文|路由社 思南
最近，理想汽車再一次遭遇了現(xiàn)實的捶打和摩擦。
先是銷量突然出現(xiàn)腰斬。
8月份，理想汽車交付4571輛理想ONE，這款曾經(jīng)長期月銷破萬的明星車型，當(dāng)月銷量同比下降51.6%，環(huán)比下降56%。
圖片來源：電車匯
再是遭遇車主集體維權(quán)。
9月1日，理想ONE即將升級換代停產(chǎn)、終端優(yōu)惠2萬元促銷的消息一出，理想汽車就遭遇了各地車主的集體投訴和維權(quán)，被指存在“虛假宣傳”、“銷售欺騙”、“故意隱瞞”等情況。
盡管，理想汽車官方將8月新車交付量的下滑歸因于L9、L8的相繼上新，還有部分理想ONE的潛在客戶存在觀望情緒。
不過，放大到整個智能電動汽車賽道來看，從特斯拉到蔚來，從極氪到理想，由于產(chǎn)品價格下調(diào)、配置貨不對板、或者車主權(quán)益爭議等所引發(fā)的車主反彈、集體維權(quán)，正在成為一種普遍現(xiàn)象，甚至逐漸演變?yōu)槭袌鲂鲁B(tài)。
在這種新常態(tài)的背后，還有哪些其他的構(gòu)成要素，或者更豐富的變化與暗含的趨勢，值得切換多重視角，展開來說一說。
1、從0到20萬輛，總用時986天。
截至目前，理想ONE創(chuàng)造了造車新勢力單車銷量最快紀錄。也是國內(nèi)首款售價超過30萬元，累計銷量最快突破20萬輛的國產(chǎn)車型。是當(dāng)之無愧的明星車型。
從被迫暫停的SEV項目到“被迫營業(yè)”的ONE，再到基于第二代增程式電動平臺——X平臺的L9和L8，對理想汽車而言，理想ONE順利完成了從0到1的任務(wù)。
而且還是以累積交付超過20萬輛，成功躋身國內(nèi)中大型SUV銷冠的表現(xiàn)，出色地完成了從0到1的歷史任務(wù)。從某種程度上而言，此時停產(chǎn)也算“壽終正寢”。
在商言商，企業(yè)停產(chǎn)產(chǎn)品的決定本身不違法、不違規(guī)，也并無問題。
2、上市三年即告停產(chǎn)，理想ONE同時創(chuàng)造了另一項紀錄——造車新勢力最快產(chǎn)品換代、最快停產(chǎn)的新紀錄。
當(dāng)汽車越來越被視作類似智能電子產(chǎn)品的今天，理想ONE的加快停產(chǎn)，會不會是智能電動汽車賽道加劇內(nèi)卷的一個新開端？從而引發(fā)后續(xù)的跟進者和多米諾骨牌效應(yīng)？這也是一個值得關(guān)注的新趨勢。
3、唯物辯證法告訴我們，事物的變化發(fā)展是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。內(nèi)因是事物發(fā)展的根據(jù)，外因是事物發(fā)展的條件，外因通過內(nèi)因起作用。
首先，說說內(nèi)因和根據(jù)。
從理想內(nèi)部來看，迫使理想ONE不得不迎來停產(chǎn)命運的最核心因素，或許是產(chǎn)能受限。
對此，一向敢說敢當(dāng)?shù)睦硐肫噭?chuàng)始人、董事長兼CEO李想，在微博上也不是沒有過明確表態(tài)。
“需要先把L9的交付和爬產(chǎn)完成了，兩款第一個完整月就可以交付過萬的全新車型同時爬產(chǎn)的難度太大了。”
甚至，他還直接給出了明示，“等L8的現(xiàn)階段就別買ONE了”。
只不過，大家或許都習(xí)慣了想哥直抒胸臆式的大嘴噴，卻容易忽略他微言大義的小明示？
正如，作為倉促上馬的一款過渡性的產(chǎn)品，也是臨時被叫停的SEV項目的“替補”，從豐田漢蘭達逆向開發(fā)而來的理想ONE，或許早就注定了其“棄子”的命運。
然而，作為當(dāng)紅的“奶爸”神車，所謂“一俊遮百丑”，讓許多人忘了理想ONE羸弱的產(chǎn)品底子。
4、其次，再來說說外因和條件。
從外部競爭環(huán)境來看，理想ONE的加速停產(chǎn)，也是被更多強有力的新晉對手們倒逼的結(jié)果。
今年，智能電動汽車賽道的新舊造車勢力都有重磅新車推出，在35萬～45萬元的價格區(qū)間，既有問界M7、阿維塔11、小鵬G9、理想ES7等新勢力的新旗艦，也有奧迪Q4 e-tron、凱迪拉克LYRIQ等基于全新純電平臺打造的豪華純電SUV，對市場的分流作用明顯。
其中，尤以8月銷量首次過萬、后續(xù)快速推出衍生車型的問界家族，對理想ONE所在細分市場構(gòu)成直接顯著的挑戰(zhàn)，對理想ONE的銷冠地位虎視眈眈。
某種程度上來說，這也逼迫理想汽車加快推出理想L8的腳步，也加速了理想ONE的退市時間。
5、電動汽車產(chǎn)品停產(chǎn)、退市的步伐加速，根本上來說就是產(chǎn)品存續(xù)時間縮短，產(chǎn)品生命周期在被壓縮，這背后也是市場淘汰速率的不斷攀升。
