文|奇偶派
故事往往在分歧之處埋下伏筆。
對于一手將小霸王扶起來的段永平來說，分歧的開始在于股權分配制的矛盾。段永平提出用股份分配的做法來解決怡華集團各公司之間的資金流動問題，但集團的態(tài)度則是否定。于是，段永平離開怡華，來到東莞市——手機后來成為了這一城市的頭號支柱產(chǎn)業(yè)——創(chuàng)辦了步步高公司。
這一看上去是個人與企業(yè)之間因為經(jīng)營理念矛盾而導致的分歧，在數(shù)年后被不斷放大，成為兩個國產(chǎn)手機品牌創(chuàng)立的歷史開端，成為影響中國手機產(chǎn)業(yè)營銷模式數(shù)十年的關鍵節(jié)點，在中國數(shù)碼產(chǎn)業(yè)，乃至整個中國產(chǎn)業(yè)史上都留下了濃墨重彩的一筆。
當年跟隨段永平出走創(chuàng)業(yè)的還有六個人，其中包括后來相繼創(chuàng)辦OPPO與vivo的陳明永與沈煒，還有掌管步步高的金志江。
在出走之時，小霸王原先的團隊也不是沒有留過人，但出走的一位部長說：“船長不在船上了，水手們不知道船會開到哪里去，所以要求下船?！?/p>
顯然，這位船長是段永平，而船的航向將會開往何方，說實話當時的他們可能也知之甚少。因為僅僅六年后段永平便移居美國，當上了甩手掌柜，另一方面在于，段永平所提倡的“敢為天下后”的企業(yè)戰(zhàn)略，讓這艘船從來都不是開天辟地的那一個，而是在眾人之后，找準時機，快速追上。話又說回來，一個團隊向來都需要一個將大家凝聚在一起的精神支柱，落到步步高這里，這個精神支柱具象成了“本分”。
不過，本分一詞在段永平、沈煒、陳明永那里的說法往往是官方且抽象的，如果做正確的事就是本分的話，那華為、小米甚至錘子，都有大家所認為做得正確的地方，他們又為何不是本分？
我想知道的是，拋開幾位老板在認識論層面對「本分」的高談闊論，在具體的執(zhí)行層面，這一態(tài)度究竟是如何體現(xiàn)的？為了回答這個問題，加入橫向的比較是有必要的，在千禧年初的手機產(chǎn)業(yè)圖景中，步步高系究竟扮演著什么樣的角色？
有趣的是，段永平離開后的小霸王后續(xù)也與手機緊密相關，名為金立和深愛的手機品牌出自于此。以段永平離開小霸王為節(jié)點，金立、深愛，與OPPO 、vivo 成為對比，答案也因此慢慢展開。
小霸王之后的另一條路「劉立榮們」
事實上，小霸王的故事并沒有隨著段永平的離開而畫上句號。一個叫楊明貴的人接替了他的位置，他是在段永平當上廠長后的一年內加入的小霸王，在段永平走后成為了小霸王公司的制造副總。
他的故事不用多講，重要的是，在他接手段永平的位置之后，提拔了劉立榮，這個人在之后創(chuàng)立了刻進國民DNA的「金立手機」。
從被楊明貴提拔到創(chuàng)辦金立手機，中間的過程顯得有些戲劇了。楊明貴接手小霸王不久之后也出走了，建立了「金正」品牌，帶著劉立榮——這時年不過才25歲——做起了VCD和DVD的生意，而劉立榮則帶走了彼時同樣在小霸王的同鄉(xiāng)胡海。
金正在VCD與DVD產(chǎn)業(yè)一度做得風生水起，靠著當時胡海打出的標語「真金不怕火煉——金正VCD」，以及邀請當時大火的組合「金蘋果」，金正將產(chǎn)品推廣至了全國各地。
如果一切都按照計劃中進行，很難猜到金正未來的發(fā)展軌跡會如何。然而，2001年，在一次的警方通緝中，作為金正零部件供應商的葉小凡以走私的罪名被抓捕。在一堆走私品中，警方發(fā)現(xiàn)了供給給金正的DVD解碼芯片，楊明貴與劉立榮被警方傳喚，前者迅速前往加拿大避難，留下了后者處理爛攤子，劉立榮被監(jiān)視居住直至2002年4月。
這一年，作為金正代言人的金蘋果組合遭遇嚴重車禍，從此離開了大眾視線。
