、客戶畫像、渠道特性、利潤分成都不同,給消費品牌的分渠道布局帶來了極大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)不僅局限于進駐渠道的談判,后續(xù)覆蓋的渠道開發(fā)、差異選品、產(chǎn)品定價,以及由此牽扯出的研發(fā)設計、生產(chǎn)供應能否跟上,是更大的難點。這也是電商起家的新消費品牌的薄弱項,因此來到線下后,它們都在快速招兵買馬,組建線下零售團隊。
一個重要的人才來源是傳統(tǒng)零售品牌。2020年6月,王小鹵從農(nóng)夫山泉挖來了一位線下市場總監(jiān),其加入后很快打通了連鎖商超、便利店等渠道[1],僅僅3個月,王小鹵線下營收便破千萬;為了將貨鋪入便利店渠道,永璞也花費半年從瑪氏挖來一位高管,最終將閃萃咖啡液送入了羅森和便利蜂的門店[2];莫小仙的團隊中更是有70%都是線下團隊,他們大多來自康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、恰恰、旺旺消費品大廠[3]。
人才的流動也直指新消費品牌布局線下渠道時所面臨的處境——盡管線上爆賣,頻繁沖進細分賽道熱賣榜前列,但來到線下渠道后,它們依然無法和傳統(tǒng)品牌比肩。
線下的故事從來不是一蹴而就,它需要耐心經(jīng)營與經(jīng)銷商、渠道的關系,搭建成體系的銷售網(wǎng)絡,而這往往要花費數(shù)年之久。習慣了短期爆發(fā)的線上玩家們,必須調(diào)整新姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。
因時制宜
2017年,Babycare的產(chǎn)品開始出現(xiàn)在孩子王、愛嬰室等母嬰集合店里。長期以來,母嬰消費都以線下為主,直到2022年,線下渠道的市場份額仍然超過65%,其中,母嬰店占比超過一半[4]。因此,盡管當時Babycare線上發(fā)展正猛,但還是決定布局線下渠道,而第一步就是進駐母嬰集合店。
從眾多渠道中選中母嬰店,主要源于母嬰品類的渠道變遷——2010年以前,傳統(tǒng)商超作為主要消費渠道,占據(jù)母嬰市場一半營收,但隨著電商和集合店的生長,這個數(shù)據(jù)在2020年已跌破10%。此外,對于當時線上基因濃厚的Babycare而言,線下鋪貨和渠道管理能力經(jīng)驗不足,此時進駐品類相似、客群一致的集合店,不僅能高效觸達目標消費者,還有利于提高動銷。
不止Babycare,三只松鼠旗下嬰童零食品牌小鹿藍藍2017年布局線下時,除了三只松鼠的自有門店,最先瞄準的也是孩子王等母嬰集合店。該趨勢在美妝賽道上也有,colorkey、橘朵、萬花鏡、花知曉、INTO YOU等新銳品牌從線上轉(zhuǎn)型線下時,也是首先進駐美妝集合店。HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妝集合店成為它們線下試水的重要場域。
集合店之外,初創(chuàng)階段的消費品牌更看重用戶心智的建設,于是用戶畫像偏向年輕白領、中產(chǎn)家庭等核心消費人群,進駐門檻較高、選品嚴格的會員店、精品商超也成為重要選項。換言之,成功入駐這些中高端渠道,對初創(chuàng)期的品牌會有渠道背書的效果。
這對謀求線下聲量的新消費品牌有巨大吸引力,不少品牌都將精品商超、會員店作為線下第一站。定價超千元的Amiro布局線下時,率先鋪設了高端美妝店以及山姆、Costco等會員店;永璞咖啡2020年來到線下時,最先入駐Ole'、Citysuper、久光、盒馬鮮生等精品商超;王飽飽也將盒馬、Ole'作為線下首選;定位高端的主糧品牌應物白,在發(fā)展初期便已入駐山姆和盒馬。
