文|洞見新研社 辰紋
2016年，釘釘將廣告打到了騰訊深圳總部地鐵站的通道里，在以微信配色為背景的廣告墻上寫著，“工作時用X信，總是被瑣事八卦分神，所以你一直在加班。”
同時將自己的優(yōu)勢進行突出表達，“釘釘，讓工作回歸工作，生活回歸生活?！?nbsp;
接著，雙方將戰(zhàn)場轉向了核心城市的電梯間。
釘釘說，“2億人釘釘在線”。
企微回應，“企業(yè)微信為2.5億用戶提供專業(yè)服務”。
釘釘與企微此番傳播大戰(zhàn)的背景是，企微剛剛上線，而在此之前，釘釘憑一己之力完成了在線辦公賽道的“拓荒”，很長一段時間內(nèi)，高處不勝寒。
釘釘雖然有意壓制，但在微信巨大流量池的支持下，企微在競爭中也圈得了一畝三分地。
有阿里和騰訊這樣巨頭把持，在線辦公賽道的準入門檻無形中抬高了許多，原本以為市場格局會就此穩(wěn)定，不想2020年突如其來的疫情將在線辦公的需求急速放大，百度如流、華為WeLink、字節(jié)飛書先后入局。
市場被催大了，格局也發(fā)生了改變，當因疫情催生的行業(yè)風口逐漸歸于平靜，經(jīng)過兩年時間的沉淀，只有飛書算是站穩(wěn)了腳跟。
調(diào)研機構QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，到今年3月，釘釘MAU（月活躍用戶數(shù)）達2.2億；企微MAU為9800萬，飛書MAU為611萬。
這與電商賽道的發(fā)展歷程極為相似，最開始是淘寶和京東兩強相爭，誰也沒想到拼多多憑借著“砍一刀”這招，從五環(huán)外殺進了核心圈。
只是，在線辦公會像電商那般演化，飛書也真的會成為挑戰(zhàn)釘釘和企微的“拼多多”嗎？
01 釘釘企微相爭，打下在線辦公一片天
在線辦公軟件的特殊之處在于，買單的是公司，其本質(zhì)是To B的生意，但使用者是企業(yè)員工，面對的是To C的用戶。
因而，釘釘最開始的目標很明確，打動決策人，其產(chǎn)品形態(tài)偏向于工具，于老板而言是管理工具，于員工而言是辦公工具。
雖然其“打卡”、“已讀”、“DING”等功能在C端體驗上備受爭議與吐槽，由于對用戶的“監(jiān)管”實在過于“嚴苛”，2020年疫情期間甚至還發(fā)生了“中小學生集體給釘釘打一星”的行為藝術事件，但無奈架不住老板們喜歡，釘釘在早期的在線辦公賽道中成為眾星捧月般的存在。
真正讓釘釘感覺到“狼來了”，是騰訊在企微上線兩年（2018年）后推進了企微和微信的聯(lián)通，企微上的企業(yè)可以直接連接到微信，企微擁有了To C的優(yōu)勢，其商業(yè)價值被挖掘出來。
而釘釘在經(jīng)過近4年的蒙眼狂奔，To B扎入行業(yè)更深之后，發(fā)現(xiàn)不同行業(yè)老板們的需求千差萬別，單憑自己的力量一個一個說服這些老板/單獨定制，效率太低，加之企微的虎視眈眈，于是在2019年被并入阿里云智能事業(yè)群，其產(chǎn)品定位也從一款工具型應用向PaaS中臺轉變。
這一思路與阿里一直堅持的“讓天下沒有難做的生意”的理念一脈相承，一個人能走得更快，但只有一群人才能走得更遠。
比如，淘寶自己不參與經(jīng)營，只做PaaS中臺，將商家、物流、倉儲以及消費者等串聯(lián)起來；再比如菜鳥物流，同樣是一個PaaS中臺的形態(tài)，自己不送貨，而是提供一套物流配送的基礎設施，幫助物流企業(yè)提高管理水平和運營效率。
釘釘?shù)腜aaS中臺定位也是如此，為SaaS廠商提供各類底層服務，在思考自己商業(yè)化的同時，也思考如何讓生態(tài)伙伴賺到錢。
2020年，阿里正式提出“云釘一體”戰(zhàn)略，年末又將低代碼平臺“宜搭”接入釘釘。
2021年8月上線首個低代碼應用市場“釘釘塔”，除了宜搭之外，還引入了氚云、簡道云、易鯨云等低代碼廠商入駐，釘釘?shù)腜aaS化轉型一步一步推進。
今年3月，釘釘終于攤牌，正式宣布商業(yè)化，推出酷應用，并明確表示要PaaS化。
釘釘官方公布的數(shù)據(jù)表示，過去一年多，釘釘上營收過千萬的ISV生態(tài)伙伴數(shù)量新增了6家，釘釘上近一半上架了應用的ISV公司融到資，釘釘上純SaaS在過去一年獲得融資總額超過60億元。
同是To B，企微走了一條與釘釘完全不同的路。