失去伯樂的劉立榮選擇了單干。他將金正與劉立榮這兩個名字中各選一個字，組成「金立」，開始了手機生涯。也有報道認為，立字是劉立榮開始獨立的象征。
劉立榮用了三年的時間，做到了品牌在全國范圍內的推廣：2005年，金立憑借著代言人劉德華以及那句「金品質，立天下」的經(jīng)典標語，在電視上火遍了大江南北。
在金正積攢下的人脈為劉立榮提供了極大的便利。金立分消模式采用的是代理制，第一財經(jīng)的報道中顯示，金立的代理商極大一部分都源自劉立榮在金正時期的下屬和朋友。也有人問過劉立榮：10年來金立有什么核心是別人三五年內很難學到的？劉立榮的回答就是「代理體系的積累」。
正是可靠的代理商以及明星營銷的推廣模式，讓金立一度成為功能機時代的王者。2006年，金立手機的銷售量超過了400萬臺，2007年，這一數(shù)據(jù)翻倍，變成800萬臺，2008年，金立的年度銷量超過1000萬臺，成為當年中國手機銷量冠軍。同年，OPPO發(fā)布了第一款微笑手機A103。
在金立創(chuàng)建奮力成為國產(chǎn)品牌銷量冠軍的幾年中，出現(xiàn)了一個插曲。曾經(jīng)一直跟隨劉立榮的同鄉(xiāng)胡海，也選擇了出走，同樣做起了手機生意。
胡海對于金正、金立的貢獻是巨大的。在金正期間，正是胡海提出的“真金不怕火煉”，讓金正一度傳遍全國各地。而當他從北大的MBA畢業(yè)，加入金立后，也正是他分掌營銷板塊，擔任金立公司常務董事、副總經(jīng)理，提出“金品質，立天下”的口號，為金立后來的銷量大漲打下了基礎。
在2006年，胡海出走創(chuàng)立了名為「深愛」的手機品牌。
將手機品牌命名為深愛，一部分原因是，胡海想將深圳打造成手機生產(chǎn)之都?；蛟S從這一選址開始，深愛便已埋下了失敗的伏筆，因為從后來的歷史來看，手機生產(chǎn)之都是東莞，不論是諾基亞還是后來的金立、OPPO、vivo，都建廠于此。以至于深愛的手機故事只持續(xù)了一年。
這一年中，深愛不是沒有輝煌的時候。首先，擅長營銷的胡海延續(xù)在金立時期的明星代言模式，邀請彼時大火的孫儷為代言人，深愛一度還邀請孫儷一同拍攝了在鄉(xiāng)村的扶貧紀錄片。其次，憑借著胡海營銷的個人光環(huán)，深愛得到了國際資本的青睞，2006年6月，美國美洲投資銀行宣布，將投資1億美元，與江西華禹通訊科技有限公司合作，成立深圳深愛移動智能系統(tǒng)有限公司。
這意味著，深愛是中國第一家引入外國戰(zhàn)略投資的手機生產(chǎn)企業(yè)。在當時的戰(zhàn)略與媒體報道中，深愛將自己對標諾基亞，聲稱將打造“中國的諾基亞”，計劃在3年內成為國產(chǎn)手機前5名，5年內成為國產(chǎn)手機前3名。
但極為諷刺的是，這句flag立了還沒有超過一年，深愛便因為手機質量問題陷入困境，不久之后便再也沒有水花，商業(yè)故事里也再難看到胡海的名字。
據(jù)中國電子報的報道，在存活的一年時間中，深愛一共發(fā)布了8款手機，由于產(chǎn)品上市的頻率過高，直接導致了深愛手機的出貨相當困難。很多曾經(jīng)忠誠的省包商已經(jīng)不再代理并銷售深愛手機，轉投其他品牌，深愛多個省市的市場銷售近乎停滯。
另外，僅僅在深愛成立的4個月后，參與成立深愛的江西華禹通訊科技有限公司被深圳盈輝創(chuàng)新通訊公司收購，這意味著深愛沒有了生產(chǎn)牌照，難逃做“三五碼機”（通過偽造IMEI碼獲得生產(chǎn)許可的手機）的嫌疑。
而壓死深愛的最后一根稻草則是在2006年的11月，一位原深愛研發(fā)部門的人士在當時接受采訪時表示，深愛當時推出的手機CL308，是從一家小手機設計公司購買的產(chǎn)品方案。為了搶市場，深愛在批量生產(chǎn)之后迅速投向市場，沒對產(chǎn)品進行嚴格的質量把控。產(chǎn)品上市后受到了多位消費者的投訴維修，公司不得不在全國范圍內召回手機，這在業(yè)界尚屬首次。