除了渠道背書,會員店、精品商超的數(shù)量少而精,單一區(qū)域的門店密度較低,對消費品牌的供應鏈和庫存管理壓力較小。而且這些渠道并不向消費品牌收取進場費、條碼費等傳統(tǒng)商超一慣收取的費用,對初創(chuàng)期的消費品牌而言,進駐這些渠道的成本也更低。在該類渠道下,消費品牌更意在推出在地化的產(chǎn)品和服務,拿到一張渠道入場券。
和精品商超、會員店一樣,叮咚買菜、美團買菜等新零售平臺也不收取入場費。因為是無限貨架,選品要求較低,不需要消費品牌過多讓渡利潤,這些平臺備受初創(chuàng)期的消費品牌青睞。目前,元氣森林、永璞、梅見、喜茶等新消費品牌均已入駐叮咚買菜和美團買菜。
隨著新消費品牌逐步發(fā)展,它們開始考慮進駐一些成本較高,但終端網(wǎng)點更密集的渠道,如便利店、商超等。這些渠道通常要收取較高的進場費、條碼費,對品牌的資金實力要求較高。經(jīng)銷商在這個過程中也扮演重要角色,多數(shù)KA渠道(大型商超)都需借助經(jīng)銷商才能入駐,優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商需要品牌出讓更多利潤,對新消費品牌而言挑戰(zhàn)也更高。
具體到商超內(nèi)部而言,不同玩家的屬性也不同。Babycare在布局母嬰集合店后,便開始往商超體系延伸。但它并沒有布局傳統(tǒng)意義上的商超,而是針對性地落子O2O商超(線上線下布局的新零售商超),如沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等。按照Babycare線下渠道負責人聶晶的說法,O2O商超是全渠道布局,通過美團、餓了么、京東到家以及自有APP等,Babycare能獲取許多線下新用戶,尤其是善用網(wǎng)絡的年輕消費者。
KA渠道之外,借助成熟的經(jīng)銷商,部分消費品牌甚至將產(chǎn)品賣進了遍布大小縣城的超市、小賣部——
2022年底,莫小仙已合作800多個經(jīng)銷商,終端渠道覆蓋至縣級城市;2022年,Babycare零售終端突破3萬家,與之相伴的是,經(jīng)銷商從2019年的30個擴充至400個,省級代理也細化為城市代理;過去兩年被巨頭圍剿的元氣森林,也在2022年Q1將線下終端拓展至100萬個,其副總裁李國訓告訴CBNData,對比友商的幾百萬個線下終端,“元氣森林還是小學生水平”。
線下渠道的拓展沒有終點,強有力的分銷體系是重中之重,而這取決于經(jīng)銷商的篩選和管理。有的品牌通過設置高標準,嚴控經(jīng)銷商的質(zhì)量,如三只松鼠挑選經(jīng)銷商遵循“數(shù)一數(shù)二”原則:要么當?shù)啬骋磺赖腡OP客戶,要么堅定將三只松鼠做到其公司的TOP2;有的品牌則通過精細化管理,提高分銷體系的效率,比如Babycare會針對不同地區(qū)、不同品類采用不同的經(jīng)銷商,以盡可能做深做精。
在一年多內(nèi)將單品銷售額從0做到4億元的飲料品牌柚香谷,在餐飲渠道表現(xiàn)可觀。其創(chuàng)始人、董事長宋偉告訴CBNData,柚香谷在經(jīng)銷商選擇上,會優(yōu)先與地方頭部酒水經(jīng)銷商合作,特別是有知名啤酒經(jīng)銷權類的,借助該類渠道商立體化的終端覆蓋力、較強的控店力和排他專營能力,使得柚香谷雙柚汁能夠快速滲透到地方主流餐飲渠道。
