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優(yōu)衣庫、星巴克、宜家……為什么能成為消費者的“安全牌”?

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優(yōu)衣庫、星巴克、宜家……為什么能成為消費者的“安全牌”?

消費者仍然相信品牌文化。

文|商業(yè)評論 錢洛瀅

編輯|葛偉煒

曾經(jīng),大豪是新品牌的忠實擁躉,但凡市場上新冒出某個新品牌或是新產(chǎn)品,大豪總會率先買來嘗試。

廚房里,便攜榨汁機、空氣炸鍋、三明治爐等小家電擺滿了整個櫥柜;餐廳里,各種咖啡液、凍干粉,新口味的茶包,在飯桌上堆成了小山;衛(wèi)生間里,漱口水、液體牙膏、電動牙刷整齊地摞成一列……

變化出現(xiàn)在今年上半年。居家辦公2個月后,對于新品牌和新產(chǎn)品,大豪收斂了許多,不僅減少了沖動購物,而且購物清單上的商品大多集中在了如優(yōu)衣庫、無印良品(MUJI)等常規(guī)品牌上。

通過與一些消費者的交流,新零售商業(yè)評論發(fā)現(xiàn),大豪并非個例。疫情反復(fù)的當(dāng)下,人們的消費選擇趨于保守,一些價格穩(wěn)定、品質(zhì)穩(wěn)定、獲得渠道穩(wěn)定的品牌,便自然而然地成為了消費者購物時首選的“安全牌”。

例如,氣溫驟降,急需一件外套的時候,大多數(shù)人腦子里第一個出現(xiàn)的是優(yōu)衣庫;走在街頭,突然想喝一杯咖啡,但又沒有特定想喝的口味時,人們大概率會選擇星巴克;家里準(zhǔn)備添置新的家具,或是要買點收納的小物件時,就得去宜家打打樣;帶娃出門與朋友聚餐,海底撈便是最好的選擇……

新零售商業(yè)評論想要探尋的是,這些“安全牌”都有哪些特點?他們是如何一步一步構(gòu)建起消費者對自家品牌的安全感的?更為重要的,本土新品牌們該從這些“安全牌”身上學(xué)到些什么?

“安全牌”是怎么形成的?

小沫生活在上海,典型的辦公室白領(lǐng),每天上班要穿正裝,經(jīng)常與客戶約在咖啡館里談業(yè)務(wù)。在她的心目中,優(yōu)衣庫、星巴克就是她的“安全牌”:“買他家(優(yōu)衣庫)的衣服,基本不會出錯,就像星巴克的咖啡,有人說不好喝,但勝在品質(zhì)穩(wěn)定,再不好喝也差不到哪兒去。還是那句話——不會出錯?!?/p>

概括而言,“安全牌”大致有以下幾個特點。

第一,商品品類全面,產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定。

需要強調(diào)的是,“全面”與“多”是兩碼事。

據(jù)天風(fēng)證券發(fā)布的研報顯示,優(yōu)衣庫的SKU為1000款左右,僅為快時尚品牌ZARA的1/8,但優(yōu)衣庫的產(chǎn)品涵蓋衣服、外套、褲子、內(nèi)衣、襪子等幾乎全部服裝類別,能滿足消費者日常穿搭所需,且質(zhì)量也不差。

一到雙11大促,小沫就會與閨蜜一起在淘寶上搶購優(yōu)衣庫的套頭針織衫?!坝脕泶虻状?,外面套件小西裝或是羽絨服,百搭,關(guān)鍵價格友好,性價比高。”

當(dāng)然,優(yōu)衣庫也并非一味低價,而是通過面料科技以及設(shè)計師聯(lián)名款等方式,推出了不同價位的產(chǎn)品,從而增加了消費者的選擇面。小沫表示:“我可以在優(yōu)衣庫買59元一件的T恤,也可以買599元甚至799元的有設(shè)計感、材質(zhì)更好的外套?!?/p>

宜家也是如此,無論是裝修新家要買的大件家具,還是收納、居家小工具等快消品,其設(shè)計風(fēng)格“普適”,產(chǎn)品質(zhì)量過硬,價格也相對實惠……