這一質量問題不但給經(jīng)銷商帶來了現(xiàn)金損失，而且?guī)砹水a(chǎn)品庫存積壓的問題，直接導致深愛損失了上千萬元的資金，從此現(xiàn)金流開始斷裂，走上了一蹶不振之路。
我也在百度貼吧等當時熱門的網(wǎng)絡論壇中搜索了深愛手機，試圖看看當時的網(wǎng)絡評價如何，得到的結果都是“山寨機”、“名氣都沒有”、“沒有售后服務”等回答。再之后，盡管胡海在2007年透露獲得千萬級別的投資，并且與湖南發(fā)改委申請合作謀求牌照，最終也是沒了下文。
相比于深愛的快速落寞，金立的失敗則被拉長至一個很長的時間線。這一長時間的拉鋸戰(zhàn)也從側面展現(xiàn)了智能手機的勃興。
2007年初，蘋果公司發(fā)布了初代iPhone，智能機時代的開啟在此時埋下了種子。這年，金立還在大力推廣功能機，實現(xiàn)了銷量的翻倍。2008年6月10日，iPhone2發(fā)布，并且在通訊層面實現(xiàn)了從2G到3G的跨越。
幾乎是在同一時間，中國聯(lián)通、中國電信以及中國網(wǎng)通發(fā)布了電信重組的公告，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎電信業(yè)務并入中國電信，中國鐵通并入中國移動，國內電信運營商由6家變?yōu)?家。
同年年末，國務院常務會議決定，開始發(fā)布3G牌照的發(fā)放工作，以拉動電子產(chǎn)品的內需并推動科技創(chuàng)新，這標志著中國3G商用的開始。這年，金立第一次登上了手機銷量榜首。也是在2008年9月，谷歌與HTC合作，極力讓安卓系統(tǒng)的硬件化配置成為可能，Android1.0正式推出。
可以看到，當手機的智能化浪潮正在悄悄發(fā)生的時候，金立似乎沒有意識到危機的存在，還停留用電視廣告狂轟濫炸的營銷氛圍當中。
在這一時期，中國手機產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了兩條支線。
其一，OPPO，vivo這樣從功能機發(fā)展而來的手機廠商，看到了智能機的發(fā)展前景，快速開始了智能化改革，甚至不惜代價，將功能機留存在倉庫中，成為一堆電子垃圾。
其二，直接從0開始做智能機的國產(chǎn)手機品牌，則大量學習和模仿逐漸走紅的蘋果手機。例如一直想做手機的黃章就深受蘋果的啟發(fā)，雷軍在2009年也開始布局自己的小米產(chǎn)業(yè)，2012年底，小米全年出貨量已達719萬臺。
金立似乎處于這兩條支線之外。2010年，金立推出了初代智能語音王，以現(xiàn)在的角度來看，這簡直就是在用功能機時代的思維來做智能機。
等金立意識到問題的重要性，開始對產(chǎn)品線進行改革，時間已經(jīng)來到了2010年，很多報道都認為這一年金立才開始從2G轉向3G。這一年，盧偉冰加入金立，開啟了從商務風到年輕化的產(chǎn)品改革，具體包括：先是通過廣告營銷的方式，以邀請大量當紅藝人，斥巨資冠名綜藝的方式打開年輕人的信息接觸渠道，其次還開啟了另一條產(chǎn)品線——「IUNI」（說實話這個品牌名字第一眼看上去都不知道要怎么發(fā)音）。
與其說，這是金立將營銷渠道向互聯(lián)網(wǎng)傾斜，不如說是朝「小米模式」傾斜。打造自身的電商平臺、用戶參與、品牌社區(qū)、自有ROM，像極了小米之家，干脆口號都不主打產(chǎn)品了，矛頭直指小米——「以小米反小米」。
但需要承認，這一策略在執(zhí)行層面并不合格。在僅存在的三年中，「IUNI」的打造了多個并不清晰的標簽：女性手機、極簡白、小清新……每個都不足以成為支撐產(chǎn)品的核心品牌價值。
