文|連線Insight 周逸斐
編輯|周曉奇
7月28日下午，孫仕杰想從北京順義大倉所處的園區(qū)離開，卻被一眾情緒激動的每日優(yōu)鮮供應商堵了回去。
他并非每日優(yōu)鮮的員工，是其他公司的倉庫司機，但也被攔在園區(qū)里，不允許從大門出去。孫仕海此時還不明白發(fā)生了什么。
同一時間，22公里外，在每日優(yōu)鮮新總部順義區(qū)博潤科技園樓下，另一批突然聚集起來的每日優(yōu)鮮供應商也在維權(quán)、聲討。
一天內(nèi)、突然集結(jié)起來兩批供應商，均是因為白天發(fā)生的那件事：每日優(yōu)鮮不同業(yè)務部門的員工公開爆料每日優(yōu)鮮“原地解散”。消息一出，像是一顆炸彈在供應商中炸開。
此前幾個月，被拖欠賬款的供應商們，也不定期去過幾次每日優(yōu)鮮大倉和總部，但情緒并未像如今一般激動。
一位供應商的想法是“以前覺得它不會那么快就掛掉，畢竟是美股上市公司。如今，它連奮斗多年的員工都舍得拋棄，我們再不拼命，下一個傾家蕩產(chǎn)的就是我們了?！?/p>
低至幾十萬，高到近5000萬，隨著維權(quán)供應商隊伍的擴大，被拖欠貨款的數(shù)額在不停刷新上限。
每日優(yōu)鮮的倒塌，仍在細微處不斷暴露。7月30日，一位北京供應商接受連線Insight采訪過程中，突然發(fā)現(xiàn)每日優(yōu)鮮的供應商系統(tǒng)后臺無法登錄，或者登錄進去出現(xiàn)一片空白。
類似的情節(jié)，還發(fā)生在兩天前——員工們開完那場線上清退會后的幾分鐘，內(nèi)部溝通軟件飛書及VPN便被突然停用。
許多員工和供應商認為，“每日優(yōu)鮮更大的雪崩，或許還在后面”。
不論最終每日優(yōu)鮮結(jié)局如何，創(chuàng)始人徐正的心態(tài)已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變了。一位細心的員工今年年初發(fā)現(xiàn)，徐正常年不變的飛書個性簽名“Always Day One”，已悄悄改為了“盈利才是硬道理”。
每日優(yōu)鮮本身的經(jīng)營早已步履維艱、無力償債。連年居高不下的虧損數(shù)額，從年初千人規(guī)模，到如今只剩下二、三百人，辦公樓也越搬越偏遠，甚至拖欠了大筆早先被裁員工工資和離職補償金。
曾被視為“救命稻草”的山西東輝集團2億元戰(zhàn)略投資，最終因未及時到賬，成為每日優(yōu)鮮最后崩潰的導火索。
最終，每日優(yōu)鮮連一場屬于員工們的體面告別，也未能給到。不論是普通員工，還是大部分管理崗人士，基本是通過7月28日緊急召開的會議，才得知自己被原地解散。徐正，至今也未對員工直接發(fā)聲。
他們只拿到了每日優(yōu)鮮的公開回應——在實現(xiàn)盈利的大目標下，公司對前置倉業(yè)務進行調(diào)整，次日達和其他業(yè)務不受影響。
不少前員工對連線Insight稱，“與每日優(yōu)鮮的仲裁已經(jīng)有了判決，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)卡住了。法院的結(jié)論是沒有可被執(zhí)行的資產(chǎn)”。這讓最近這批維權(quán)的員工，動力大減。
每日優(yōu)鮮首創(chuàng)了國內(nèi)前置倉生鮮電商模式并名噪一時，但眼下，巨額債務和訴訟已經(jīng)擺在它面前，徘徊在生死邊緣。不論是供應商、員工，還是外界關(guān)注者，都想知道是何原因?qū)е旅咳諆?yōu)鮮走向今日？是否會影響整個生鮮行業(yè)的發(fā)展？