與釘釘強于企業(yè)的內(nèi)部管理不同，企微更強調(diào)連接。這里的連接包含兩個方面，一是企業(yè)內(nèi)部的連接，我們可以將其理解為在線辦公軟件傳統(tǒng)的企業(yè)管理功能；二是企業(yè)外部的連接，即企業(yè)對私域客戶的連接，這一方面，我們可以將企微理解為一個高效的營銷工具。
騰訊高級副總裁湯道生曾在騰訊全球合作伙伴大會演講時表示：“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是To B的，歸根結底也是To C的”。企微從誕生起走的每一步都是湯道生觀點的落地。
企微官方數(shù)據(jù)顯示，目前企微上真實企業(yè)與組織數(shù)超1000萬，活躍用戶數(shù)超1.8億，連接微信活躍用戶數(shù)超5億。
在線辦公賽道也正是在釘釘與企微你追我趕的競爭中成長起來。
艾瑞咨詢發(fā)布的《2021年中國協(xié)同辦公行業(yè)趨勢研究報告》顯示，2021年中國協(xié)同辦公市場規(guī)模達到264億元，預計2022-2023年將保持每年10%以上的增長率，2023年的市場規(guī)模將達330億元。
02 飛書從釘釘企微的夾縫中突圍
在釘釘與企微之外，飛書的冒頭著實有些意外。
2019年釘釘在未來組織大會官宣擁有1000萬企業(yè)組織和2億注冊用戶時，飛書還要半年后才從字節(jié)跳動的內(nèi)部辦公協(xié)同工具變身為對外的商業(yè)化產(chǎn)品。
按理說，由于先發(fā)優(yōu)勢的存在，按照“應收盡收”的原則，釘釘和企微已經(jīng)把能夠采用在線辦公軟件的企業(yè)，尤其是具有標桿效應的大企業(yè)瓜分殆盡了，然而原本用釘釘?shù)男※i汽車和原本用企微的蔚來分別轉向飛書，在線辦公賽道原有的兩極平衡被打破。
如果只是發(fā)展了一個新客戶，行業(yè)的觸動還不會很大，但實實在在從釘釘和企微手中“搶”下了客戶，重新審視飛書就變得很有必要了。
首先，在用戶體驗上，字節(jié)跳動產(chǎn)品能力強的特點在飛書上同樣得到了體現(xiàn)。
但凡用過飛書用戶，都說飛書好用，特別是文檔、郵箱、視頻會議等辦公場景中高頻使用的功能，多數(shù)用戶反饋飛書的體驗都要優(yōu)于釘釘與企微。
雖然To B市場中，用戶無法做出決策，但用戶的反饋還是能積累口碑的，特別是當一件事情被反復說，重復說了之后，多多少少也會對決策者產(chǎn)生影響。
其次，在產(chǎn)品功能與客戶定位上，飛書走出了一條具有鮮明特征的差異化道路。
對比一下，釘釘強于PaaS化對To B企業(yè)的適應性，企微強于To C客戶的連接功能，飛書的強項則是企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同，主打OKR（目標與關鍵成果）管理能力。
如何理解？我們就以最常見的開會作為案例。
一般來說，在線辦公軟件在會議上更多強調(diào)線上會議的順暢，支持線上參會的最大人數(shù)，會議過程中PPT演示的便捷等等，仍然是工具性質(zhì)，只是提供了一個開會的平臺。
飛書中的會議則會將其納入OKR（工作目標）中的某個環(huán)節(jié)進行管理，開會前協(xié)同不同部門的參會人員，減少內(nèi)耗，提高效率，會議后，則更加關注開會的結果，即達到了怎樣的目的。
依照著“透明、對齊、協(xié)作”三大原則，飛書的OKR體系極具效率，反饋到市場端，只要企業(yè)使用過，就會越用越喜歡。
功能上有錯位，并不足以讓飛書具備挑戰(zhàn)釘釘與企微的資格，歸根結底，還是得靠業(yè)績說話。
飛書的Slogan是“先進企業(yè)，先用飛書”，飛書CEO謝欣對“先進團隊”的解釋是：追求創(chuàng)新，而非固守成規(guī)；重視協(xié)作，而非單打獨斗；激發(fā)團隊，而非個人權威。
按照這一定位，飛書的客戶也與釘釘和企微也形成了明顯的錯位，更多關注新經(jīng)濟中的先進團隊和具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家群體。
比如新能源汽車賽道，飛書開拓了蔚來、小鵬、理想，將造車新勢力頭部三強全部納入囊中，有”蔚小理”背書，飛書在新能源汽車賽道中的地位難以撼動；
比如新消費領域，飛書開拓了元氣森林、文和友等熱度極高的明星客戶，這也為飛書在新消費賽道積累了一定的聲望；
小米在轉用飛書后，雷軍也稱好，甚至專門為飛書站臺：“越用越順手”……