更為吊詭的是，在盧偉冰積極探索，為金立謀出路的這幾年，劉立榮出去做房地產(chǎn)了。2015年末劉立榮回歸金立，將產(chǎn)品調性重新定位為「商務手機」，主打安全與續(xù)航。
坦白說，這兩個功能暴露出劉立榮作為手機廠商的思維滯后，我一直認為商務風在中國的智能機產(chǎn)業(yè)中是一個極為懸浮的概念，沒有痛點，更沒有辦法通過硬件為這一標簽增加說服力。關鍵是定價還高，金立于2016年推出的M2017，起售價6999元，鱷魚皮私人訂制版價格為16999元。
消費者買你，圖什么呢？
后來的發(fā)生的事情，幾乎讓金立在整個社會面宣告了失敗。
劉立榮于2017年被曝出在塞班賭博，欠下100億元，并挪用公司巨額資金。在后來的采訪中，劉立榮承認參與塞班賭博，但是對100億元的金額辯稱是十幾億。
要知道，金立在當年已經(jīng)被曝出有200億元的債務，營銷方面產(chǎn)生了巨大缺口，代理商更是直接來到了工廠門口要債。
雖然否認挪用60億公款，但劉立榮也承認，“我創(chuàng)辦金立16年，在公司一直是絕對的權威，我個人沒有其他收入，難免在生活上有些公私不分，存在借用公司資金的行為?！睂τ跍蚀_數(shù)字，他說的也是“大概十幾個億”。
第一財經(jīng)的報道顯示，一個中等規(guī)模的金立代理商在2016年月虧百萬都是普遍現(xiàn)象。
金立的故事，不論后面再怎么活動，到這里也氣數(shù)已盡了。
阿段「分身」陳明永沈煒劉作虎的勝負局
在金立和深愛的對比之下，段永平這邊的故事就顯得平穩(wěn)許多?；蛟S這也是所謂“本分”和“敢為天下后”的功勞。
段永平離開步步高時，對昔日的屬下只有一句告誡：“這個事情交給你們干，你們就好好干；如果做不好，你們就干好一件事，你們就把這個企業(yè)好好關掉；不要指望我再做什么，因為這是你們的事情?！?/p>
于是在后來的商業(yè)故事中，“本分”成為OPPO、vivo官方欽定的企業(yè)文化，“敢為天下后”成為暗線，影響著企業(yè)的產(chǎn)品布局。
陳明永進入步步高的時候，分管視聽業(yè)務。在VCD時代，這一業(yè)務還是很火的。只是當海外開發(fā)出DVD之后，一方面是DVD對VCD造成了極強的技術沖擊，另一方面，并不重視專利的VCD與DVD廠商們一直充當?shù)慕巧皇羌夹g的代工廠，當以東芝和松下為主的全球標準制定者開始向國內廠商收取高額專利費時，這一產(chǎn)業(yè)在收入上便陷入困境。
迫于無奈，陳明永決定轉型，2001年他成立了OPPO，開始做起了mp3的生意。
可那個年代的技術更迭實在是太快了。2005年，摩托羅拉與蘋果達成合作，推出市面上第一臺音樂手機——ROKR E1，可以通過iTunes管理內部音樂文檔。之后音樂手機在全球范圍內開始發(fā)展，在2006年就已經(jīng)有mp3是否會被音樂手機取代的討論。
音樂手機帶來的直接后果便是mp3與mp4銷量的直接下滑，鹿鳴財經(jīng)的考據(jù)顯示，當年OPPO播放器全國的銷量只有200萬部。于是陳明永開始謀求轉型，向手機產(chǎn)業(yè)進發(fā)。
自小接受父親嚴謹教育的陳明永，會因為字帖的筆畫錯誤而被要求整篇重寫。這樣對器物鉆研的嚴謹態(tài)度讓他不滿足于當時市面上流通的手機，他曾在深圳的電子產(chǎn)品市場（具體是不是華強北，這一點還存在爭議）逛了五個小時，幾乎對所有手機都不滿意。
他后來在接受采訪的時候回憶道：“就算白送給我，我也不用?！?/p>
彼時他們所使用的聯(lián)發(fā)科芯片雖然可以解決穩(wěn)定與交互問題，卻在壁紙、音樂、游戲等方面完全一致，在2006年一篇對深愛手機CL108的測評文中，確實提到了手機無法個性化設置，只能使用系統(tǒng)預裝鈴聲等問題。因此，在確定第一款手機的方案時，OPPO確立了個性化的發(fā)展方向，要集合一切資源去更改內置預裝，為用戶提供個性化的服務。一直到2008年，OPPO才正式推出了自己的第一款手機A103。
