文｜筷玩思維 趙娜
嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，“純外賣門店”早已不是一個(gè)新話題，甚至可以說(shuō)，現(xiàn)在討論純外賣門店還有些過(guò)時(shí)了，而我們?cè)诋?dāng)下還要對(duì)純外賣門店進(jìn)行老調(diào)重彈，其實(shí)也是經(jīng)過(guò)了相關(guān)思考的，一個(gè)大的原因是疫情，疫情不僅影響了門店的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，更影響到了開(kāi)店，對(duì)于動(dòng)輒大幾十萬(wàn)或者百來(lái)萬(wàn)的開(kāi)店投入，餐飲老板在當(dāng)下也是持保守的態(tài)度。
在疫情背景下，已經(jīng)開(kāi)店的如何把門店開(kāi)好，還未開(kāi)店的如何開(kāi)店，這其中的關(guān)鍵詞：“低投入、低成本、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、高客單、簡(jiǎn)裝修”，這些元素恰好與純外賣門店的思維是統(tǒng)一的。
這意味著，我們將本篇文章的核心放在“純外賣門店”這一關(guān)鍵詞上，實(shí)際并不代表著我們要談的是純粹的外賣門店，而是說(shuō)我們將重新討論純外賣門店的邏輯如何賦能疫情之下的餐飲經(jīng)營(yíng)及發(fā)展。
“純外賣門店”的思維迭代，從只要訂單量升級(jí)為提高綜合生存能力
關(guān)于“純外賣門店”，我們要做一些說(shuō)明，本篇文章討論的范疇包括不做堂食的外賣品牌，也包括有堂食、但重心放在外賣的品牌，同時(shí)我們也不排除堂食和外賣“55開(kāi)”的門店，基于疫情的緣故，幾乎所有線下門店或者一些此前根本不考慮外賣的品牌也做起了外賣，所以，本篇文章也涵蓋了一些正在做外賣或者正計(jì)劃做外賣的餐飲門店。
看到純外賣門店這個(gè)概念時(shí)，大多餐飲人是不屑一顧的，因?yàn)榧兺赓u門店此前有多風(fēng)光、現(xiàn)今就有多落寞(有平臺(tái)數(shù)據(jù)披露，純外賣品牌僅有40%能實(shí)現(xiàn)盈利，也就是純外賣品牌的淘汰率高達(dá)六成)。
據(jù)筷玩思維了解，部分純外賣門店的存活率較低，原因主要在于品牌方搞錯(cuò)了重心，錯(cuò)把訂單量作為運(yùn)營(yíng)核心，過(guò)早扼殺了品牌的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Α?/p>
具體看來(lái)，一些純外賣品牌以月銷萬(wàn)單作為運(yùn)營(yíng)的核心，為了達(dá)成這一目的，其權(quán)重甚至高于利潤(rùn)的指標(biāo)(很多月銷萬(wàn)單的戰(zhàn)績(jī)實(shí)際是以虧損來(lái)達(dá)成的)，有局內(nèi)人指出，此舉的目的是為了吸引加盟商。而一旦加盟商入局，為了實(shí)現(xiàn)盈利，門店還會(huì)砍掉很多必要的內(nèi)容，比如不做周期消殺、不做細(xì)致清潔、不關(guān)注顧客評(píng)價(jià)、不維護(hù)顧客關(guān)系，使用臨期、劣質(zhì)食材，甚至不惜使用過(guò)期食材等。
低價(jià)可以快速獲客，高單量可以讓品牌臉上有光，這是關(guān)于低價(jià)獲客的一些運(yùn)營(yíng)傾向，但這并不意味著低質(zhì)量發(fā)展可以換取未來(lái)。因?yàn)閷?duì)于市場(chǎng)品牌來(lái)說(shuō)，臉上有光并不意味著活得好，只是活得好也比不過(guò)活得又久又好，畢竟一個(gè)品牌再多光環(huán)，一旦倒閉，就什么也沒(méi)有了。