01 突然發(fā)生的“雪崩”
無數(shù)“劇中人”預料到了結(jié)果，卻未預料到大結(jié)局的時間。
創(chuàng)業(yè)8年，每日優(yōu)鮮終于搶到行業(yè)第一個頭彩：登陸美股市場，成為“生鮮電商第一股”。
但這一時刻并沒能成為高光節(jié)點，反而成了每日優(yōu)鮮走下坡路的起點。
圖源老虎證券
上市首日就破發(fā)，每日優(yōu)鮮遭來外界大片質(zhì)疑聲，但徐正的心態(tài)是“丟了面子，但是賺了里子”——相比于同行，每日優(yōu)鮮更快一步地融到了更多資金。
上市帶來的榮譽感，也彌漫在公司內(nèi)部的各個角落。
在每日優(yōu)鮮工作了將近6年的大倉員工許飛，至今仍清楚地記得上市當日，公司上下一片喜慶。但他和同事們等了整整一天，領(lǐng)導們未向往常一般在大群發(fā)大額紅包慶賀。
“往年，每逢大促活動、年假等重要節(jié)點，高層領(lǐng)導動不動就發(fā)大額紅包嘉獎員工。但在上市如此重大的節(jié)點，反而沒有在大群發(fā)紅包慶賀，太異常了。”包括之后一年時間，“公司也只在春節(jié)期間在群里丟了幾個紅包，數(shù)量也不如之前多了。”
幾個月后，更奇怪的事情接踵而至。先是公司報銷標準突然提高，而后是精簡員工、大幅裁員、高管離職。到了今年，績效變相降低、工資延遲發(fā)放……
尤其是每日優(yōu)鮮副總裁李漾的悄然離職，讓不少員工開始坐立不安。對于此人，不少每日優(yōu)鮮的員工表達欽佩之意，“他做事事無巨細，幾乎任何方面的業(yè)務都懂。每天都處于舍命狂奔的狀態(tài)，一天24個小時，他能開20個小時的會。而且李漾組織的每個部門會議，他提出的問題都能直戳重點?！?/p>
員工焦慮情緒抑制不住，從今年5月開始，越發(fā)明顯。
以往活躍、員工互助的員工大群，從那時開始不再活躍。員工們默默潛水，只有行政部門的員工發(fā)布一些防疫政策、出行提示等官方通知。
因為從那時起，不同部門的員工，都通過自己的渠道，提前獲知了公司最終會走向滅亡的統(tǒng)一結(jié)果。
長年不在總部辦公室坐班、在大倉工作的劉然，是從到倉單量的急速縮水推斷的。
“去年最鼎盛時期，從順義大倉發(fā)往門店的貨車，一到晚上都集中在大倉門口前排著隊去送。今年到大倉的日單量，連往年1/5都達不到。好的時候有幾千單，差的時候（7月）只有幾百單。每天只有寥寥幾輛貨車送貨?！?/p>
到貨量的急速縮水，也有因可循。隨著拖欠供應商賬款數(shù)額的不斷增加，越來越多老供應商放棄了合作，加入維權(quán)大隊。
為了保證有貨可賣，采購們不得不降低以往的高標準，“管它什么品質(zhì)，有供應商還愿意供應就不錯了?！泵爸房铒L險的新供應商，為了保證自己的權(quán)益，將商品售價提高一大截。
于是，品質(zhì)低、售價高、SKU少，成為一個死循環(huán)，逼走了越來越多每日優(yōu)鮮用戶，訂單量越來越少。
在總部負責用戶運營的徐旭，則是通過小道消息獲知公司可能推出一項“待崗名單”政策。“就是每月拿著北京市規(guī)定的最低工資、社保不斷繳，待崗狀態(tài)可保持六個月”。得知這一消息的徐旭，當時心里十分篤定“我一定要上這個待崗名單”。
后來，山西東輝集團2億元戰(zhàn)略投資消息的宣布，讓徐旭、劉然等員工一時覺得，每日優(yōu)鮮還是有能力撐一段時間。但這并未改變他們對每日優(yōu)鮮最終會倒閉的判斷。