在OPPO積極探索電子產(chǎn)品轉型的道路中，一個名叫劉作虎的年輕人一直做著自己在OPPO的本分工作——在海外研發(fā)推廣藍光DVD。《段永平傳》中提到了一個細節(jié)：這一產(chǎn)品后來吸引了萊昂納多，后者后來因為對這一產(chǎn)品的喜愛，成為了OPPO手機的代言人。
事實上，OPPO轉型做手機時，段永平的態(tài)度是默許的：只要步步高手機不反對，他就沒意見。
步步高手機是沈煒的“嫡系業(yè)務”。沈煒進入步步高時，分管的就是通訊板塊，主營無繩電話。2004年，無繩電話順應潮流地進化為了手機，在當年5月便發(fā)布了新機凌銳LR007。2005年，步步高手機正式拿到了牌照。一直到2007年，步步高推出了第一款音樂手機。之后的幾年中，手中半握著純白色的手機，延伸出的耳機線與耳朵相接，頭偏向一側稍稍向上仰，輕快的步伐向前走，背景音樂是“dalendalendalendalendalenda”，這一場景幾乎成為國民對于步步高手機乃至宋慧喬的最直接印象。
故事一直平穩(wěn)地持續(xù)到了2010年。智能手機的沖擊讓陳明永與沈煒不得不謀求轉型。
2010年，vivo品牌成立，步步高手機則在2011年推出了兩款智能手機之后，消失于市場之中。
沈煒對vivo的定位思考得極為清晰——即選擇在行業(yè)的細分領域內，建立相對的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)后來居上——這源自段永平的“焦點法則”。另外，沈煒也繼承了段永平的思路，“把消費者的需求放在第一位”。翻譯成大白話就是沈煒認為，只要能夠在這個手機行業(yè)里找到很好的細分，確定自身的位置，在細分市場就能夠做到行業(yè)老大。
于是這一標簽被具象化為音樂手機。2012年，vivo與美國專業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic達成合作，推出vivo X1，一舉拿下最薄智能手機和全球首款Hi-Fi級別智能手機的雙料冠軍，當年銷售量飆升到百萬部。
相比于vivo的平穩(wěn)過渡，OPPO的轉變則顯得更“驚心動魄”。
出于對智能機發(fā)展趨勢的錯誤研判，OPPO并沒有跟上智能機的轉型趨勢，稍顯滯后。這導致剛推出不久的功能機處于一個極其尷尬的地位，一度OPPO陷入瀕臨倒閉的境地。
最終，陳明永選擇了犧牲自身利益，在配件供應商方面，他選擇將已下單的功能機物料——這些物料很難投入智能機的生產(chǎn)研發(fā)中——全部接收，而代理商方面，在與段永平商榷后，陳明永讓經(jīng)銷商大幅降價出售手頭現(xiàn)有的功能機，差價由OPPO承擔補償。
這一做法雖然讓OPPO承受了巨額損失，但保住了供應鏈以及代理經(jīng)銷商的信任。
2012年，OPPO調回了一直在海外做藍光DVD的劉作虎，讓他負責智能手機的互聯(lián)網(wǎng)營銷。
這一決策不無道理，在做藍光DVD的時候，劉作虎就曾在海外的科技論壇AVSFORUM上發(fā)表專業(yè)知識，并且邀請論壇用戶參加產(chǎn)品的內測。劉作虎后來將這一策略帶入手機的營銷板塊中，他入駐微博的時間與開始營銷OPPO Finder手機的時間相近，直到現(xiàn)在，他都始終保持在網(wǎng)絡平臺上的活躍。
一年后，劉作虎宣布從OPPO離職，創(chuàng)立了定位于海外市場的「一加」手機。當時劉作虎在美國是找段永平請教過的，段永平對劉作虎的敲打也關乎本分：“無論什么時候，商業(yè)本質是沒有發(fā)生任何變化的。步步高、vivo、OPPO能夠成功，靠的兩個字就是‘本分’。”