再例如,在百貨領(lǐng)域,不少新中產(chǎn)家庭的日常生活中都少不了MUJI的產(chǎn)品。無印良品中國首席市場執(zhí)行官邵恬宜曾總結(jié),MUJI在國內(nèi)依然擁有三大核心能力:一、品類齊全,7000多個SKU,消費者有一站式購齊的便利;二、品質(zhì)保證;三、設(shè)計能力。

“要是我突然缺了支筆、少了個本子,或是急需一雙有質(zhì)感的拖鞋、一條材質(zhì)舒適的圍巾,我十有八九會想到MUJI。”一位消費者告訴新零售商業(yè)評論。

值得一提的是,這些“安全牌”都擁有全面的會員體系,無論在哪里消費,都可以累積積分、享受優(yōu)惠。

今年暑假,小安與同學(xué)去長沙旅游,驚喜地發(fā)現(xiàn),長沙的星巴克開通了啡快業(yè)務(wù),“雖然光顧著喝茶顏悅色了,但一想到身邊有星巴克,并且有‘線上點、到店取’的啡快,心里還是感覺挺踏實的?!?/p>

第二,品牌認知深入人心。

優(yōu)衣庫的品牌理念是“生產(chǎn)和銷售適合所有人穿著的衣服”,強調(diào)服裝的基本功能——容易穿著、容易與其他服裝搭配,因此簡約、百搭的基礎(chǔ)款比較多。正是這樣的定位,成就了優(yōu)衣庫在消費者心目中“不會出錯”的品牌認知。

另一家“不會出錯”的品牌是星巴克。過去很長一段時間以來,當(dāng)人們說去咖啡館時,默認的就是去星巴克。這個成立不過51年,進入中國市場23年的品牌,已經(jīng)做到了讓自己的綠色logo深入人心。

背后的潛臺詞是,星巴克已經(jīng)成為了經(jīng)典美式咖啡文化的代名詞,賣的不是咖啡,而是服務(wù)和體驗,并且已經(jīng)把咖啡標(biāo)準(zhǔn)化做到了淋漓盡致。

MUJI提出無品牌化的理念,省去一切不必要的設(shè)計,只保留產(chǎn)品的功能和實用性。無印良品藝術(shù)總監(jiān)、日本設(shè)計師原研哉曾說:“無印良品能讓你感覺到另外一種意義上的奢華?!?/p>

在消費主義盛行的中國市場,這樣的品牌定位使MUJI成為了一股清流,不僅收獲了一大批擁躉,更影響了一代消費者的審美情趣。

再來看看火鍋界的大佬海底撈。雖然口味上比不過近年來冒尖的各種川渝火鍋品牌,但體貼入微的服務(wù)不僅已經(jīng)深入人心,更成為了重要的加分項。

小布至今還記得許多年前,帶著不到1歲的兒子去海底撈與朋友聚餐時的情景:“服務(wù)員主動遞給我一包磨牙棒,我也沒跟她說過孩子當(dāng)時正在長牙,她怎么就知道我需要呢!”從那以后,但凡遇到要帶上孩子的聚餐,小布都會選擇海底撈,“大人們能吃得更安心些,其他飯店都沒有那么貼心的服務(wù),并且,食材和口味相對也‘安全’。”

第三,全渠道布局。

消費者在哪里,品牌就去哪里, “安全牌”們顯然深諳此道。

據(jù)媒體報道,優(yōu)衣庫在中國的門店已經(jīng)超過900家,并且每年以80~100家的速度開拓下沉市場,2022年前9個月便開了40多家店。

而在線上,早在2018年,優(yōu)衣庫便推出了“掌上優(yōu)衣庫旗艦店”,可通過官網(wǎng)、官方App、微信小程序、線下掃碼四大入口進入,全渠道布局打通了商品信息、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)線上線下一盤貨,從而為消費者提供更好的服務(wù)體驗。

在全渠道布局的道路上,還有一個“安全牌”值得一提——星巴克。

據(jù)統(tǒng)計,過去十年,星巴克在中國內(nèi)地的門店數(shù)增長近10倍,將在2022財年底達到6000家。并且,星巴克將在未來三年內(nèi),以平均每9小時開出一家新門店的速度,開出3000家門店。

