文|筷玩思維 李三刀

如果視野足夠廣，我們就可以看到，人類社會(huì)的發(fā)展其實(shí)就是一個(gè)將“生產(chǎn)與資產(chǎn)”持續(xù)外包的過程。

最早是自給自足，每個(gè)人都要種地養(yǎng)豬，有了經(jīng)濟(jì)交換的概念，人們可以把種地和養(yǎng)豬等的生產(chǎn)需求外包出去，此時(shí)體力勞動(dòng)和智力勞動(dòng)開始區(qū)別開來。

現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)也同樣有這個(gè)脈絡(luò)，比如早前如果要賣鞋子，老板得自己懂得鞋子的制作工藝，有鞋子工藝的資產(chǎn)，然后再雇一幫人一起來做鞋子、賣鞋子。而家大業(yè)大的自有資產(chǎn)也讓老板有了底氣，但是，如果經(jīng)濟(jì)下行，有越多的工廠、越多的資產(chǎn)就成了大累贅。

在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)，老板們大可以把生產(chǎn)外包出去，最終用品牌將之統(tǒng)合即可。

從以上模式的解析，我們就可以看到今天的餐飲業(yè)幾乎還停留在“農(nóng)耕時(shí)代”，在十幾年前，餐飲老板要自己采購物料，每天下班用點(diǎn)鈔機(jī)數(shù)錢，到了一定時(shí)間再去銀行存錢。全才的餐飲老板有時(shí)還得在廚房揮汗如雨的炒菜、在前廳卑躬屈膝的端盤子。

餐飲業(yè)何時(shí)才能實(shí)現(xiàn)真正的“生產(chǎn)外包”呢？有從業(yè)者表示，“沒有實(shí)體門店的餐飲品牌”這一設(shè)想可能不符合當(dāng)下的餐飲業(yè)。但即使不談如此“超前”的話題，我們也得深究其根本——餐飲業(yè)的高級(jí)經(jīng)濟(jì)集群化發(fā)展到底還有哪些阻礙？為什么餐飲品牌們就必須走重資產(chǎn)模式？

萬店品牌寥寥無幾、連鎖化率離20%還有遙遙長路、覆蓋全鏈條經(jīng)營環(huán)節(jié)的數(shù)字化才剛起步

從2022年公開數(shù)據(jù)可見，我國餐飲總門店數(shù)在898萬家的量級(jí)，其連鎖化率約為15%，其中單從數(shù)據(jù)的角度，我們也可見連鎖餐飲品牌的潛在規(guī)模紅利之大。

1)除了低連鎖化率，低合法合規(guī)率更值得關(guān)注

在中國餐飲業(yè)，實(shí)際我們不必一直強(qiáng)調(diào)連鎖化率，因?yàn)橐?guī)模的邏輯有其形式土壤之特性。雖然從行業(yè)角度來看當(dāng)然是連鎖化率越集中越好，但在顧客的角度，只要在食品安全以及合理價(jià)格的區(qū)間，或許餐飲的連鎖化率高于10%就是一個(gè)合理的狀況，換句話說，只要消費(fèi)得開心、只要有足夠多的好門店，顧客并不在乎連鎖品牌這一概念(低信任才催生了品牌的必要性)。

除了連鎖化率，我們?cè)賮砜戳硪唤M數(shù)據(jù)，此時(shí)且假設(shè)餐飲門店的總數(shù)就是898萬家，在企查查，我們輸入關(guān)鍵詞為“餐飲”，篩選條件為“在業(yè)/存續(xù)”、“全部餐飲業(yè)”、“個(gè)體工商戶”，最終檢索出來的總數(shù)為810萬條(如果再剔除其中一些經(jīng)營異常、非餐飲門店的管理公司等，數(shù)據(jù)總數(shù)可能會(huì)更低)。而兩方數(shù)據(jù)一對(duì)比，我們就可以看到餐飲業(yè)經(jīng)營的注冊(cè)化率也有問題。

拋開這個(gè)角度，再去看搜索平臺(tái)，我們發(fā)現(xiàn)即使到了2022年還有一些人在問：沒有相關(guān)執(zhí)照能不能開餐廳？

所以別提連鎖化率了，對(duì)于當(dāng)下餐飲業(yè)來說，提高門店合規(guī)合法經(jīng)營的準(zhǔn)線才是當(dāng)務(wù)之急。

我們?cè)倩赝昵?，從疫情開始的時(shí)候，很多人斷言，那些孤零零的小餐飲老板要被蕩平了，但今天走出去，我們依然發(fā)現(xiàn)夫妻店、單店等的小餐飲老板還是很有生存能力的。