因為線下貨架空間的有限性,為了爭搶貨架,“籠絡”核心經(jīng)銷商,消費品牌紛紛推出大量優(yōu)惠政策,強化與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的綁定關系。比如Babycare會派市場專員協(xié)助經(jīng)銷商開拓終端商,并給與經(jīng)銷商一定費用支持;莫小仙給經(jīng)銷商留出6-12%的利潤空間,硬性鎖定經(jīng)銷商墊付費用的核銷周期等;在此前與巨頭的線下貨架“爭奪戰(zhàn)”中,元氣森林也一改冰柜押金分3、4年返還經(jīng)銷商的慣例,讓經(jīng)銷商能在3-4個月內(nèi)收回90%資金[5]。
部分時候,這也是一種品牌和經(jīng)銷商的雙向選擇。以柚香谷為例,對比啤酒單箱毛利率不足10%,柚香谷的議價優(yōu)勢在于其高達40%的單箱毛利率,這對于經(jīng)銷商而言是一個誘人的選擇。而且,雙柚汁也為酒類經(jīng)銷商在產(chǎn)品立體化組合上提供了新選項,避免了同品代理的尷尬。
經(jīng)銷商的管理難題之外,進入便利店、商超、小賣部的新消費品牌還面臨著另一個難題:伴隨大批動銷差的產(chǎn)品變成剩余庫存和臨期商品,消費品牌該如何消化庫存、減少損耗。
特賣店由此進入了新消費品牌的視野。在誕生之初作為臨期尾貨的銷貨渠道而存在的特賣店,近年來在疫情沖擊下十分火爆。好特賣的貨架上擺滿了被元氣森林經(jīng)銷商戲稱為“奪命櫻花白”的櫻花白葡萄味蘇打氣泡水,還有十點一刻、哪吒等氣泡水品牌,以及植物標簽、每日盒子等植物奶品牌,這些氣泡水、植物奶熱潮下無法被消化的過度供給都在打折甩賣。
一方面,特賣店為新消費品牌提供了一個尾貨處理渠道,另一方面,隨著特賣渠道規(guī)?;?、正期化,越來越多新消費品牌開始主動入駐其中。目前,永璞、王小鹵、莫小仙、嘻螺會等均已入駐好特賣。為避免特賣渠道沖擊其他渠道的價格體系,它們多會針對特賣店定制產(chǎn)品。例如嘻螺會聯(lián)合好特賣推出雙人份螺螄粉,即便是單人份螺螄粉,包裝和規(guī)格也和天貓店不同。
這也是新消費品牌來到線下后需要直面的一個問題:控價難題。通常來說,電商起家的新消費品牌在線上一般有四種價格:“標零”即標準零售價,“日?!奔慈粘dN售價,“淘C”即淘寶C店價,“直播”即品牌直播價格,絕對價格從標零向直播遞減[6]。在進駐線下渠道時,消費品牌按照哪種價格入駐,決定了渠道有無價格競爭力。如果不同渠道價格不一致,則會導致品牌亂價,進而影響經(jīng)銷商的利益,沖擊分銷體系。
這也是為什么許多消費品牌在進駐不同線下渠道時,會有意識地在產(chǎn)品包裝、規(guī)格上做出差異化的原因。新消費品牌要么通過設立價盤管理體系,保證同品同價;要么就開發(fā)定制化SKU,避免不同渠道比價。比如麥子和麥在叮咚買菜自有頻道“輕養(yǎng)星球”上推出的量販裝燕麥早餐奶,就是將3盒標準裝打包售賣,避免同品比價的同時,也減少了渠道定制的成本。
盡管線下渠道的布局有一些階段性特征,但它并非一成不變。例如母嬰賽道上的紅色小象,因為背靠上美集團,公司早在鋪設韓束、一葉子等品牌時就已將線下KA商超和CS店等渠道打通,因而紅色小象2015年創(chuàng)立,2016年便全面向屈臣氏、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)惹啦季?。元氣森林、植物標簽、每日盒子等飲品率先布局便利店,而非會員店,主要源于便利店側重飲料品類,且適合新品測試,其背后所屬的年輕白領客群,也是新銳飲料品牌的主打消費者。