廣袤的中國市場,在一線城市的咖啡館日趨飽和的情況下,星巴克自然將關(guān)注點聚焦在了新一線以及下沉市場。以重慶為例,目前,星巴克在重慶地區(qū)的門店已經(jīng)近130家,除中心城區(qū)外,還進入了江津、涪陵、銅梁、合川、榮昌等周邊區(qū)域。

除了門店擴張外,星巴克正不斷在數(shù)字化、外送、零售等方面加緊布局。例如,專星送業(yè)務(wù)。據(jù)媒體報道,目前星巴克中國擁有5000多名專屬騎手,平均19分鐘就可把星巴克咖啡送到顧客手中,公司計劃至2025年,實現(xiàn)外送業(yè)務(wù)銷售額為當(dāng)前業(yè)績兩倍以上。

事實上,無論門店數(shù)量有多巨大,也無論線上渠道有多便利,成就全渠道布局的唯一基石是保持不變的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗。

這得益于這些品牌在國內(nèi)市場長時間的耕耘,在不斷積累中打通了產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品原料的產(chǎn)出,到工廠生產(chǎn)、加工,再到物流輸送,等等,每個環(huán)節(jié)都一絲不茍、嚴(yán)格把控。

綜上所述,品牌認知深入人心,選擇豐富但又不至于眼花繚亂,品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品耐用,線上線下都容易獲得,“安全牌”們的這些特質(zhì)在當(dāng)前的大環(huán)境下,顯得格外珍貴。

“買這些品牌產(chǎn)品的時候,我不用思考太多?!边@是消費者對于“安全牌”們的總體評價。

“安全牌”也沒那么安全了

雖然占據(jù)了消費者的心智,但在充滿不確定性的中國市場,“安全牌”們也都感受到了寒氣。

各家的業(yè)績數(shù)據(jù)說明了一切。

根據(jù)無印良品母公司良品計劃財報顯示,截至2022年2月28日的半個財年內(nèi),中國所在的東亞市場營業(yè)收入增幅放緩至8.9%,為714.32億日元,營業(yè)利潤下跌3.5%至117.2億日元。同時,中國大陸的門店銷售額同比下降6.6%。

餐飲行業(yè)亦是如此。2022年上半年,海底撈的營業(yè)收入由2021年同期的200.9億元減少到167.6億元,同比下降16.6%,凈利潤虧損2.67億元。從去年下半年至今,海底撈已持續(xù)虧損44億多元,相當(dāng)于虧掉了過去三年凈利潤的總和。

咖啡龍頭星巴克算得上是近年來被唱衰最多的企業(yè)之一,國內(nèi)的市場份額從2017年的51%,下滑到2020年的36%。2022財年第三季,中國市場營收5.4億美元,同比下跌40%,中國同店銷售額下降44%;第四季時同店銷售額下降16%,雖較上季有所好轉(zhuǎn),但仍難扭轉(zhuǎn)下降趨勢。

個中原因,疫情影響自是無法避免,但競爭者的“圍追堵截”也是十分激烈。單看星巴克,門店數(shù)量上,被瑞幸反超;在數(shù)字化領(lǐng)域的動作也遠遠落后于其他本土咖啡品牌,因而略顯被動;產(chǎn)品創(chuàng)新方面,雖然通過收購茶瓦納,頻繁推出新品,開拓新賽道,但新推出的飲品,無論在數(shù)量還是口味上,相比瑞幸似乎都差了一個量級。

本土品牌正在以新的姿態(tài)加入戰(zhàn)局。一如瑞幸,似鯰魚成功攪動了中國咖啡市場;ubras、蕉內(nèi)和內(nèi)外,狠狠切走了內(nèi)衣細分市場的蛋糕;科沃斯、石頭、追覓,找準(zhǔn)了中國消費者的痛點與癢點,用洗地、光腳、機器人等新概念贏得不少粉絲……

互聯(lián)網(wǎng)、物流等基礎(chǔ)建設(shè)更完善,更靠近供應(yīng)鏈,對消費者的需求反應(yīng)更加迅速,這些都是本土新品牌的優(yōu)勢。然而,要擺脫廉價、平替標(biāo)簽,發(fā)展成一個具有核心競爭力的“安全牌”,本土新品牌面前的路還很長,仍要邁過許多道坎。