對(duì)于單量為王的品牌，我們假定這是一個(gè)好品牌，它不用過(guò)期食材，也不游離在法律和道德的邊緣，雖然門店單量很高，但利潤(rùn)很低，一個(gè)月下來(lái)凈利潤(rùn)才只有幾百、幾千元，要是在過(guò)去，這樣的生意其實(shí)也是好生意(單單從不虧損的角度來(lái)看)。
而如果在疫情背景下，因疫情偶爾封控導(dǎo)致的突發(fā)食材浪費(fèi)、經(jīng)營(yíng)靜默等等，這一來(lái)，高單量、低利潤(rùn)就成了一項(xiàng)雞肋的生意(更別說(shuō)高單量+高虧損的品牌了。雖然最好的狀態(tài)是高單量+高利潤(rùn)，不過(guò)這很難和大眾長(zhǎng)期生意放在一起，故此略過(guò))。
即使只是考慮到疫情的影響，純外賣門店的經(jīng)營(yíng)目的及經(jīng)營(yíng)重心都必然得從傳統(tǒng)的單量為王跳出來(lái)(包括堂食引流“只要客流不要利潤(rùn)”的這一類)，讓門店具備綜合生存能力才是大方向。
談?wù)劇凹兺赓u門店”的一些玩法
從單一指標(biāo)評(píng)估到綜合評(píng)估，這是從單一視角到多元視角的升級(jí)。
所謂單一評(píng)估，指的是我為了達(dá)成什么，而必然要犧牲什么，比如很多超低價(jià)品牌經(jīng)常會(huì)被曝光食品安全問(wèn)題(當(dāng)然高價(jià)品牌也會(huì)有，區(qū)別是前者做不到或者沒(méi)有精力、沒(méi)有資源去做，后者是能做到，但不去做或者不重視)，而多元視角，指的是既要達(dá)成什么，同時(shí)也不能犧牲什么，是既要和又要，比如既要單量和利潤(rùn)，又要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期發(fā)展。
接下來(lái)我們會(huì)講一些案例，它們是從單一評(píng)估到綜合評(píng)估的思維，當(dāng)然，也因?yàn)槲覀儧](méi)有拿到內(nèi)部的數(shù)據(jù)，所以，我們也無(wú)法認(rèn)定它們是否真的做到了具備綜合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(比如有可能也是超低利潤(rùn)路線)，本部分我們只提煉內(nèi)容，對(duì)于品牌名則做相應(yīng)的隱藏處理。
PS：關(guān)于超低利潤(rùn)路線，我們需要進(jìn)一步說(shuō)明，超低利潤(rùn)并非優(yōu)質(zhì)玩法，但也不等于劣質(zhì)玩法，如果只能走低利潤(rùn)路線，那么它就是一個(gè)好方法(除非是犧牲了品質(zhì)，比如用劣質(zhì)產(chǎn)品來(lái)做低價(jià)、低利潤(rùn))。
1)、高認(rèn)知產(chǎn)品+低價(jià)銷售
在外賣的維度，一個(gè)大的痛點(diǎn)：對(duì)于不太知名的品牌，消費(fèi)者傾向于選擇更低價(jià)的產(chǎn)品(或者最低價(jià)產(chǎn)品)。
所以，在外賣的維度，只要占據(jù)了低價(jià)的搜索榜，即使不知名、單量不高，這類品牌依然能得到消費(fèi)者的優(yōu)先選擇權(quán)。而如果產(chǎn)品是有高認(rèn)知的，再加上低價(jià)，那么這類品牌更容易脫穎而出。
