文|新眸 鹿堯
編輯|桑明強
“十年累計投入超過1000億，其中核心研發(fā)的投入占比，連續(xù)多個季度超過了20%?！苯鼛啄?，每當百度舉辦重大活動，李彥宏在他的公開發(fā)言里，總會提及這樣一句話。
事實上，早在2017年左右，類似“兩年研發(fā)投入200億。百度雖然收入不是第一，但研發(fā)占比絕對第一”這樣的話術，在外界看來也并不陌生。反復引用的研發(fā)投入額，似乎已經成了百度對外標榜技術基因、并引以為傲的證詞。
但與之相對的是，從2011年至2021年，BAT陣營中的阿里，營收從200億元到8530億元，騰訊也從285億增至5602億，同期的百度，從145億僅增到1244億元。差距越拉越大。
投入成本過高、回報周期過長、長期虧錢望不到頭，對于一家公司來說本就是嚴重問題。李彥宏過去在接受采訪時也曾坦言，百度過去的搜索業(yè)務滿足了公司對盈利的一切美好幻想，以至于如今，每一級的員工、每一級的管理者都缺乏危機感。
“很多人對商業(yè)本質的理解不深，因為很多新業(yè)務都在虧錢，所以時間長了就覺得，虧錢是理所應當的。”
短期說虧損是因為高速成長，可以；但長期來講不行。新業(yè)務在設置OKR的時候，最長的維度是年度，年度OKR里寫了收入的增長目標是多少，這個收入怎么來，質量怎么樣，這些問題百度的其他人思考得不多，李彥宏意識到了這個問題，但很難克服。
我們把時間線拉得再長一些，百度的前十年，收購導航網站hao123、赴美上市、谷歌退出中國，百度在搜索領域上難逢敵手。但到了移動互聯(lián)網時代，貼吧、百科、文庫等也只是勉強構建了生態(tài)；拓展實體服務的過程中，去哪兒、安居客、蜜芽、Uber、百度外賣，都是趁熱入局，但又都是虧錢生意最終下馬。在百度投資的公司里，也幾乎看不到什么成功案例。
不同于其他巨頭，騰訊、阿里開辟新業(yè)務可以劃分一個部門去跑，背后的根本原因在于，騰訊可以基于社交澆灌出娛樂、金融、資訊、工具等業(yè)務，阿里可以在電商、云計算的商業(yè)版圖建立圍墻。反觀百度，它和微軟、谷歌有著相似的外殼，都是PC時代的王者，在移動互聯(lián)網的浪潮中落跑后，一個轉向云，一個奔赴AI，但結果大相徑庭。
起碼從現(xiàn)在來看，錢是花出去了，百度也似乎卡位前沿風口：芯片、自動駕駛、大模型、AIGC、深度學習，但收效一般，財務表現(xiàn)主要還是靠著搜索業(yè)務支撐，加上這些年內部組織斗爭紛爭，以及二級市場股價低迷，更顯得這家公司自救的步伐緊張。
某種程度上，百度的危機也映證了傳統(tǒng)互聯(lián)網的式微，它已然過度榨取了這塊的利潤空間，新業(yè)務還看不到落地生錢的影子。很多年前，李彥宏說，算法試圖取悅一個用戶，好壞取決于攫取了多少時間以及留存率，他覺得這樣不好，會把人搞得分裂，容易走極端。
但執(zhí)著于技術的百度，一萬多的工程師，20%的研發(fā)投入比，跟實際業(yè)績卻有極大的反差，當李彥宏自問“這和貿易公司有什么區(qū)別”的時候，可能和他七年前反思“為什么用戶不再熱愛我們”時一樣茫然。
百度執(zhí)迷的東西里，有短期落不了地的技術、長期留不下的人、還有似有似無的文化和混亂的組織關系。如今，不想分裂的百度，裂痕卻愈發(fā)明顯。
01 百度掉隊始末
帶著超鏈分析技術和融來的120萬，李彥宏回國創(chuàng)業(yè)的故事不必贅述。
和阿里一樣，百度最初的想象力來源于To B，后者為門戶網站提供搜索技術服務，成立半年占到了國內80%的市場。很顯然，這項寄托在其他平臺的業(yè)務，天花板有限，加上2000年互聯(lián)網泡沫破裂，大量網站崩塌，百度要尋找新的路線。