劉作虎對于本分的理解在于做正確的事。這當然也不是劉作虎與阿段的第一次溝通，早在2007年，劉作虎定下了在2007年發(fā)布新產(chǎn)品的策略，但在產(chǎn)品的設計與研發(fā)方面，他始終沒有滿意，總是不斷地在推翻并重建。無奈之下，他向段永平求助，阿段只給了一句話：“趕不上今年，趕明年。”
劉作虎創(chuàng)立一加，很像是OPPO遵循「敢為天下后」戰(zhàn)略的一次嘗試。
首先，當2012年陳明永找到劉作虎，問其是否愿意做一個新品牌時，劉作虎沒有猶豫就答應了。從這個意義上講，一加的創(chuàng)辦并非完全是劉作虎的個人意志，而更多是集團上的戰(zhàn)略考量。
其次，當雷軍推出互聯(lián)網(wǎng)營銷手機模式時，對傳統(tǒng)手機產(chǎn)業(yè)造成了不小的沖擊，后續(xù)一加采用的互聯(lián)網(wǎng)營銷法則雖然與小米模式不同，但很難不把這一戰(zhàn)略看作OPPO轉攻線上品牌的嘗試。
而對于迭代更新一直處于加速狀態(tài)的手機產(chǎn)業(yè)而言，后發(fā)其實很難制人，一加在2014年才推出第一款手機。而在2013年，榮耀就已經(jīng)連續(xù)推出了3C與3X兩款手機，小米也在2013年實現(xiàn)了全年銷量超過1800萬。很多小品牌也在此時生根發(fā)芽，據(jù)財新的報道，那時深圳的手機企業(yè)超過了1000家。
不過劉作虎是幸運的。一加的上游供應鏈依托于OPPO，這意味著劉作虎可以將更多的精力投入到手機的設計當中?！讣毠?jié)」「適合發(fā)燒友」一直是外界對一加1的評價核心，最為重要的是，一加打開了海外市場，時代雜志曾評價道，「很難想象有一款如此適合安卓愛好者的手機」。
最終，一加1的銷量，海外占了60%。
相比之下，另一個理想主義者的手機事業(yè)更能體現(xiàn)出基礎設施的重要性。也是2014年，羅永浩的錘子手機T1發(fā)布，同樣沒有上游供應鏈的錘子選擇了OEM（原始設備制造商）的生產(chǎn)模式，即品牌商不直接生產(chǎn)手機，而是尋找代工廠來生產(chǎn)產(chǎn)品。
錘子的代工廠是富士康，一篇報道認為，相比起錘子并不高的銷量，富士康更愿意將重心放在蘋果產(chǎn)品的生產(chǎn)上，再加上羅永浩對手機的嚴苛要求，導致錘子T1的良品率并不高。
（一加是罕見的“老羅好評”品牌）
而早在段永平時代，OEM就是陳明永極力提醒阿段不要做的發(fā)展模式。段永平在雪球的投資問答錄中說到，「長遠來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產(chǎn)品上?！?/p>
可以說，從段永平到陳明永，他們竭力做到的一點，就是確保上游的供應鏈與生產(chǎn)線始終在自己的掌控之中，以至于陳明永不惜犧牲自己的利益也要確保他們不吃虧。一加的理想主義與「極客」氣質也是擁有這一基本盤才得以實現(xiàn)的。
后來的故事逐漸證明，劉作虎是個本分的產(chǎn)品設計者。而陳明永、沈煒更符合本分的商人身份。
那是在2018年，國內手機使用已經(jīng)進入存量時代，手機的資源分配日漸飽和。為了讓資源得到集中，陳明永開始集中資源，那年他先是重啟了find系列產(chǎn)品線，開始重新布局OPPO手機的高端化路線。之后又讓李炳忠成立realme，繼續(xù)嘗試拓寬海外與線上銷售渠道，realme也確實獲得了不俗的成績。2019年，沈煒也推出了iqoo的子品牌，從線上渠道與中端產(chǎn)品線入手。
顯然，ov在這一時期的策略意圖是一致的。