有一個(gè)川菜品牌A，它的招牌產(chǎn)品是烤魚(yú)、牛蛙、小龍蝦，其余產(chǎn)品還有烤雞、牛肉、毛血旺、酸菜魚(yú)、排骨，可以看到A品牌選中的基本都是高認(rèn)知產(chǎn)品(這里的高認(rèn)知指的是消費(fèi)者看到這些名字就會(huì)覺(jué)得它應(yīng)該很貴，且別的品牌也確實(shí)將這些產(chǎn)品賣得很貴)，在高認(rèn)知產(chǎn)品這一賽道，A品牌的人均僅為20-30元。
在消費(fèi)高認(rèn)知還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“高價(jià)”襯托下，A品牌的比較優(yōu)勢(shì)就很明顯了。
2)、依賴足量的小恩小惠、實(shí)現(xiàn)高認(rèn)知產(chǎn)品的“高價(jià)銷售”
A品牌走的是低價(jià)、低利潤(rùn)路線，比如堂食4人份的烤魚(yú)套餐只需要99元，而B(niǎo)品牌則走了和A品牌相反的路線：高認(rèn)知產(chǎn)品的高價(jià)路線。
相比之下，B品牌雖然走了高價(jià)路線，但多數(shù)門店的單量也不低，如何做到的呢？小恩小惠就是一個(gè)好辦法。
具體看來(lái)，B品牌的招牌產(chǎn)品是牛腩飯，單品原價(jià)近60元，雖然實(shí)際售價(jià)打了折扣，單品只要28-32元，但這個(gè)價(jià)格在外賣渠道可以算是有些小貴了。
如何讓消費(fèi)者心安理得接受這種小貴呢？品牌方在外賣渠道設(shè)置了很多小心機(jī)，比如配送費(fèi)為0、起送價(jià)為0，每次進(jìn)店都可以領(lǐng)取1元的優(yōu)惠券，此外還有低價(jià)產(chǎn)品：0.5元一瓶的可樂(lè)、0.01元一根的烤腸、0.1元一份的煎蛋。多種小恩小惠疊加之下，消費(fèi)者也會(huì)覺(jué)得人均30元吃牛腩飯還是太劃算了。
3)、小恩小惠+碎片化定價(jià)+100%折扣
A品牌和B品牌玩的是高認(rèn)知產(chǎn)品路線，C品牌則是大眾產(chǎn)品的智慧玩法。
在點(diǎn)外賣這個(gè)事兒上，消費(fèi)者除了看價(jià)格，還看數(shù)量(同樣的錢可以點(diǎn)多少數(shù)量的產(chǎn)品)，同時(shí)顧客潛意識(shí)更看重消費(fèi)體驗(yàn)的愉悅程度。
C品牌在提高消費(fèi)愉悅的玩法上就做得很好。首先是一分錢買烤腸和布丁，其次是所有產(chǎn)品都至少給出1元的折扣(兩位數(shù)定價(jià)的產(chǎn)品給出2元的折扣)，最后是產(chǎn)品的份量拆分，比如一籠包子5個(gè)，原價(jià)是20元，那么外賣按2個(gè)出品，價(jià)格只要7.5元，將兩位數(shù)的定價(jià)拆分成個(gè)位數(shù)，減少總份量，消費(fèi)者可以點(diǎn)更多的東西，消費(fèi)體驗(yàn)的愉悅程度自然會(huì)高一些。
由于外賣拆分了產(chǎn)品，堂食也同樣對(duì)產(chǎn)品做了拆分，小吃可以點(diǎn)半份，堂食顧客的體驗(yàn)也更好一些。
4)、動(dòng)態(tài)化引導(dǎo)
一些品牌在點(diǎn)餐軟件、外賣平臺(tái)上線了動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品圖片和產(chǎn)品視頻，這些綜合操作可以讓消費(fèi)者對(duì)門店產(chǎn)品的了解更深入一些。