直面用戶的搜索引擎，和競價排名的商業(yè)模式，以及后面的百度MP3、貼吧、知道和百科，與其說是搜索工具，百度更像是PC時代的內容社區(qū)。2005年，36歲的李彥宏敲響上市鐘聲，首日百度股價漲幅高達354%，市值創(chuàng)下中概股之最。
此后的五年里，百度誕生了貼吧、知道、音樂等明星產品，圖文、BBS、UGC、音頻、視頻等20多條產品線，產品幾乎囊括了所有內容形式。和谷歌類似，百度也做全家桶，這個思路延伸到移動互聯(lián)網時期，你會發(fā)現(xiàn)，李彥宏的百度，和張一鳴的字節(jié)其實很像，兩家都熱衷用應用矩陣來覆蓋用戶。
為了應對阿里、騰訊，百度推出過百度空間、百度hi、百度出發(fā)、百付寶等產品，但這些高調上線的業(yè)務，就像前面說的，最終都在歷史的潮流里匆匆退場。什么都想做，但什么都做不好：產品雷同沒有差異化、缺少從0到1的打磨、搜索形象過于深入人心、業(yè)務線太多、投入不夠、內部組織的協(xié)調困難，這些都是失敗的原因。
當歷史在百度的身上翻過一頁，2010年，蘋果推出iPhone4，開創(chuàng)依靠觸屏的人機交互模式。據當時中國互聯(lián)網絡信息中心發(fā)布數據，3G帶來了網速大幅增加和資費的下降，互聯(lián)網移動生態(tài)興起，截至年底，我國網民規(guī)模達到4.57億，手機網民規(guī)模突破3億。
幾個月后，微信、手機淘寶誕生，百度市值突破460億美元,超過同期騰訊的446億，成為國內第一、全球第三的互聯(lián)網公司。但在百度還沉浸在谷歌退出帶來利好的時候，現(xiàn)實已經在身后露出了“獠牙”。
當時，百度的戰(zhàn)略是“框計算”，簡單來說，就是在“百度一下”的搜索框里進行一系列的操作，比如買機票、訂酒店，百度將成為一切信息乃至服務的入口，有點類似現(xiàn)在的小程序加ChatGPT的組合玩法。在那之前，谷歌提出云計算概念，所以當時看來，框計算與云計算的分庭抗禮，如果最終百度勝出，將能夠徹底顛覆現(xiàn)有的互聯(lián)網行業(yè)格局。
彼時，2001年就加入百度，跟隨百度創(chuàng)業(yè)的總架構師的劉拴林，曾提出要做企業(yè)級的云計算。他的建議并沒有被采納。2012年，劉栓林加入阿里，擔任技術副總裁，和王堅一起搭建了阿里云的架構體系。
后面的故事我們都知道了，移動時代改變了PC時的流量模式，各個玩家不再需要一個統(tǒng)一入口，都渴望搭建起深層次的生態(tài)閉環(huán)，百度推出易平臺來實現(xiàn)框計算的構想，最終無疾而終。
“完全公開的互聯(lián)網內容，其實不僅不再增長，還有萎縮的趨勢。”李彥宏直言，“如果不能夠建立一套屬于自己的移動內容生態(tài)，將來不管你的技術有多好，一旦沒有內容可索引，這是一個很危險的趨勢?！?/p>
2012年，百度成立LBS事業(yè)部，開始全面向移動業(yè)務轉型，收購糯米、19.1億美元買下91無線，用了高出市場一倍的價格，打造百度錢包、投資Uber......這些都可以歸為失敗的布局，在外界看來像是病急亂投醫(yī)。
比如O2O業(yè)務上，初期技術含量低，要靠強大的地推拓展。據了解，美團、餓了么之后，百度在地推模式上做了創(chuàng)新，采用“承包+代理”的方式，把地推分派給代理商和外包，同時為代理商提供品牌、產品、資金、管理經驗等平臺資源，這個模式表面上看起來很輕、路徑簡單，但由于內部混亂的管理問題，項目最終失敗。
經過巨額投入與虧損后，百度開始失去耐心。但李彥宏認為，商業(yè)多數是模糊的、灰度的，沒人能一眼看透終局，真正有用的、有價值的，哪些是偽需求，市場會慢慢篩出來。如果創(chuàng)新的過程一定是試錯的過程，那么接下來的十年里，百度不停地在試錯，現(xiàn)實的發(fā)展并沒有如他所愿。
02 老船長和他不安的水手
李彥宏善于發(fā)現(xiàn)人才，也能招攬人才，但百度總是留不住人才。