這里并沒有一套固定的方法論,對新消費品牌來說,根據(jù)自身情況因時因地制宜最為重要。
博弈與共生
當新消費品牌思考如何融入渠道時,渠道也在用自己的方式挑選著品牌。出于不同利益的考量,這個融合的過程既充滿著博弈,又彼此共生。
對許多剛剛來到線下的新消費品牌而言,盡管在線上銷量可觀,但來到線下依然話語權較小。尤其對比國際大牌和傳統(tǒng)品牌來說,新消費品牌需要首先向線下渠道自證,獲得渠道的信賴。為此,它們往往需要做出許多妥協(xié),包括主動迎合渠道定制產(chǎn)品、支付更高的進駐成本,甚至讓渡部分銷量和收益。
以消費品牌爭相入駐的會員店、精品商超為例,這些渠道的選品嚴格,為了成功入駐,消費品牌往往需要針對渠道推出在地化產(chǎn)品。比如螺螄粉品牌臭寶為入駐山姆,推出了6袋裝的爆料濃湯柳州螺螄粉,不僅規(guī)格更大,還在標準版的基礎上添加了虎皮鳳爪,性價比較高。星期零也在2022年入駐山姆時,推出了兩款“植物金槍魚卷”和“植物牛肉卷”。與此同時,它們的入駐,分別填補了山姆在螺螄粉和植物肉餐食品類上的空白。
實際上,找到渠道目前產(chǎn)品矩陣中的空白,推出符合其需求的產(chǎn)品,往往是快速精準拿下渠道入場券的法門。Babycare在入駐母嬰店時,會研究其利潤模型和商業(yè)模式,以及母嬰店自有品牌的產(chǎn)品定位、價格帶、規(guī)格等,然后提供與自有品牌互補度較高的產(chǎn)品。比如母嬰店自有品牌主打性價比高的紙尿褲,Babycare則選擇客單較高的中高端紙尿褲入駐,與自有產(chǎn)品形成互補,既豐富產(chǎn)品矩陣,也完善渠道的利潤模型。
有些時候,渠道甚至會主動伸出橄欖枝,與新消費品牌共建尚未涉足的新品類。2022年市場上開始流行咖啡餅干,彼時盒馬還沒有此類SKU,于是和永璞聯(lián)合開發(fā)了一款“香醇咖啡薄餅”。類似的聯(lián)名產(chǎn)品自永璞2020年入駐盒馬后便頻繁推出,它們多基于時下熱賣的網(wǎng)紅單品定制。比如2021年,基于盒馬熱賣的生牛乳草莓牛奶、玫瑰荔枝果茶,永璞推出了兩款“小房子咖啡”特調(diào)。2022年底兩者又聯(lián)名推出了椰椰拿鐵凍凍凍干麥片、椰椰拿鐵糯糯冰米糕。
有意思的是,這些產(chǎn)品都不屬于咖啡品類,由盒馬主導選品和生產(chǎn),永璞僅配合咖啡原料和研發(fā)。這背后的邏輯在于,在餅干、牛奶、麥片、糯米團子等品類上,盒馬已具備完整的供應鏈,而永璞的優(yōu)勢在于咖啡口味研發(fā)。也因為此,這些聯(lián)名產(chǎn)品主要依賴盒馬的自有供應鏈,銷售額均歸盒馬所有,永璞并不從中分成。
但這并不影響永璞入駐盒馬等渠道的積極性,在永璞咖啡創(chuàng)始人鐵皮看來,開發(fā)非純咖啡的產(chǎn)品,核心目的并非銷量和營收?!澳艿玫狡放破毓?,做一些有趣的產(chǎn)品,就已經(jīng)達到我們現(xiàn)階段的訴求了?!彼f。換言之,為了更多渠道曝光,永璞可以讓渡部分收益,即便部分產(chǎn)品本身不賺錢也要做。
更多時候,新消費品牌在入駐渠道之前,就需要接受渠道更為苛刻的要求和條款。