這里不得不提另一個飽受爭議的品牌——名創(chuàng)優(yōu)品。名創(chuàng)最近正在經(jīng)歷剝離之痛,要剝離的,正是一開始模仿日本品牌MUJI和大創(chuàng)(DAISO)的那層“精神外殼”。問題在于,這個外殼從一開始就伴隨著名創(chuàng)品牌成長,已經(jīng)牢牢長在了品牌根基之中,剝離即意味著切膚之痛。

在講創(chuàng)業(yè)故事的時候,許多本土新品牌的創(chuàng)始人都會強調(diào)自己的核心團隊成員來自成熟大品牌,不僅有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,而且在技術(shù)研發(fā)水平、供應(yīng)鏈抑或股權(quán)架構(gòu)方面都與大品牌相似,并且一樣會向消費者強調(diào)“生活方式”“品牌理念”……然而這一切,都還只是“學(xué)其形而不得其神”。

于是,經(jīng)常上演的一幕是,被短暫的成功沖昏頭腦之后,本土新品牌便不再恪守“他人之道”而“翻車”,因此也就再也無緣“安全牌”了;亦或者,品牌發(fā)展到達了一定的天花板,由于沒有更持續(xù)穩(wěn)定的創(chuàng)新能力而逐漸被消費者遺忘。

事實證明,疫情當(dāng)前,消費者仍然是相信品牌文化的:可口可樂、蘋果、索尼等品牌甚至把品牌文化上升成一種信仰,出任何產(chǎn)品都有忠實的粉絲買單。

“這種信仰源自于品牌自身的組織文化,是一種原生的力量,是品牌的‘個性’所在?!辟愔獝偲放谱稍児緞?chuàng)始人侯靜雯認為,中國新興品牌想要突破天花板,需要丟棄“賣爆品”的“傳統(tǒng)”電商思路,要讓品牌更具“人性”。這對品牌創(chuàng)始人來說是新的考驗,“創(chuàng)始人要在如今的環(huán)境中堅持做自己、做自己想做的品牌,這是很不容易的?!?/p>

如今,中國消費者需要中國本土的“安全牌”,這樣的呼聲已經(jīng)越來越熱烈,本土品牌也已經(jīng)到達了一個新的發(fā)展節(jié)點,需要有屬于自己的、更純正的精神內(nèi)核,并做到“知行合一”,才能成為真正的“安全牌”。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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消費者仍然相信品牌文化。

文|商業(yè)評論 錢洛瀅

編輯|葛偉煒

曾經(jīng),大豪是新品牌的忠實擁躉,但凡市場上新冒出某個新品牌或是新產(chǎn)品,大豪總會率先買來嘗試。

廚房里,便攜榨汁機、空氣炸鍋、三明治爐等小家電擺滿了整個櫥柜;餐廳里,各種咖啡液、凍干粉,新口味的茶包,在飯桌上堆成了小山;衛(wèi)生間里,漱口水、液體牙膏、電動牙刷整齊地摞成一列……

變化出現(xiàn)在今年上半年。居家辦公2個月后,對于新品牌和新產(chǎn)品,大豪收斂了許多,不僅減少了沖動購物,而且購物清單上的商品大多集中在了如優(yōu)衣庫、無印良品(MUJI)等常規(guī)品牌上。

通過與一些消費者的交流,新零售商業(yè)評論發(fā)現(xiàn),大豪并非個例。疫情反復(fù)的當(dāng)下,人們的消費選擇趨于保守,一些價格穩(wěn)定、品質(zhì)穩(wěn)定、獲得渠道穩(wěn)定的品牌,便自然而然地成為了消費者購物時首選的“安全牌”。

例如,氣溫驟降,急需一件外套的時候,大多數(shù)人腦子里第一個出現(xiàn)的是優(yōu)衣庫;走在街頭,突然想喝一杯咖啡,但又沒有特定想喝的口味時,人們大概率會選擇星巴克;家里準(zhǔn)備添置新的家具,或是要買點收納的小物件時,就得去宜家打打樣;帶娃出門與朋友聚餐,海底撈便是最好的選擇……

新零售商業(yè)評論想要探尋的是,這些“安全牌”都有哪些特點?他們是如何一步一步構(gòu)建起消費者對自家品牌的安全感的?更為重要的,本土新品牌們該從這些“安全牌”身上學(xué)到些什么?

“安全牌”是怎么形成的?