不過，需要注意的是，有生存能力不代表活得好，更不代表可以活得久。

我們還可以看到，今天很多第三方企業(yè)對(duì)于餐飲業(yè)的質(zhì)疑還集中在規(guī)模和連鎖化率方面，我們對(duì)此可以思考一個(gè)問題：餐飲業(yè)收入近4.7萬億，行業(yè)收入體量如此大，那么巨頭的利潤如何呢？

2)高連鎖化率并不難，但能否解決發(fā)展問題才是重點(diǎn)，中國餐飲要走出自己的路

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，海底撈在2021年虧損人民幣41.6億；呷哺呷哺在2021年虧損近3億元人民幣。

以點(diǎn)見面，疫情之下的連鎖品牌雖然持續(xù)在開店，但卻只能給出有收入而負(fù)利潤的答卷，這意味著，對(duì)于巨頭來說，開店速度、連鎖化率并不是品牌發(fā)展、行業(yè)發(fā)展的解藥，這甚至也不是顧客想要的結(jié)果。

我們要好好審視規(guī)模和連鎖化率這兩個(gè)指標(biāo)，大規(guī)模、高連鎖化率雖然提高了效率，但它解決的無非就是在不同的地方賣同樣的東西，且不討論這一步對(duì)不對(duì)，但我們可以看到答案——這樣發(fā)展有風(fēng)險(xiǎn)(虧損)→市場(chǎng)不接受→顧客不接受→不是真正的解決方案。

很多人會(huì)質(zhì)疑，為什么美國、日本餐飲的連鎖化率那么高，而中國不行？這種思維誤區(qū)在于：?jiǎn)栠@個(gè)問題的人只看到了果實(shí)，而忽略了土壤。中國餐飲與世界餐飲都不同，我們土地廣、風(fēng)味多，我們不講個(gè)人英雄主義。

中國餐飲要有自己的解決方案，要走出適合中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的步伐、要走出真正為顧客所需的新道路，而不是非常膚淺地順應(yīng)已有的其它解決方案，比如美國吃漢堡的人那么多、漢堡品牌比例那么高，難道中國餐飲也要發(fā)力開漢堡店？美國有美國啤酒，中國有中國白酒，要看土壤，而不是看先后。

所以，過去一直非正式討論的三大問題：為什么中國連鎖餐飲企業(yè)的規(guī)模普遍不大？為什么超萬店品牌寥寥無幾？為什么覆蓋全鏈條經(jīng)營環(huán)節(jié)的數(shù)字化水平如此之低？

如果真真切切從中國大地走一遭，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上經(jīng)常被追問的問題根本就不是應(yīng)該回答的問題，它們甚至不是一個(gè)合格的問題，我們不能以資本的目光去看民生行業(yè)，催熟打了興奮劑的食品注定是不安全的。

從“耐克模式”看中國餐飲，重資產(chǎn)模式或許并不是餐飲品牌發(fā)展的未來

雖然可能以上問題不是真問題，但我們還得反思，難道中國餐飲因?yàn)槲幕瘍?yōu)勢(shì)就不能產(chǎn)生更多的萬店品牌嗎？為什么中國餐飲的連鎖化率就達(dá)不到30%？為什么全鏈路數(shù)字化發(fā)展多年還難以落地？

1)數(shù)字化真的能解決連鎖化率的問題嗎？這值得反思

深入來看，萬店連鎖和高連鎖化率其實(shí)是同一個(gè)問題，而這與數(shù)字化程度其實(shí)也是一個(gè)統(tǒng)一的問題。

具體來看，要達(dá)到高連鎖化率，就得讓大品牌持續(xù)開店，而品牌方持續(xù)開店，也能發(fā)展出更大的品牌量級(jí)(包括收入量級(jí))，在奶茶、小吃品類，萬店體量的品牌并不少見。有第三方認(rèn)為，萬店品牌考驗(yàn)的是管理，超萬店品牌考驗(yàn)的是“超管理”，超管理離不開深入、全面的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈(及數(shù)字化水平)。這個(gè)角度我們且不論，我們來到這個(gè)答案的基石假設(shè)：萬店量級(jí)、高連鎖化率，這是一個(gè)發(fā)展問題。