對(duì)于部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，門店在產(chǎn)品圖片上加了“大拇指”(圖標(biāo))、“火爆”、“招牌產(chǎn)品”、“時(shí)令產(chǎn)品”的字符標(biāo)識(shí)，有了進(jìn)一步的引導(dǎo)，顧客在點(diǎn)餐時(shí)就能夠與產(chǎn)品、品牌有更多的情感連接，繼而產(chǎn)生更多的消費(fèi)愉悅感(前提是被選中的明星產(chǎn)品確實(shí)不錯(cuò))。
“純外賣門店”的問(wèn)題與發(fā)展：維護(hù)線下臉面、讓門店具備綜合生存能力是一個(gè)長(zhǎng)期課題
純外賣門店/外賣獲客的玩法很多，如果總結(jié)思路，無(wú)非就是低成本投入、高利潤(rùn)收入；快速反饋：只做重要的/只做顧客需要且喜歡的產(chǎn)品；給顧客看到更多品牌方想讓顧客看到的。
在上述這樣的思維下，品牌方很容易陷入外表華麗、內(nèi)心空洞的境地，不過(guò)，在特殊時(shí)期，內(nèi)心空洞也是一種活法，因?yàn)榭斩吹慕x詞是空靈，舉個(gè)例子，簡(jiǎn)潔的大草坪和廣闊的森林公園同樣可以讓人心曠神怡。
比如在堂食建設(shè)方面，品牌方在過(guò)去可能會(huì)想著面面俱到，燈要用好的，座椅要用定制的，設(shè)計(jì)要用大師的，在“空洞思維”下，燈夠亮，座椅足夠舒適悅目，設(shè)計(jì)夠用即可。把錢花到消費(fèi)者能感知且在乎的地方，空洞而不腐朽，這也是一種好的活法。在疫情之后，很多新店確實(shí)更喜歡簡(jiǎn)潔的風(fēng)格，“空洞風(fēng)”或許會(huì)在疫情環(huán)境繼續(xù)盛行。
回到純外賣模式，疫情讓更多門店進(jìn)入了外賣領(lǐng)域，外賣的盤子更大，但競(jìng)爭(zhēng)也逐步增加，這也使得有經(jīng)驗(yàn)、有套路的餐飲品牌在外賣渠道會(huì)發(fā)展得更順一些。
然而同樣不可否認(rèn)，外賣賽道的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還是很惡劣的，比如劣質(zhì)料理包在外賣渠道可以說(shuō)是并不少見(jiàn)，一些外賣商家為了提升利潤(rùn)，不惜使用過(guò)期食材、過(guò)期料理包等，這些情況目前還處于陰影區(qū)域。
有餐飲人表示，在缺乏管控的環(huán)境下，劣幣驅(qū)逐良幣是必然產(chǎn)生的，但也有餐飲人表示，疫情之下過(guò)多管控對(duì)正經(jīng)商家也是不利的。
且來(lái)關(guān)注好的一面，我們?cè)谝恍┢脚_(tái)可以看到，部分商家先人一步在網(wǎng)絡(luò)上展示了門店的明檔廚房、整潔的大堂圖片，近些年，線上平臺(tái)也逐步新增了公示門店食品安全信息的功能，包括員工的食品健康證等，這是一個(gè)遞進(jìn)的過(guò)程，商家有意識(shí)，也有能力，顧客感興趣，加上平臺(tái)深入監(jiān)管，具備綜合優(yōu)勢(shì)的品牌的生存優(yōu)勢(shì)正一一顯現(xiàn)。
對(duì)于純外賣門店，我們?cè)诰€下看到，一些純外賣門店僅僅是將線下門店當(dāng)成倉(cāng)庫(kù)處理，部分純外賣品牌即使有堂食區(qū)域，大多經(jīng)營(yíng)者也不太注重線下的臉面，在更多優(yōu)質(zhì)線下品牌持續(xù)涌入外賣競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，不注重線下臉面必然是不利的，純外賣品牌即使不做堂食，如何維護(hù)線下臉面、如何讓門店具備綜合生存能力，這些都是長(zhǎng)期的課題。