劉然等一眾同事一直“都在靜靜等待HR通知自己被裁”，徐旭“待崗名單”也遲遲未到，不過她提前獲知了公司關(guān)閉飛書系統(tǒng)的消息?！皞餮?月27日就會關(guān)掉員工飛書，所以，很多聽到消息的同事，在27日一整天，都忙著下載工作文檔、個人資料等。結(jié)果拖到了28日開完會，才把大家飛書關(guān)掉?！?/p>
所有人猜中了結(jié)局，但未猜中大結(jié)局來得如此突然和狼狽。
一位每日優(yōu)鮮員工告訴連線Insight：“據(jù)說最高層的幾位領(lǐng)導通宵討論極速達業(yè)務，最后拍板要把這個業(yè)務全關(guān)了，剩余所有員工都不知道這一決定。”
被維權(quán)供應商堵在每日優(yōu)鮮順義大倉門口許久，直到園區(qū)的物業(yè)公司報了警，孫仕杰才順利離開。
急于要回貨款的供應商，此次在順義大倉的維權(quán)行動不僅毫無收獲，也惹得物業(yè)公司大怒。
一名前每日優(yōu)鮮員工告訴連線Insight：“順義大倉拖欠了物業(yè)公司好幾個月的租金，原本物業(yè)公司允許這些倉庫員工可以再多呆幾日，但這次維權(quán)行動嚴重影響了園區(qū)內(nèi)其他公司的業(yè)務，倉庫員工在維權(quán)行動發(fā)生后的第二天，便被趕出了大倉?！?/p>
同樣與供應商一樣身心俱疲的，還有被原地解散的員工。此次裁撤人員，從人力、財務，到智慧菜場、零售云等部門均有涉及，無一幸免。
所有參與清退會議的員工，至今仍非常憤怒徐正的態(tài)度。他們不止關(guān)注著自己的權(quán)益（社保續(xù)交、工資補發(fā)）能否得到合理保護，同時也在苦苦等待高層們的表態(tài)。
02 每日優(yōu)鮮的“致命傷”
盲目開城，是一些投資人認為每日優(yōu)鮮大潰敗的重要原因。
眾所周知，前置倉生鮮模式必須建立在一線城市，且人流量高度密集、有足夠消費能力，才能平衡成本。其他低線城市，并不合適。
而每日優(yōu)鮮此前為了搶奪市場規(guī)模，曾開啟“燒錢換市場”模式。2019年是每日優(yōu)鮮高歌猛進的一年，業(yè)務覆蓋了全國約20個城市，最多時約有5000個前置倉。
鋪設過多的點位，并未給每日優(yōu)鮮帶來盈利數(shù)據(jù)的提升，反而成為拖累其發(fā)展的絆腳石。一位一級市場投資人告訴連線Insight：“為了爭奪市場，每日優(yōu)鮮進入到不少未具備前置倉模式生存條件的城市，讓其更容易陷入虧損的泥坑里?！?/p>
武漢或許是一個比較鮮活的例子。2015年到2018年，每日優(yōu)鮮分別以北京、上海、廣州和深圳為基礎(chǔ)，陸續(xù)完成了在華北、華東和華南的布局。
到了2018年年底，每日優(yōu)鮮選定以武漢，作為拓展華中地區(qū)的第一站，開設了大倉，輻射武漢市三環(huán)內(nèi)市場。
圖源每日優(yōu)鮮官網(wǎng)
不得不承認，2019年這一年，每日優(yōu)鮮通過各種拉新、補貼等方式，在武漢生鮮電商市場打得一片火熱，用一位供應商的原話概括便是“當?shù)刈畲蟮纳r電商玩家”。
原本一片形勢大好的武漢市場，在2020年剛過，遭到疫情來襲時，已經(jīng)讓員工放年假回家的每日優(yōu)鮮，未能在保供期間按時“就位”。那一時期，武漢當?shù)鼐用竦馁I菜需求幾乎全部轉(zhuǎn)到一眾社區(qū)團購平臺。
比較明顯的風向轉(zhuǎn)變，從供應商傳達出來。一位從叮咚買菜進入武漢便開始合作的果蔬供應商，從2020年下半年開始明顯感覺“每日優(yōu)鮮的日單量大不如前”，從幾萬單逐步降至一千多單，“連物流成本都賺不到了”。