如何發(fā)展呢？答案無非直營和加盟。在直營的角度，我們來看海底撈、呷哺呷哺、奈雪的茶，這些直營品牌有著自己的門店、自己的員工、自己的供應(yīng)鏈，看起來家大業(yè)大、有足夠壁壘，但它們?cè)?021年的財(cái)報(bào)答卷均不理想。某品牌甚至連虧了多年還未有止損的跡象。

且拋棄直營，如果走加盟路線，越大體量則總部的管控就得越強(qiáng)(傳統(tǒng)思維)，強(qiáng)管控關(guān)系下透露著都是不信任的氣息，其一，強(qiáng)管控關(guān)系會(huì)扼殺加盟店的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意愿；其二，強(qiáng)管控也會(huì)讓門店陷入低智狀態(tài)，如各類食品安全問題基本都是出現(xiàn)在加盟店。

甚至就連數(shù)字化的高滲透率都是在說同一個(gè)事兒：越高的數(shù)字化滲透率自然越是提高效率，有了高效率，自然可以更深入管控，似乎100%的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化就等于100%的同心同欲。

但實(shí)際是，越深的管控則越不可能出創(chuàng)新(往往走入官僚)，(對(duì)于巨頭來說)且總部決定了從業(yè)者的智商，更決定了行業(yè)的創(chuàng)新水平。

再從形式來看，加盟店和直營店本質(zhì)上是同一個(gè)范疇，就是農(nóng)耕時(shí)代的地主思維：自己的門店、自己的品牌、自己的供應(yīng)鏈、自己的管理?？梢娢覈惋嫎I(yè)的餐飲人總體上還是處于不信任的狀態(tài)。

或許我們可以換個(gè)思維：一切都是自己的，這條路會(huì)不會(huì)就是死路？我們可以大膽想象，是不是這樣的不信任形式阻礙了大品牌的發(fā)展效率？是否也阻礙了行業(yè)連鎖化率的發(fā)展？是否也阻礙了行業(yè)的數(shù)字化滲透率(比如快驢難以得到餐飲人的信任)？

在筷玩思維看來，對(duì)于全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化滲透，這其實(shí)可以歸為智慧供應(yīng)鏈的范疇。我們將這個(gè)問題再升維，看看其它行業(yè)是如何解決的。

2)超越外包，耐克模式能否成為餐飲業(yè)的新思維？

有人說餐飲業(yè)之所以全鏈路數(shù)字化不實(shí)際，主要是因?yàn)椴惋嫎I(yè)有著太多的環(huán)節(jié)、太多的手藝。

是否如此呢？我們以手機(jī)為例，一臺(tái)手機(jī)大概有20個(gè)大零件，再拆分下去大概有1萬個(gè)小零件。包括更復(fù)雜的航天、軍工等，實(shí)際卻是越復(fù)雜的供應(yīng)鏈反而智能化、數(shù)字化程度越高，比如過去最缺人的富士康，它也早于2018年就創(chuàng)造出了“熄燈工廠”概念(智慧制造)。

再以耐克為例，耐克早早就實(shí)現(xiàn)了“強(qiáng)外包”模式，所謂的強(qiáng)外包模式是我授權(quán)外界生產(chǎn)，但品牌和研發(fā)掌握在自己手里。耐克沒有自己的大工廠，不用自己監(jiān)工，它主要做兩個(gè)事兒：一是做品牌營銷，讓別人知道耐克是誰、耐克的定位和特點(diǎn)是什么；二是投入研發(fā)，耐克在全球申請(qǐng)的專利超過了10000之多(不只是鞋類)。

這也讓我們想起了華為、小米、蘋果等手機(jī)廠商，它們把手機(jī)給別人代工，自己安心做研發(fā)和品牌設(shè)計(jì)，賺的是智力的錢。

手機(jī)、鞋子等都能實(shí)現(xiàn)“營銷+品牌+研發(fā)+外包”的發(fā)展模式(假定這叫“耐克模式”)，在耐克模式下，一家品牌可以把貨銷到全球，那么餐飲業(yè)可否如此呢？

餐飲業(yè)能否實(shí)現(xiàn)耐克模式？比如說門店多少不重要，產(chǎn)能和產(chǎn)量及需求才是核心，如果餐飲品牌將線下門店都外包出去，那么，這樣的餐飲業(yè)會(huì)是什么樣的光景呢？

除了數(shù)字化之外，中國餐飲還缺一條全國性的產(chǎn)業(yè)鏈/供應(yīng)鏈服務(wù)履約網(wǎng)絡(luò)

要外包？必然要問一個(gè)問題：包給誰？也就是履約網(wǎng)絡(luò)非常重要。如果沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈履約網(wǎng)絡(luò)，蘋果、耐克、小米等品牌是很難實(shí)現(xiàn)如此飛躍的。