至此，飛書才算在在線辦公賽道真正站穩(wěn)了腳跟。
03 在線辦公下半場，商業(yè)化與飛書的機會
在過去很長一段時間內(nèi)，釘釘和企微在開拓To B市場時，用的都是To C的“免費”打法。
在去年7月之前，釘釘都沒有將“賺錢”放在心上，彼時釘釘新掌門人葉軍（花名“不窮”）在接受采訪時直言：“事實上到現(xiàn)在為止我們沒考慮盈利，因為我們覺得這是一件普惠的事情?！?/p>
逍遙子也曾表示：“我對釘釘?shù)膽B(tài)度只有一個——不打擾”，釘釘在阿里的各條業(yè)務線中幾乎以“特區(qū)”的形式而存在。
依附于微信生態(tài)的企微在發(fā)展初期也沒有宏大的商業(yè)化計劃，幾近佛系的運營著。
可是免費無法長出To B生態(tài)，在線辦公發(fā)展到當前階段，商業(yè)化成為釘釘和企微必須直面的一項挑戰(zhàn)。
釘釘給出的策略是對客戶群體進行分級，在傳統(tǒng)的SaaS訂閱模式之外，還探索基于平臺生態(tài)之上的商業(yè)化，其中包括：
平臺分潤模式——提供開放平臺給合作伙伴銷售SaaS生態(tài)軟件，釘釘收取最高15%的傭金；
硬件許可模式——合作伙伴基于釘釘?shù)鬃_發(fā)的硬件產(chǎn)品，釘釘開放SDK接口，收取10%的傭金。
在釘釘總裁葉軍的構想中：中國有4000多萬家中小企業(yè)，如果釘釘能有10%的市場占有率，購買了1萬元/年的專業(yè)版服務，收入就會非常可觀了。
這么算賬沒有問題，可在“免費”思維下，中小企業(yè)付費意愿不高是行業(yè)公認的事實，對于釘釘而言，在產(chǎn)品價值之外，即打動企業(yè)老板購買服務的核心關鍵，還要考慮平臺生態(tài)建立過程中，合作伙伴們的利益分配。
企微的模式相對比較簡單，由于其能夠連接To C用戶的特性，企微的客戶大多集中在消費、餐飲、地產(chǎn)、教育等面向C端用戶的行業(yè)。
用高情商的話來說，企微的客戶群體比較穩(wěn)定，商業(yè)化可預見性強；低情商的話則是，企微的客戶群體比較固化，很難開拓新的行業(yè)與圈層，商業(yè)化的天花板不高。
可以騰訊的“佛系”作風，企微的發(fā)展不緊不慢，自上線以來，都是按照自己的節(jié)奏，逐步推進，并沒有做出激進的調(diào)整，畢竟自己的長板足夠長，在微信生態(tài)內(nèi)，仍有很多商業(yè)潛力等待挖掘。
真正的壓力在飛書這邊，雖然飛書總裁張楠曾在公開場合表示，現(xiàn)階段是否盈利并不重要，更在意的是在先進企業(yè)的滲透率如何，可公開資料顯示，飛書當前的團隊規(guī)模超過7000人，對比之下，釘釘團隊1000多人，企微更少，只有500多人。
僅從團隊人數(shù)來看，飛書有著比釘釘和企微更加強烈的商業(yè)化需求，可問題在于，在線辦公賽道不存在“此消彼長”的競爭關系，由于巨大的遷移成本，飛書很難從釘釘和企微手中挖到客戶，像小鵬和蔚來這樣的案例，在今后將很難再現(xiàn)。
另外一個方面，阿里云提出“云釘一體”戰(zhàn)略，騰訊云也圍繞SaaS生態(tài)推出了“千帆計劃”，釘釘和企微都與各自的云計算業(yè)務形成了一定程度上的綁定，云計算與企業(yè)服務（在線辦公）相互引流，而在這方面，飛書存在天然的短板。
飛書顯然也意識到了這一點，因而其選擇了一條“曲線救國”的商業(yè)化路線。
既然我的產(chǎn)品能力很強，C端用戶喜歡用，那我就進一步強化我的產(chǎn)品能力，將飛書文檔、飛書知識庫、飛書妙記等功能拆分出來，打包成獨立應用，做更加垂直的小賽道。
依然是通過底層用戶（員工）影響高層決策者（老板）的策略，來達到To B的目的，或者就像WPS這類產(chǎn)品一樣，當產(chǎn)品力做到足夠好時，直接走C端用戶付費的方向，也能淌出一條路來。
04 結語
雖然說在線辦公賽道還有很大的發(fā)展空間，這里說的空間并不是辦公軟件的滲透率，更多指的是收費用戶的滲透率，如此一來就很明朗了，釘釘和企微已經(jīng)完成了各自勢力范圍的圈定，未來的重點是對保有用戶和各自平臺生態(tài)的運營，這一部分的市場格局基本穩(wěn)定，留給飛書的機會不多，要想超車甚至逆襲幾無可能。
在新增用戶方面，原來是釘釘企微兩家競爭，現(xiàn)在加入飛書，考驗的則是三家的BD能力，好在中國經(jīng)濟仍在高速發(fā)展中，創(chuàng)新型企業(yè)對組織管理的需求永遠存在，能夠隨趨勢而動，結果終歸不會太壞。