小沫生活在上海,典型的辦公室白領(lǐng),每天上班要穿正裝,經(jīng)常與客戶約在咖啡館里談業(yè)務(wù)。在她的心目中,優(yōu)衣庫、星巴克就是她的“安全牌”:“買他家(優(yōu)衣庫)的衣服,基本不會出錯,就像星巴克的咖啡,有人說不好喝,但勝在品質(zhì)穩(wěn)定,再不好喝也差不到哪兒去。還是那句話——不會出錯?!?/p>

概括而言,“安全牌”大致有以下幾個特點。

第一,商品品類全面,產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定。

需要強調(diào)的是,“全面”與“多”是兩碼事。

據(jù)天風(fēng)證券發(fā)布的研報顯示,優(yōu)衣庫的SKU為1000款左右,僅為快時尚品牌ZARA的1/8,但優(yōu)衣庫的產(chǎn)品涵蓋衣服、外套、褲子、內(nèi)衣、襪子等幾乎全部服裝類別,能滿足消費者日常穿搭所需,且質(zhì)量也不差。

一到雙11大促,小沫就會與閨蜜一起在淘寶上搶購優(yōu)衣庫的套頭針織衫?!坝脕泶虻状?,外面套件小西裝或是羽絨服,百搭,關(guān)鍵價格友好,性價比高?!?/p>

當(dāng)然,優(yōu)衣庫也并非一味低價,而是通過面料科技以及設(shè)計師聯(lián)名款等方式,推出了不同價位的產(chǎn)品,從而增加了消費者的選擇面。小沫表示:“我可以在優(yōu)衣庫買59元一件的T恤,也可以買599元甚至799元的有設(shè)計感、材質(zhì)更好的外套?!?/p>

宜家也是如此,無論是裝修新家要買的大件家具,還是收納、居家小工具等快消品,其設(shè)計風(fēng)格“普適”,產(chǎn)品質(zhì)量過硬,價格也相對實惠……

再例如,在百貨領(lǐng)域,不少新中產(chǎn)家庭的日常生活中都少不了MUJI的產(chǎn)品。無印良品中國首席市場執(zhí)行官邵恬宜曾總結(jié),MUJI在國內(nèi)依然擁有三大核心能力:一、品類齊全,7000多個SKU,消費者有一站式購齊的便利;二、品質(zhì)保證;三、設(shè)計能力。

“要是我突然缺了支筆、少了個本子,或是急需一雙有質(zhì)感的拖鞋、一條材質(zhì)舒適的圍巾,我十有八九會想到MUJI?!币晃幌M者告訴新零售商業(yè)評論。

值得一提的是,這些“安全牌”都擁有全面的會員體系,無論在哪里消費,都可以累積積分、享受優(yōu)惠。

今年暑假,小安與同學(xué)去長沙旅游,驚喜地發(fā)現(xiàn),長沙的星巴克開通了啡快業(yè)務(wù),“雖然光顧著喝茶顏悅色了,但一想到身邊有星巴克,并且有‘線上點、到店取’的啡快,心里還是感覺挺踏實的?!?/p>

第二,品牌認知深入人心。

優(yōu)衣庫的品牌理念是“生產(chǎn)和銷售適合所有人穿著的衣服”,強調(diào)服裝的基本功能——容易穿著、容易與其他服裝搭配,因此簡約、百搭的基礎(chǔ)款比較多。正是這樣的定位,成就了優(yōu)衣庫在消費者心目中“不會出錯”的品牌認知。

另一家“不會出錯”的品牌是星巴克。過去很長一段時間以來,當(dāng)人們說去咖啡館時,默認的就是去星巴克。這個成立不過51年,進入中國市場23年的品牌,已經(jīng)做到了讓自己的綠色logo深入人心。

背后的潛臺詞是,星巴克已經(jīng)成為了經(jīng)典美式咖啡文化的代名詞,賣的不是咖啡,而是服務(wù)和體驗,并且已經(jīng)把咖啡標(biāo)準(zhǔn)化做到了淋漓盡致。

MUJI提出無品牌化的理念,省去一切不必要的設(shè)計,只保留產(chǎn)品的功能和實用性。無印良品藝術(shù)總監(jiān)、日本設(shè)計師原研哉曾說:“無印良品能讓你感覺到另外一種意義上的奢華?!?/p>