1)餐飲業(yè)有沒有耐克模式可以走？能不能不開店也實(shí)現(xiàn)大品牌效應(yīng)？

答案是必然的，那就是特許加盟。

特許加盟就是我給你品牌使用權(quán)，你可以自己去開店，但要受我管理、聽我指揮。有些特許加盟還把門店的食材、設(shè)備等物料完全管控，甚至流水也要給總部抽成。

比如某悶鍋品牌開了數(shù)百家門店，但它的直營店數(shù)量不到1%，在全供應(yīng)鏈管控、供應(yīng)鏈外包的情況下，這看起來就很接近耐克模式了。

但這樣的案例在中國餐飲業(yè)寥寥無幾，比如在前幾年可以說是最火的麻辣燙品類，一些頭部品牌僅僅是提供了品牌和底料，加盟商還需自行向多個(gè)供應(yīng)商采購，甚至還要到菜市場(chǎng)買菜才能補(bǔ)齊供應(yīng)。有從業(yè)者指出，在麻辣燙、火鍋品類，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈化率超90%，大概還得三五年。

然而，食材供應(yīng)鏈還不是餐飲門店的全部，比如即使同一個(gè)品牌的加盟商，它們也用著不同的收銀系統(tǒng)、用著不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，后端的數(shù)字化大多形同虛設(shè)。

為什么會(huì)這樣？是餐飲品牌問題嗎？

我們從企查查數(shù)據(jù)來看，“餐飲供應(yīng)鏈管理”的在業(yè)企業(yè)有30萬家，“餐飲信息科技”的在業(yè)企業(yè)有14萬家，“信息科技”在業(yè)企業(yè)甚至有400萬家，還更別說大部分軟件企業(yè)提供的產(chǎn)品只是一個(gè)單點(diǎn)，且大部分信息科技之間的接口還并不開放。

有餐飲人指出，數(shù)字化企業(yè)猛地把餐飲業(yè)推進(jìn)數(shù)字化的領(lǐng)域，他們總是嫌餐飲業(yè)的連鎖化率不高，但其實(shí)大多數(shù)字化、信息化企業(yè)自己還都是一鍋粥。

2)餐飲連鎖化率、數(shù)字化率雙低只是表面，背后的履約網(wǎng)絡(luò)支持同樣處于幼稚的境地

要想提高餐飲業(yè)的數(shù)字化鏈路、全產(chǎn)業(yè)外包等，首先信息化、數(shù)字化企業(yè)們就得解決餐飲全鏈路的信息化、數(shù)字化服務(wù)，其次是完善供應(yīng)鏈完整度，品牌總部不能覺得哪個(gè)產(chǎn)品沒利潤、哪個(gè)產(chǎn)品不好做就不去做，像麻辣燙、火鍋、冒菜等品類的加盟連鎖的供應(yīng)鏈只提供底料，這怎么行呢？

一些從業(yè)多年的老餐飲人說，“大部分人還是太浮躁了，他們就想著賺快錢，只想收入但卻不舍得支出，根本沒有想著如何提升加盟商的經(jīng)營能力。一些品牌要么提供‘殘疾的供應(yīng)鏈’、要么提供死板的供應(yīng)鏈，加盟是全國的生意，妄想用一個(gè)味道賣遍全國會(huì)死得很快，比如有些地方口味重點(diǎn)兒、有些地方口味輕點(diǎn)兒，這只有當(dāng)?shù)亟?jīng)營者才能洞察到，總部要讓當(dāng)?shù)丶用松逃姓f話的能力和權(quán)力”。

品牌方強(qiáng)勢(shì)很重要，但強(qiáng)勢(shì)的強(qiáng)管控通常都是跟大格局、大能力相關(guān)的，有些總部自己能力不行，比如某食材價(jià)格大漲就把價(jià)格轉(zhuǎn)移到加盟商頭上，讓加盟商拿到比市場(chǎng)價(jià)更貴的食材，這是窩囊的品牌；有些品牌比較雞賊，看到哪些食材不好控制，他們就直接舍棄，甚至為了利潤，在研發(fā)方面幾乎全靠抄襲和拍腦袋。