最終他選擇2021年春節(jié)后，主動暫停了與每日優(yōu)鮮的合作，重點發(fā)展社區(qū)團購市場。“為每日優(yōu)鮮提供40多個單品，才有可能達到過萬日單量，而在社區(qū)團購平臺做1個單品，就能達到同樣單量?！?/p>
在他停止合作后不久，每日優(yōu)鮮也關(guān)閉了武漢大倉，轉(zhuǎn)由南京大倉發(fā)貨到武漢各個前置倉門店。
倉庫租金、人力、物流配送等方面極高的履約成本、盲目開城，加上每日優(yōu)鮮此前戰(zhàn)略一直搖擺、不斷投重金發(fā)展新業(yè)務最終未果等，都是每日優(yōu)鮮難以實現(xiàn)盈利、逐步落后的重要因素。
無論是出于自身經(jīng)營，還是照顧股市情緒，在越發(fā)謹慎的投資人面前證明自身造血能力、改善毛利，顯得尤為重要。否則，規(guī)模的擴大，只是風險的擴大。
于是，曾信誓旦旦“去做一個長期主義者”的每日優(yōu)鮮，在賬面資金逐步見底的殘酷現(xiàn)實下，終于改變了想法。
最明顯的一個信號是，總部管理團隊主導者由李漾變?yōu)樾煺笳唛_始掌握與盈利能力強關(guān)聯(lián)的部門。
一位經(jīng)常關(guān)注徐正飛書賬號的員工告訴連線Insight：“今年春節(jié)，徐正的飛書個性簽名從‘Always Day One’，悄悄改為了‘盈利才是硬道理’”。
最大區(qū)別在于，“Always Day One”，是徐正在公司一直大力推行的貝索斯Day1理念，希望員工能永遠保持創(chuàng)業(yè)第一天的熱情。換成“盈利才是硬道理”個性簽名后，徐正從未在全體員工面前提及此事。
每日優(yōu)鮮的潰敗，不少投資人已經(jīng)預測到了，但并未讓他們完全否認生鮮前置倉這一商業(yè)模式。模式本身沒有問題，首創(chuàng)者每日優(yōu)鮮卻最先出問題，或許更多是因為其自身“盲目擴張”“戰(zhàn)略搖擺”導致了。
03 沒有一片雪花是無辜的
每日優(yōu)鮮的崩塌不可能一夜發(fā)生，而是各種因素長期累加起來，蛀蟲一樣讓每日優(yōu)鮮一點點地被啃掉。所以現(xiàn)在的問題就是，每日優(yōu)鮮被啃光花了多久？
2018年，拿著資本大筆資金的每日優(yōu)鮮，開始走向了生鮮電商行業(yè)“超車道”。即便在2019年，大批社區(qū)團購創(chuàng)業(yè)平臺大量倒下，生鮮電商行業(yè)一片哀嚎聲時，每日優(yōu)鮮的表現(xiàn)也顯得極為搶眼。但仍抵擋不住戰(zhàn)略搖擺帶來的嚴重內(nèi)耗。
每日優(yōu)鮮門店最初是加盟模式，但因加盟店不易管理、總部投入成本過高，每日優(yōu)鮮從2019年大面積收購加盟門店，并建立“猩猩倉”（自有倉）。
多位每日優(yōu)鮮員工認為，猩猩倉的確做得很好，但耗費過高、不值得。
“每一個猩猩倉面積約200-300平，標配是一個正店長、副店長，一個庫管、副庫管，加上分揀員、專門的客服等，共配有二、三十個員工，工資都不低。加上猩猩倉也不對外經(jīng)營，只是一個承擔配送功能的前置倉，所以我們都覺得公司投入成本太大了?！?/p>
果然，這一模式持續(xù)不到半年，每日優(yōu)鮮因投入成本太高、單量低，又切回外包模式，推出“微倉合伙人”制度。大量資金就在這種搖擺不定的戰(zhàn)略中，被消耗了。
圖源“微倉合伙人”宣傳海報截圖