行業(yè)與市場的諸多內(nèi)卷，包括配置內(nèi)卷、產(chǎn)品內(nèi)卷和營銷內(nèi)卷等等，又進一步激化了原本看似正常情況背后的各方利益沖突，也在重寫一些市場競爭的新規(guī)則。
置身其中，人人都要去學(xué)著適應(yīng)這些新規(guī)則、新環(huán)境、新語境。
6、譬如，渠道變革帶來的直銷商業(yè)模式的新規(guī)則。
讓客戶在線下體驗店看車，線上購車的交易流程成為當(dāng)前新勢力普遍的商業(yè)模式
此舉看似取消了經(jīng)銷商賺差價，也搭建起了企業(yè)和用戶直接溝通、對話與互動的橋梁，貌似是利大于弊。
但凡事都有其多面性，好與壞也總是辯證存在。不可能只有好處，沒有壞處，只有積極因素，沒有消極因素。
在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，看似業(yè)務(wù)更加扁平，提高效率的同時，直銷模式本身也蘊含了自身的破壞因素。
從用戶端來看，一車一價的統(tǒng)一做法，的確讓價格變得更透明，省去了與終端經(jīng)銷商的反復(fù)議價的過程與麻煩。但他們對官方的調(diào)價也在變得更加敏感，一旦買完就降價的情況出現(xiàn)，無論官方有怎樣的理由，一種“遭遇背刺”的感覺直接導(dǎo)致更多消費維權(quán)案例的出現(xiàn)。
從企業(yè)端來看，看似少了來自經(jīng)銷商的掣肘與麻煩，還能直接與用戶面對面，并有效掌握真實用戶的線索和數(shù)據(jù)，提高了經(jīng)營效率。但同時這也少了一重業(yè)務(wù)的“護城河”，將自身更多信息快速傳導(dǎo)到了用戶這邊，也將更多的風(fēng)險暴露在了公眾面前，原本有一些臟活累活可以由經(jīng)銷商來幫忙干。
7、譬如，從強調(diào)用戶運營，到建設(shè)用戶型企業(yè)的新思維、新規(guī)則、新打法。
這種由互聯(lián)網(wǎng)人加入造車新勢力時提出來的經(jīng)營思路、運維思維，也到了一個需要反思、總結(jié)和檢討的階段。
越來越多的汽車制造商及出行公司正通過各種帶有實用功能及社區(qū)功能的App來開展用戶運營
用戶應(yīng)不應(yīng)該被運營？用戶究竟能不能被運營？
圍繞用戶這個核心來構(gòu)建業(yè)務(wù)生態(tài)和經(jīng)營閉環(huán)，作為一種新的商業(yè)模式，的確對以往一百多年通過造汽車、賣新車和做售后來謀生的傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)模式帶來了沖擊、啟發(fā)，甚至是重塑。
但事情往往過猶不及，這并不意味著企業(yè)真的要把千差萬別的具體的人當(dāng)成業(yè)務(wù)來運營，或者企業(yè)能真的去運營一個一個具體的人。與此同時，這也并不意味著這套運維思維適合所有企業(yè)，去模仿甚至對標(biāo)。
商業(yè)的本質(zhì)還是創(chuàng)造價值，其更核心和基礎(chǔ)的邏輯是以人為中心的價值創(chuàng)造，以用戶為中心的客戶服務(wù)。
正如克萊頓·克里斯坦森們在《與運氣競爭——關(guān)于創(chuàng)新與用戶選擇》中所言，理解用戶并不能推動創(chuàng)新，理解“用戶所要完成的任務(wù)”才能真正的做出創(chuàng)新的產(chǎn)品。
所以，應(yīng)該被運營或者能夠被運營的，應(yīng)該是為用戶解決具體問題的業(yè)務(wù)，是持續(xù)更新對“用戶所要完成的任務(wù)”的理解，不斷迭代的用戶服務(wù)的內(nèi)容、標(biāo)準和效率，而不是一個個具體的人。
8、當(dāng)巴菲特開始減持比亞迪股票——當(dāng)前銷量最火爆、成長最迅猛、盈利最可觀的中國新能源汽車制造商時，股神此舉究竟是為什么？又在想什么？
是因為估值太高了擔(dān)心盈利能力跟不上？是預(yù)判風(fēng)口上的比亞迪也見頂了嗎？還是敏感于中美之間的政治氣候？或者，還有別的什么原因？
“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”。
按照巴老的一貫投資理念和行為模式，或許，這只是他無數(shù)次反其道而行之的舉動之一。
資本市場的邏輯，從來和現(xiàn)實世界中的消費邏輯、行業(yè)邏輯并不實時同步。盛世也好，危言也好，人們往往還是馬照跑、舞照跳。車企該跑賽道的照跑，用戶該買的新車照買，股東該拋股票的照拋。
唐虞之際，于斯為盛。大千世界，各取一瓢。
在風(fēng)起云涌的新能源汽車賽道，當(dāng)“平行宇宙”正在成為新常態(tài)，對于理想ONE的意外“謝幕”，有人倍感意外，有人早有所料，無非就是人在不同的山上唱不同的歌。
于是，也就會多了幾重視角，少了幾分心焦和疑惑？