在消費主義盛行的中國市場,這樣的品牌定位使MUJI成為了一股清流,不僅收獲了一大批擁躉,更影響了一代消費者的審美情趣。

再來看看火鍋界的大佬海底撈。雖然口味上比不過近年來冒尖的各種川渝火鍋品牌,但體貼入微的服務(wù)不僅已經(jīng)深入人心,更成為了重要的加分項。

小布至今還記得許多年前,帶著不到1歲的兒子去海底撈與朋友聚餐時的情景:“服務(wù)員主動遞給我一包磨牙棒,我也沒跟她說過孩子當(dāng)時正在長牙,她怎么就知道我需要呢!”從那以后,但凡遇到要帶上孩子的聚餐,小布都會選擇海底撈,“大人們能吃得更安心些,其他飯店都沒有那么貼心的服務(wù),并且,食材和口味相對也‘安全’?!?/p>

第三,全渠道布局。

消費者在哪里,品牌就去哪里, “安全牌”們顯然深諳此道。

據(jù)媒體報道,優(yōu)衣庫在中國的門店已經(jīng)超過900家,并且每年以80~100家的速度開拓下沉市場,2022年前9個月便開了40多家店。

而在線上,早在2018年,優(yōu)衣庫便推出了“掌上優(yōu)衣庫旗艦店”,可通過官網(wǎng)、官方App、微信小程序、線下掃碼四大入口進入,全渠道布局打通了商品信息、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)線上線下一盤貨,從而為消費者提供更好的服務(wù)體驗。

在全渠道布局的道路上,還有一個“安全牌”值得一提——星巴克。

據(jù)統(tǒng)計,過去十年,星巴克在中國內(nèi)地的門店數(shù)增長近10倍,將在2022財年底達到6000家。并且,星巴克將在未來三年內(nèi),以平均每9小時開出一家新門店的速度,開出3000家門店。

廣袤的中國市場,在一線城市的咖啡館日趨飽和的情況下,星巴克自然將關(guān)注點聚焦在了新一線以及下沉市場。以重慶為例,目前,星巴克在重慶地區(qū)的門店已經(jīng)近130家,除中心城區(qū)外,還進入了江津、涪陵、銅梁、合川、榮昌等周邊區(qū)域。

除了門店擴張外,星巴克正不斷在數(shù)字化、外送、零售等方面加緊布局。例如,專星送業(yè)務(wù)。據(jù)媒體報道,目前星巴克中國擁有5000多名專屬騎手,平均19分鐘就可把星巴克咖啡送到顧客手中,公司計劃至2025年,實現(xiàn)外送業(yè)務(wù)銷售額為當(dāng)前業(yè)績兩倍以上。

事實上,無論門店數(shù)量有多巨大,也無論線上渠道有多便利,成就全渠道布局的唯一基石是保持不變的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗。

這得益于這些品牌在國內(nèi)市場長時間的耕耘,在不斷積累中打通了產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品原料的產(chǎn)出,到工廠生產(chǎn)、加工,再到物流輸送,等等,每個環(huán)節(jié)都一絲不茍、嚴(yán)格把控。

綜上所述,品牌認知深入人心,選擇豐富但又不至于眼花繚亂,品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品耐用,線上線下都容易獲得,“安全牌”們的這些特質(zhì)在當(dāng)前的大環(huán)境下,顯得格外珍貴。

“買這些品牌產(chǎn)品的時候,我不用思考太多?!边@是消費者對于“安全牌”們的總體評價。

“安全牌”也沒那么安全了

雖然占據(jù)了消費者的心智,但在充滿不確定性的中國市場,“安全牌”們也都感受到了寒氣。

各家的業(yè)績數(shù)據(jù)說明了一切。

根據(jù)無印良品母公司良品計劃財報顯示,截至2022年2月28日的半個財年內(nèi),中國所在的東亞市場營業(yè)收入增幅放緩至8.9%,為714.32億日元,營業(yè)利潤下跌3.5%至117.2億日元。同時,中國大陸的門店銷售額同比下降6.6%。

餐飲行業(yè)亦是如此。2022年上半年,海底撈的營業(yè)收入由2021年同期的200.9億元減少到167.6億元,同比下降16.6%,凈利潤虧損2.67億元。從去年下半年至今,海底撈已持續(xù)虧損44億多元,相當(dāng)于虧掉了過去三年凈利潤的總和。