另外，過于極致的“用戶體驗”，也讓每日優(yōu)鮮在衛(wèi)生方面投入了讓員工“驚訝不已”的巨額資金。
2020年，每日優(yōu)鮮大調(diào)組織架構(gòu)，原先各自為政的幾大區(qū)域（華中、華南、華北和華東等）權(quán)力，被總部設置的中臺弱化，將部分職能收歸總部。
組織架構(gòu)的更改后，不僅讓不少部門員工的職能大變，公司還突然開始重視衛(wèi)生。
當時，高層對華北地區(qū)下了死命令，要求檢查、重整門店端到大倉端的衛(wèi)生。比如，每個大倉開始專門配備清潔工團隊、每周定期請專業(yè)公司去除蟲鼠害等。最夸張的幾個細節(jié)是，“貨架做到用手涂抹，手上沒有灰塵”“大倉庫房的地板，光滑到可以出現(xiàn)倒影”。
極度注重衛(wèi)生，尚可認為每日優(yōu)鮮為了響應“用戶第一”口號。但對于每日優(yōu)鮮進行的諸多新業(yè)務嘗試，不少員工看來，完全是投機思維，“看什么火熱就做什么”。實際結(jié)果是，這些項目幾乎都無疾而終了。
這么多年過來，劉然覺得公司“做得最蠢的一個項目”就是每日拼拼。
2019年，生鮮電商大批死亡，社區(qū)團購興起。每日拼拼就是當年每日優(yōu)鮮入局社交拼團的動作，與每日優(yōu)鮮共用供應鏈，沿襲了慣用的社交拼團玩法，試圖覆蓋全國市場。
每日拼拼內(nèi)測版上線時，把最初始的一些邀請碼給自己員工，讓其自行拓展。拿到專屬的邀請碼后，用戶利用微信的私域流量拉粉絲建群，邀請親人、朋友注冊下載。通過自身邀請碼拉攏到的直接、間接用戶所產(chǎn)生的交易額，都會給予拉新者一定傭金分成。
受訪者供圖
而且邀請人數(shù)越多，等級越高，拉新者擁有的返傭權(quán)益越大，甚至能夠靠返利“月入十萬”。這一返利政策推行后，甚至還在公司內(nèi)部引起過爭執(zhí)。
當時，為了賺到高額返利，公司某些領(lǐng)導建了一個群，明確要求旗下分管的員工，只能使用他的專屬邀請碼，而不能用其他領(lǐng)導的驗證碼，為此領(lǐng)導之間還吵了一架。
真正讓劉然感到公司鋪張浪費的地方是，每日拼拼并未與每日優(yōu)鮮真正共用供應鏈。
一位每日優(yōu)鮮的采購告訴連線Insight，當年，每日拼拼的貨送到順義大倉，但與主商城的貨分開采購、存放。并且，不同于主商城（極速達業(yè)務）可以預測訂單量、定期消耗庫存，每日拼拼的貨單獨采購后，全部堆放到大倉，有用戶下單才會出貨?！懊咳掌雌聪鄬τ诿咳諆?yōu)鮮的運營成本高出了將近20%”。
讓上述采購印象最深刻的一件事是，每日拼拼曾采購一大批高質(zhì)量的耙耙柑和圣女果，當時幾乎把順義大倉的冷藏庫堆滿了，但是下單量并沒有預期那么多。幾天后，這批貨物開始大量腐爛、長毛，庫管人員前后返工、挑揀好幾次，造成非常大的損耗。
雖然有不少員工提出“將每日拼拼、主商城的訂單系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)打通，節(jié)約成本”等建議，但最終因其他相關(guān)部門“系統(tǒng)遷徙操作難度大”等類似回復，不了了之。
上線當日便崩潰的每日拼拼，后來的用戶口碑不斷下滑，逐步消失在大眾視野。
每日優(yōu)鮮的命運，似乎早已經(jīng)注定。它的戰(zhàn)略失誤、成本控制和管理問題日積月累，“隱雷”已經(jīng)一點點埋下，只等火力積攢到一定程度。當最后一根導火線被點燃，一場大潰敗上演，讓每日優(yōu)鮮徹底出局。
（本文頭圖來源于每日優(yōu)鮮官網(wǎng)。應受訪者要求，本文姓名均為化名。）