據內部人士透露，在百度的高光時期，組織內就對產品的看法產生分歧。以俞軍、邊江為代表的產品派，和堅持銷售和商業(yè)化導向的力量勢均力敵，隨著工程師高管相繼離職，事情的發(fā)展逐漸變得微妙起來，利潤營收成為百度的核心理念。
怎么靠搜索引擎廣告賺更多的錢，這是百度在強調“技術公司”之前最關注的事情。廣告是百度的核心業(yè)務，占比最高的2015年，一度達到總營收的96.47%，其他時候也都不低于七成的水平。這直接導致了，因“競價排名”引發(fā)的社會輿論，讓指責百度成為互聯(lián)網上的某種“政治正確”。
相比馬化騰身邊有劉熾平、張小龍，阿里也有一堆的新人老人等待接班，李彥宏是BAT三家里最孤獨的創(chuàng)始人，王湛生之外，七劍客除了崔珊珊回歸，其余都已遠去?！八拇笞o法”悉數離職，那些無數公司夢寐以求的工程師，徐勇、劉建國、俞軍、吳恩達、向海龍等人，都離開了百度。
縱觀開始轉型的那幾年，甚至我們可以大膽的推測，百度在科學研發(fā)與商業(yè)價值之間，其實并沒有達成很好的共識。以至于時至今日，從研發(fā)成果來看，深度學習、NLP、語音、大數據等技術開始應用到百度的搜索、金融等業(yè)務，但AI的商業(yè)價值并沒有直觀顯示。
曾在百度擔任首席科學家的吳恩達，在公開信中提到“美國擅長創(chuàng)造新的技術和理念，中國擅于將AI用于開發(fā)出好的產品?！边@或許也能體現(xiàn)，在智能技術與產品商業(yè)之間，在工程師精神與市場占有率上，百度的權衡與糾結。
有些出走的人，甚至站在了李彥宏的競對面；但即使優(yōu)秀的人加入進來，也不一定和組織“適配”。在外界看來，陸奇就是后者典型的例子。
程序員出身的陸奇，技術、管理、人際等能力都非常強，早在2008年，陸奇做到了微軟的全球執(zhí)行副總裁，領導著Office、Office 365、Skype、必應等諸多明星業(yè)務的研發(fā)。九年后，彼時百度還陷在200億投入O2O的泥潭，李彥宏把他挖來，市值在一年內從610億美元，上漲到接近千億。
陸奇擔任總裁兼COO一職，李彥宏給的權力比當初王湛生還要大，但此時的陸奇也面臨著比業(yè)務更嚴峻的問題：管理層官僚作風嚴重，內部勢力錯雜，上傳下達低效，基層的問題和意見反饋不到高層。
新的二把手裁掉了醫(yī)療事業(yè)部，把百度外賣出售給餓了么，確立了百度聚焦AI的戰(zhàn)略，成立AI技術平臺體系，整合智能駕駛事業(yè)群，并把移動搜索、信息流和手機百度作為公司的主航道，而貼吧、地圖等傳統(tǒng)業(yè)務則弱化戰(zhàn)略地位。
這一時期，李彥宏參加什么大會都要提關于AI的建議，甚至登上《時代》封面，成為中國AI的領路人，福特、英特爾等大公司也對百度的無人駕駛表示看好。但到了2018年1月，有媒體指出，李彥宏曾在一次科技會議上澄清，自己沒說過什么“AII in AI”，百度搜索仍然是核心。
風向似乎有些變了。
事實上，陸奇對百度的改造是對整個架構的調整，引發(fā)了高層的大面積換血，新一輪的人事重組和利益洗牌。除此以外，他會直接回復基層員工發(fā)給他的郵件，開溝通會討論，試圖發(fā)覺并解決，百度的產品制度和運轉過程的隱疾。他想砍掉臭名遠揚的競價排名，但相比搜索廣告這樣沒風險又賺錢的業(yè)務，AI卻要投入很多錢去研究。這讓百度內部的糾紛從未真正停止。
有意思的是，和陸奇同年進入百度的馬東敏，高調表示：“大家都叫我Melissa，Robin 21年的life companion，16年的事業(yè)伙伴，喜歡直接坦誠地分析溝通，喜歡建立流程機制，喜歡timeline和deadline?！?/p>
李彥宏曾對媒體直言過太太的強勢。有媒體分析，馬東敏雖然擔任董事長助理一職，但實際上不僅負責百度的投資、人力及財務工作，對高管也有著“管轄權”。