咖啡龍頭星巴克算得上是近年來被唱衰最多的企業(yè)之一,國內(nèi)的市場份額從2017年的51%,下滑到2020年的36%。2022財年第三季,中國市場營收5.4億美元,同比下跌40%,中國同店銷售額下降44%;第四季時同店銷售額下降16%,雖較上季有所好轉(zhuǎn),但仍難扭轉(zhuǎn)下降趨勢。

個中原因,疫情影響自是無法避免,但競爭者的“圍追堵截”也是十分激烈。單看星巴克,門店數(shù)量上,被瑞幸反超;在數(shù)字化領(lǐng)域的動作也遠遠落后于其他本土咖啡品牌,因而略顯被動;產(chǎn)品創(chuàng)新方面,雖然通過收購茶瓦納,頻繁推出新品,開拓新賽道,但新推出的飲品,無論在數(shù)量還是口味上,相比瑞幸似乎都差了一個量級。

本土品牌正在以新的姿態(tài)加入戰(zhàn)局。一如瑞幸,似鯰魚成功攪動了中國咖啡市場;ubras、蕉內(nèi)和內(nèi)外,狠狠切走了內(nèi)衣細分市場的蛋糕;科沃斯、石頭、追覓,找準(zhǔn)了中國消費者的痛點與癢點,用洗地、光腳、機器人等新概念贏得不少粉絲……

互聯(lián)網(wǎng)、物流等基礎(chǔ)建設(shè)更完善,更靠近供應(yīng)鏈,對消費者的需求反應(yīng)更加迅速,這些都是本土新品牌的優(yōu)勢。然而,要擺脫廉價、平替標(biāo)簽,發(fā)展成一個具有核心競爭力的“安全牌”,本土新品牌面前的路還很長,仍要邁過許多道坎。

這里不得不提另一個飽受爭議的品牌——名創(chuàng)優(yōu)品。名創(chuàng)最近正在經(jīng)歷剝離之痛,要剝離的,正是一開始模仿日本品牌MUJI和大創(chuàng)(DAISO)的那層“精神外殼”。問題在于,這個外殼從一開始就伴隨著名創(chuàng)品牌成長,已經(jīng)牢牢長在了品牌根基之中,剝離即意味著切膚之痛。

在講創(chuàng)業(yè)故事的時候,許多本土新品牌的創(chuàng)始人都會強調(diào)自己的核心團隊成員來自成熟大品牌,不僅有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,而且在技術(shù)研發(fā)水平、供應(yīng)鏈抑或股權(quán)架構(gòu)方面都與大品牌相似,并且一樣會向消費者強調(diào)“生活方式”“品牌理念”……然而這一切,都還只是“學(xué)其形而不得其神”。

于是,經(jīng)常上演的一幕是,被短暫的成功沖昏頭腦之后,本土新品牌便不再恪守“他人之道”而“翻車”,因此也就再也無緣“安全牌”了;亦或者,品牌發(fā)展到達了一定的天花板,由于沒有更持續(xù)穩(wěn)定的創(chuàng)新能力而逐漸被消費者遺忘。

事實證明,疫情當(dāng)前,消費者仍然是相信品牌文化的:可口可樂、蘋果、索尼等品牌甚至把品牌文化上升成一種信仰,出任何產(chǎn)品都有忠實的粉絲買單。

“這種信仰源自于品牌自身的組織文化,是一種原生的力量,是品牌的‘個性’所在?!辟愔獝偲放谱稍児緞?chuàng)始人侯靜雯認為,中國新興品牌想要突破天花板,需要丟棄“賣爆品”的“傳統(tǒng)”電商思路,要讓品牌更具“人性”。這對品牌創(chuàng)始人來說是新的考驗,“創(chuàng)始人要在如今的環(huán)境中堅持做自己、做自己想做的品牌,這是很不容易的。”

如今,中國消費者需要中國本土的“安全牌”,這樣的呼聲已經(jīng)越來越熱烈,本土品牌也已經(jīng)到達了一個新的發(fā)展節(jié)點,需要有屬于自己的、更純正的精神內(nèi)核,并做到“知行合一”,才能成為真正的“安全牌”。

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