而對于劉作虎，這一期間他運營的短板逐漸顯現(xiàn)。在2015年，一加嘗試拓展線下銷售渠道——這顯然與陳明永推進創(chuàng)立一加的初衷相反。鈦媒體的報道稱，劉作虎一口氣創(chuàng)立了45家線下門店，但效果甚微。另一方面，一加X的定價為1499元，這顯然不在高端手機的定價區(qū)間內。
這一產(chǎn)品的推出，導致最后銷售情況并不好，甚至OPPO為了清理一加X的庫存，于次年推出了OPPO A30手機。
報道顯示，這兩步策略的失效最終加在一起，讓一加損失了近3000萬元，劉作虎不得不關閉所有線下門店，反省自己不夠本分，不能盲目擴張。
由此看來，僅從產(chǎn)品設計來看，一加是合格乃至優(yōu)秀的，一加X也獲得了不少好評。但從商業(yè)行為來看，劉作虎是相當搖擺的，他一方面依托OPPO的生產(chǎn)線與供應鏈，以此釋放一加的壓力，另一方面卻又極力想證明自己的獨立性，與OPPO分開。
在這兩者的搖擺中，一加換來的是產(chǎn)品上的好評，以及商業(yè)上價值上的雞肋?，F(xiàn)實已經(jīng)證明，小而美的手機公司并不適合中國的國情。
于是當OPPO高端產(chǎn)品find系列與一加相沖突時，陳明永選擇了保find系列。一加被進一步收縮，劉作虎被調回OPPO，主管產(chǎn)品，甚至連「加油」引以為傲的氫OS都被OPPO的系統(tǒng)color OS取代。
大氫亡了。
寫在最后
分歧故事，似乎可以以一加回歸OPPO告一段落了。我們似乎再難看到手機廠商們還能在手機上做出什么令人耳目一新的布局（除了造車）。
將金立、深愛與ov的手機故事相比較，我們可以從更為具體、微觀的角度來明晰所謂的本分到底是什么。
作為一個本分的手機生產(chǎn)商——這要求掌舵人需要在產(chǎn)品與商業(yè)系統(tǒng)的布局上極力維持平衡，應該滿足這樣幾個條件：
在產(chǎn)品方面。
第一，產(chǎn)品在面世時至少應該是合格的。這點胡海的深愛沒有做到。vivo合格，OPPO可以說是優(yōu)秀。
第二，產(chǎn)品發(fā)布的頻率要合適，不可過于頻繁。這點深愛依舊不及格，金立勉強及格，不過后期在慌亂中轉型時亂了陣腳，ov在這方面始終保持穩(wěn)定的速度。
第三，產(chǎn)品調性是尊重市場規(guī)律的。在這一點上，劉立榮不及格，他憑借自身的一廂情愿，在2016年重啟商務風，在年輕人主打的手機市場中顯然已經(jīng)落后。深愛手機的手機調性也極其迷惑，曾經(jīng)宣傳未來可以做「單身手機」「漫畫手機」……現(xiàn)在看來，只不過是一個app的事兒。沈煒的策略是優(yōu)秀的，vivo確立音樂手機的定位，一是遵循阿段的定位理論，二來，他是真正去做了市場調研的。劉作虎雖然對產(chǎn)品的氣質打磨得相當?shù)轿?，但在國內卻表現(xiàn)出了不適應。
而在商業(yè)的運營方面，劉立榮在后期幾乎可以說是負分，先是出走做房地產(chǎn)，后是賭場欠債，這些半私人半商業(yè)的行為最終拖垮了金立。
而在對供應鏈、代理商的態(tài)度中，劉立榮與陳明永的對比則更加明顯，金立的成功極大程度依賴經(jīng)銷商，卻在后期因為拖欠經(jīng)銷商應得的工資而失去了信任。而陳明永在智能機轉向時不惜自己吃虧也要確保經(jīng)銷商和上游供應鏈的利益，這確實體現(xiàn)了廠商應有的本分。劉作虎在這一方面就顯得薄弱了，因為一加始終沒有自己的生產(chǎn)渠道和線下營銷模式。
從小霸王衍生出的幾家手機品牌，也不是沒有相似之處。不管是金立、深愛還是ov，都依靠電視廣告與明星效應迅速打開市場。但前兩者只將希望寄予此，在越來越需要產(chǎn)品力乃至組織力的時代顯然是不夠的。
劉作虎與陳明永的分歧則更細微。
我們可以看到，所謂的本分，一定是建立在足夠大且完善的生產(chǎn)系統(tǒng)之上的，如果只在產(chǎn)品上下功夫，那么只能贏得理想主義的稱贊。
只是或許理想主義并不屬于本分。