有多年加盟經(jīng)歷的加盟商指出，“大多品牌做不大，這和品牌方、全產(chǎn)業(yè)鏈的支持能力、支持水平有極大的正關(guān)聯(lián)”。

這句話用到餐飲供應(yīng)鏈的履約網(wǎng)絡(luò)也同樣適用，餐飲門店想要找到全鏈路的調(diào)味供應(yīng)商、食材供應(yīng)商、數(shù)字化系統(tǒng)服務(wù)商是非常難的，通常一家只賣30道菜的門店老板就得和10來個(gè)供應(yīng)商訂貨才能支持門店運(yùn)營，更別說殺蟲、裝修、營銷、外賣、推廣等復(fù)雜鏈路了。

綜合來看，餐飲業(yè)要脫離“農(nóng)耕時(shí)代”走上耐克模式，這一未來最快還有一兩代人的路要走。

結(jié)語

筷玩思維本篇文章在試圖揭開餐飲業(yè)為什么連鎖化率如此之低的深層原因。深入其中，我們才發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)問題，所以并不是缺什么企業(yè)就意味著有什么商機(jī)，更不是說連鎖化率低就趕緊讓品牌方去開店，這可能是一個(gè)陷阱，比如某些上市企業(yè)開店很快，但虧損也很大。企圖用開店來拉動(dòng)發(fā)展，這根本就是低能的管理思維。

雖然說解決問題的時(shí)候要將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，但思考問題的時(shí)候，我們要將簡(jiǎn)單答案做系統(tǒng)化驗(yàn)證，兩方缺一不可。

中國餐飲近乎5萬億體量，中國有14億多人口，餐飲門店有千萬之?dāng)?shù)，在這么大的盤子下，為什么萬店品牌寥寥無幾？為什么行業(yè)巨頭凈利潤不到盤子的千分之一甚至有時(shí)還是負(fù)數(shù)？為什么中國餐飲連鎖化率一直停留在0.1的量級(jí)？為什么餐飲業(yè)全鏈路數(shù)字化程度如此之低？為什么耐克模式/全火力的特許加盟在中國餐飲業(yè)少之又少？

以上其實(shí)都是同一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的問題，我們列出一些參考因素，期望整個(gè)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)這些Bug進(jìn)行持續(xù)修補(bǔ)：

①人與人之間的信任和違約成本太低、經(jīng)營者的知識(shí)儲(chǔ)備太弱，且不說一些騙加盟的山寨品牌，大多正經(jīng)品牌對(duì)于加盟商也是“瞧不起”的，大多加盟商在品牌的管控下過得很窩囊。

②創(chuàng)業(yè)者失能，人心太浮躁，哪里有熱點(diǎn)就跟上，抄襲比創(chuàng)新還快，小龍蝦火的時(shí)候，就連早餐店都有小龍蝦賣，大多老板只想賺快錢。還有很多人認(rèn)為耐克模式的外包太簡(jiǎn)單，但耐克模式的核心不是品牌也不是外包，品牌方在研發(fā)和營銷方面的高投入、成千上萬款專利才是耐克模式真正的護(hù)城河。

③強(qiáng)管控和強(qiáng)支持是分不開的，品牌總部想要加盟商聽話，品牌方就得有大格局、大視野，不僅要能錦上添花，更要能做到雪中送炭。此外品牌方在發(fā)展周期下還要能找到品牌發(fā)展、門店發(fā)展的第二曲線，并將之接洽到原系統(tǒng)。比如總部早前做了A品牌，在A品牌元?dú)夂谋M時(shí)總部推出了優(yōu)質(zhì)的B品牌，這時(shí)總部要想辦法讓原加盟商可以進(jìn)入B品牌中，而不是讓加盟商重新交錢，最起碼也要提供“以舊換新”的通道。

④第三方產(chǎn)業(yè)鏈要真正懂餐飲，不能為了市場(chǎng)占有率而拼命談合作，此外還要跟上行業(yè)發(fā)展的需求，不能總是把鍋甩給餐飲門店。

和加盟同一個(gè)道理，只有后端支持明朗，前端才能明晰。比如城市沙塵改革要去臨近的沙漠地帶種樹，而不是每天只在沒有樹的地方噴水降塵。

發(fā)展是一系列復(fù)雜的問題，如果研究能更加深入，或許還能看到更實(shí)際的問題，筷玩思維本篇文章只是拋磚引玉，但找問題并不是終點(diǎn)，終點(diǎn)是如何做到讓解決問題和推動(dòng)發(fā)展同時(shí)進(jìn)行。

以上是全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展問題，需要業(yè)內(nèi)的所有從業(yè)者共同去努力，總之，要談發(fā)展，就得明晰餐飲問題并不單單是餐飲問題，餐飲人和第三方都得好好深思。