眾說紛紜之下，說過“要在適當的時候，跳上適當的船”這句話的陸奇，在百度停留了一年半后，選擇棄船。離任第二天，百度股價應聲下挫，一天跌去9.54%，三天跌掉14%，市值蒸發(fā)了近877億人民幣。
03 李彥宏的OKR
“李彥宏是一種西式的管理風格，把每個人都當成下屬，不江湖，所以有時候讓人覺得單純，有時又讓人覺得冷漠?！币晃桓S李彥宏多年的百度前高管接受采訪時總結道。
陸奇走后，在外界看來，百度的狀況仍然不樂觀，無可奈何，AI戰(zhàn)略并未發(fā)生根本性的轉變。
其實在2016年，阿里云上線5周年時，百度才正式宣布進入云計算市場，把屬于個人云存儲服務之外的“百度網盤”，更名為“百度云”。總裁張亞勤在當年的云智大會上，首次提出了AI、大數據和云計算“ABC三位一體”的概念。
2018年，百度的總營收首次突破1000億元大關，同比增長28%，李彥宏認為“我們把AI應用從搜索拓展到更多業(yè)務領域”，CFO余正鈞也表示“百度正由移動互聯(lián)網向智能家居、智能交通、云和自動駕駛多元化拓展，并將堅定持續(xù)地投資?！?/p>
次年，經歷多次架構調整，在技術導向與銷售導向間幾經搖擺，百度智能云總經理尹世明宣布，將“百度云”全面升級為“百度智能云”，沿用ABC戰(zhàn)略，并強調用更領先的AI能力，推動產業(yè)智能化升級。智能云，可以理解為AI的云，此后的百度云，幾乎成了百度AI的子集。
據當時的媒體報道，2019年春節(jié)前夕，李彥宏制定的OKR中，三項中的前兩項為：“打造一個空前繁榮、強大的百度移動生態(tài)；主流AI賽道模式跑通，實現(xiàn)可持續(xù)增長”。
那一年，百度為百度云制定了百億營收目標，為此年內擴招近2000人。但現(xiàn)實僅完成目標的70%，其中還包含了內部收入，總體仍持續(xù)虧損；擔任現(xiàn)金牛的搜索交易營收同比增長個位數，凈利潤大幅度下滑，年中五位高管閃電離職，百度的股價一跌再跌。
于是第二年，李彥宏的OKR對百度云的要求改為“扭虧為盈”。有員工透露，發(fā)展初期，重資產的云計算消耗巨大，相比AWS、阿里云花費十多年才實現(xiàn)盈利，僅自建數據中心就消耗大幾百億，百度云在集團支持層面，其實并無太大優(yōu)勢。
在朝著AI多元化拓展的路上，百度想打出差異化，又想面面俱到，激進的戰(zhàn)略下，有人指出：百度云的一些銷售、市場的投入支持，甚至比不上第二梯隊的金山與浪潮。
2021年，李彥宏更新的OKR中有四個目標：打造一個更加繁榮的移動生態(tài)，實現(xiàn)多元變現(xiàn)；智能云增長加速；智能駕駛及其他增長引擎；持續(xù)推進人才培養(yǎng)，和機制設計來保障組織活力。相比之前的目標，這四個“O”緩和許多，同年港股二次上市，都透露出一個信號：百度急需用錢。
據36Kr報道，去年李彥宏在OKR中明確寫下集度汽車要實現(xiàn)的預訂單目標，要智能駕駛實現(xiàn)小規(guī)模的商業(yè)化部署。與此同時，新一輪的架構調整中，百度將地圖團隊整體遷移至IDG事業(yè)群。
業(yè)內人士分析，隨著移動導航的市占率不斷被搶占，百度地圖要向B端變現(xiàn)。IDG包括智能駕駛、智能座艙，L4級的Robotaxi等業(yè)務，都需要地圖技術做支撐，這些可以被集成進技術方案，從研發(fā)費和授權費中賺錢。與此同時，ACE的車路協(xié)同和無人巴士進行整合，汽車云業(yè)務從ACE中剝離。
即使是一開始被李彥宏想打造成汽車界安卓的Apollo，但由于背靠第三方自動駕駛供應商，新能源車企們并不樂意買賬。如今百度對這一業(yè)務的定位是，面向出行市場接訂單，獲取打車收入，但仍有內部人士認為，Apollo能不能活，還得看集度。