以CS店為例,它們深耕渠道多年,與上游品牌合作商的談判強勢,通常采用動銷壓力小的代銷模式。但和國際品牌、傳統(tǒng)品牌直接供貨不同,CS店往往要求新品牌提供市場戰(zhàn)略并簽訂保底價[7]。這樣可以有效分散風險,如果前期合作不錯,后期再考慮轉(zhuǎn)為買斷模式。但即便是買斷模式,傳統(tǒng)CS店也會大幅壓低新消費品牌的供貨價。根據(jù)相關報告,國際大牌的供貨折扣在6折以上,而新國貨品牌要被壓至3-4折[7]。
相比之下,新型美妝集合店對新消費品牌的態(tài)度開放許多,供貨價更高,賬期也更短。這也是為什么諸多線上美妝品牌布局線下時,普遍選擇HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妝集合店,而非傳統(tǒng)CS渠道的原因。
要打破這樣的“偏見”和“不平等”,需要新消費品牌拿出更多務實的打法和切實的成效來。
一個典型的案例是Babycare。此前,為了談下一個海南的連鎖母嬰集合店,Babycare為其定制了一套營銷方案。當Babycare的產(chǎn)品入駐該母嬰店時,Babycare在線上向所有海南地區(qū)的會員推送了這一消息,包括門店地址、產(chǎn)品類別等,吸引會員上門購買。此后,Babycare還定向邀約了一些當?shù)貢T到門店參加互動體驗活動,同時邀請一些KOL去門店探店,在社交平臺釋放聲量,以此帶動該母嬰店的客流和復購率。
“不光是把產(chǎn)品賣進去,還要提供一整套的營銷服務和流量運營。”在Babycare線下渠道負責人聶晶看來,新消費品牌在與線下零售商談判時,不少零售商都抱著“網(wǎng)紅品牌”自帶流量的期待來談判,但如何落實流量,而非空虛的概念,就需要全面詳實的營銷服務方案,讓渠道感受到品牌入駐后的效果。
實際上,這也是新消費品牌一貫擅長的領域。通過新品首發(fā)、線上引流、KOL探店等營銷打法,它們能較好地填補線下渠道在流量運營上的短板,盤活渠道的客流。新型美妝集合店對新消費品牌的開放態(tài)度,很大程度就源于此——2022年就有colorkey、Spes、滋色等多個新消費品牌在The Colorist調(diào)色師中首發(fā)新品。
這樣的打法甚至可以細化到如何在中秋、國慶、春節(jié)等線下大促節(jié)點與渠道更好地聯(lián)動。比如永璞會在中秋、春節(jié)在盒馬X會員店推出節(jié)日禮盒,滿足渠道節(jié)日大促的需求。
來到線下的新消費品牌通過各種方式滿足線下渠道的需求,而它們的加入,也給渠道帶來了許多新變化。這樣的趨勢還在發(fā)酵。中國的消費市場由眾多全國性、地域性的零售渠道串聯(lián),它們彼此獨立又互融共通,給新消費品牌布局線下帶來了極大的空間。而現(xiàn)在,它們只是邁開了長征第一步。
審校 | 逆光、鐘睿
設計 | 熊乙
參考資料:
[1]引自FBIF于2021年5月發(fā)布的《王小鹵創(chuàng)始人王雄:全年2億元的營收 產(chǎn)品品類的重大轉(zhuǎn)變》
[2]引自第一財經(jīng)雜志于2022年1月發(fā)布的《速溶之爭》
[3]引自FBIF于2021年7月發(fā)布的《莫小仙王正齊:只做線上做不出“真”品牌,不盈利都是耍流氓》
[4]引自寶寶樹聯(lián)合尼爾森IQ于2022年8月發(fā)布的《2022母嬰行業(yè)洞察報告》
[5]引自每日人物于2021年7月發(fā)布的《為保衛(wèi)冰柜,農(nóng)夫山泉和元氣森林“打”起來了》
[6]引自未來跡于2022年5月發(fā)布的《新銳品牌“抄底”線下,為什么和CS門店玩不到一起去?》
[7]引自艾瑞咨詢于2021年9月發(fā)布的《2021中國美妝集合店行業(yè)研究報告》