2021年至今，百度內部連續(xù)開展幾輪大規(guī)模裁員：MEG中游戲部門、直播業(yè)務是重災區(qū)，AIG、ACG、INF均被涉及，今年初，IDG啟動崗位裁撤，ACE下屬的車路協(xié)同、智能網聯(lián)和智能交通業(yè)務部，裁撤比例較大。
“人工智能的商業(yè)化還需要在黑暗中摸索一段時間，”李彥宏近日表態(tài)，“由于數字化改造尚未全面完成、帶來的效率提升不明顯，智能化對于實體經濟的拉升作用還未形成廣泛共識?！薄耙茨闶且粋€掙錢的業(yè)務，允許增速慢些；要么是虧錢業(yè)務，增速必須快。”沈抖這樣總結說。
04 百度的KPI
李彥宏曾在內部郵件中表示：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了?！焙髞碓诟笨偛么奚荷旱膸ьI下，百度由原來的KPI更改為OKR模式。
但執(zhí)行這么多年，仍被大多數人認為“換湯不換藥”。
去年末的一場《簡單之約》，李彥宏談到了很多公司的內部問題：技術落地、組織慣性、戰(zhàn)略、現(xiàn)金流，包括時下火熱的AIGC技術?！坝袝r候我們對業(yè)務的理解變成了層層遞減......這樣再往下傳遞的時候，下一級就變成說‘老板要的多少時長，其他的我們不管’。”
從他的話里也能看出，百度的目標經過多個層級的稀釋，上傳下達的結果文不對題。結合過去的OKR設定，百度除了出現(xiàn)制定目標與實際不符，戰(zhàn)略傳導也出現(xiàn)了脫節(jié)，虧錢的結果只是其中一個方面。
百度過去奉行一套“人才成長的機制”，認為高管的績效取決于培養(yǎng)出的人做出了什么業(yè)績。如果從員工角度來看，“越來越卷”是百度給人的第一印象。
“從上到下的匯報文化，周報是最難寫的。”甚至有離職員工表示，“八點到公司，加班很正常，大家都很卷，但業(yè)務做得很拉?！狈桨覆煌Ｒ?，說是敏捷開發(fā)，不過是領導有要求就隨便搞，隨時可以加減需求。
自從李彥宏說過“騰訊的問題，百度都有”后，百度開始了又一波裁員清洗，有媒體報道，MEG開始突然抓考勤，還有員工年前被強制休假一周，更有人在脈脈上吐槽：“百度這波裁員，正好是一些經理鏟除異己的手段，表面上達到了節(jié)流。多數都是應屆＋新人。本質上改變不了什么，產品失敗難道怪這些大頭兵嗎？”
在很多人看來，反腐是一方面，但也有內部斗爭的嫌疑。多數人的卷也并不是為了百度本身，而是為了各自的生存和晉升，百度現(xiàn)存的問題，仍然是由來已久的沉疴，組織、制度、戰(zhàn)略，無一例外。過去這家龐大的公司形成的肌肉記憶，新老業(yè)務青黃不接，后來的人們也難免按照慣性做事。
明明一家技術公司，卻流著腐朽的血，現(xiàn)在的百度骨子里缺的是向心力。
李彥宏說：我相信，隨著公司全面啟動OKR，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄打工者的心態(tài)，建立主人翁責任感，就一定能實現(xiàn)今天制定的愿景，百度的未來也必定不可限量！
但很多時候，一家公司大到一定程度，就不是一個人能決定得的了，提到百度，大家第一反應就是李彥宏。人們的印象里，BAT三家的掌舵手，李彥宏最溫和、君子，他的百度賬號叫白皮松林，動態(tài)里除了為AI、云等科技和自家產品站臺，還有盛開的西府海棠和12月北京的月季。
拍20周年紀錄片的時候，這位已知天命的創(chuàng)始人漫步在北大未名湖邊的小路上，寒冬臘月里的北京，湖面結上了厚厚的冰，他看著在湖面上嬉戲玩耍的人們，感慨道：“這兒人比以前多了好多，但是場地比以前小了很多?！?/p>
百度仍是李彥宏的百度，這家龐大的公司還在不斷營收，獲取利潤，但顯然的是，留給它單獨施展的空間已經越來越小，未來駛向何處，也不是老船長一個人決定。