文|一點財經(jīng)編輯部

6月22日，《財富》雜志公布了今年評選的“中國40位40歲以下的商界精英”，38歲的許仰天首次入圍，但排名頗高，僅位于張一鳴之后。官網(wǎng)名單的一眾真人頭像里，只有許仰天那兒是活動logo的圖片，下面寫著介紹“SHEIN（希音）創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官”。

許仰天，山東人，2008年創(chuàng)業(yè)至今，幾乎沒接受過任何媒體采訪，網(wǎng)上也鮮有照片。他創(chuàng)辦的SHEIN與之一脈相承，這家在疫情期間大火的跨境電商平臺，國內(nèi)報道很多但公開發(fā)聲較少。

縱然許仰天和SHEIN刻意保持神秘，但顯然，外界已經(jīng)不允許SHEIN低調(diào)。

SHEIN，簡單地用英文理解就是“SHE（她）”+“IN（流行的，時髦的）”，在為全球網(wǎng)友送去時髦商品的同時，這家如今總部位于中國南京的獨角獸，也在商界流行起來。

中國制造如何渡過又一輪的全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮？國內(nèi)市場增長放緩的時候，如何尋新增量？疫情黑天鵝影響持續(xù)，怎么應(yīng)對？在復(fù)雜的國際形勢下，中國企業(yè)如何出海？在SHEIN身上，這四大焦慮或許有答案。

01 用魔法打敗魔法

2016年前后，在各類服裝展會或峰會上，在與中國服裝企業(yè)接觸的過程中，服裝人們言必談快時尚，所有人都在討論該如何向ZARA、H&M、優(yōu)衣庫們學(xué)習(xí)。

那時，正是Zara、H&M、優(yōu)衣庫們跟隨購物中心的步伐在中國快速擴張的高光時刻，2017、2018年，ZARA在中國門店數(shù)量達(dá)到巔峰，連續(xù)兩年超過190家。一時之間，外界發(fā)出了疑問：“Zara為什么發(fā)展這么快？能不能學(xué)習(xí)Zara？”

“學(xué)我者生，似我者死?！盳ara有底氣說這句話。

在Zara的無數(shù)中國追隨者中，拉夏貝爾最高時市值超過150億元，擁有近萬家門店。但顯然，它沒有學(xué)到精髓，今年4月，拉夏貝爾被爆出已經(jīng)觸及終止上市條件，基本確定退市。

同樣是在2016年，在一眾傳統(tǒng)服裝企業(yè)學(xué)習(xí)Zara的時候，有一股勢力也加入了這場對Zara的學(xué)習(xí)-趕超競賽中，并揚言“干掉Zara是目標(biāo)”。說這句話的正是SHEIN，當(dāng)時它剛完成由IDG和錦林領(lǐng)投的3億元B輪融資，剛設(shè)立阿拉伯網(wǎng)站進(jìn)軍中東市場。

站在當(dāng)時的視角，SHEIN的所謂目標(biāo)多少有些碰瓷營銷的意味，如許多的安卓品牌碰瓷蘋果那樣，不過無論是做人還是做企業(yè)，碰瓷不可怕，空有營銷才可怕。站在2022年來看，SHEIN的這番操作當(dāng)然不只是一次碰瓷，而是有著某種時代性和宿命感。

實際上，SHEIN喊出干掉ZARA的時候，這家快時尚巨頭正身處泥沼之中。梳理其2010財年以來的業(yè)績可以發(fā)現(xiàn)，2015年后的幾年間，ZARA所屬的Inditex集團(tuán)業(yè)績增速持續(xù)放緩，直到2019年開始恢復(fù)，但隨后又因為疫情的影響而陷入負(fù)增長，直至2021年才復(fù)蘇。

同其他服裝品牌一樣，Inditex集團(tuán)的業(yè)績增長靠的是新市場開拓，而隨著線下市場開拓放緩，它的業(yè)績增長自然也慢了下來——除非它找到其他的市場開拓路徑。

事實上，這家快時尚巨頭很早就開始探索電商，2012年時其已在全球23個國家和地區(qū)開展電商業(yè)務(wù)，但新業(yè)務(wù)的開拓以及新舊動力的轉(zhuǎn)換需要時間，對Inditex來說，2017年線上業(yè)務(wù)才在財報中被直接與增長數(shù)據(jù)掛鉤——電商營收增速超過40%，營收占比達(dá)到10%。

Inditex的電商探索“很早”，這是相對傳統(tǒng)服裝企業(yè)和海外服裝品牌來說的，在它的電商業(yè)務(wù)成為動力的2017年，以“干掉ZARA”為口號的SHEIN已覆蓋全球224個市場，規(guī)模再翻一番；在Inditex剛恢復(fù)又被疫情予以重?fù)舻臅r候，借電商、快遞之便，SHEIN加速增長。

2018年3月，知名投行摩根大通開始唱衰快時尚行業(yè)，指出Inditex集團(tuán)的市值降低至2015年的水平。哪怕是四年多后的現(xiàn)在，Inditex的股價仍處于歷史低位，市值不到700億歐元。

但不行的真的是快時尚嗎？還是Inditex那樣的快時尚？

答案顯而易見，同樣秉承快時尚玩法的SHEIN自2016年后多次獲得資本認(rèn)可，2022年4月份的F輪超10億美元融資后，其估值已超過1000億美元，遠(yuǎn)超過Inditex集團(tuán)。

曾經(jīng)，ZARA用快時尚打敗了一眾國內(nèi)外服裝品牌，如今，SHEIN再度揮舞著“快時尚”的旗幟，開始打敗曾經(jīng)的勝利者們。不行的從來不是快時尚，而是落后于時代的快時尚——Inditex集團(tuán)曾反省稱，要全面數(shù)字化，“讓自己變得更快”。

用快打敗快，用魔法打敗魔法，SHEIN演繹的是一個學(xué)習(xí)-趕超-引領(lǐng)的故事。

02 做到更好的輕創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新有兩種，一種是對原有商業(yè)模型的重構(gòu)，也就是“重創(chuàng)新”；一種是對原有商業(yè)模型的優(yōu)化，也就是“輕創(chuàng)新”。前一種，焦點企業(yè)和核心利益相關(guān)者所從事的活動環(huán)節(jié)、資源能力總集發(fā)生本質(zhì)變化；后一種，對兩者間的邊界進(jìn)行重新配置，比如定價、結(jié)算方式。

這兩種創(chuàng)新的出現(xiàn)往往與行業(yè)所處的階段有關(guān)，電商萌芽期，將線下商家搬到線上的淘寶、京東做的是“重創(chuàng)新”，在電商高度成熟時不向商家收取提點的是“輕創(chuàng)新”；智能手機出現(xiàn)做成應(yīng)用生態(tài)的iPhone、安卓是“重創(chuàng)新”，目前一些廠商做的改進(jìn)是“輕創(chuàng)新”。

全球范圍而言，服裝時尚產(chǎn)業(yè)都高度成熟，在傳統(tǒng)模式上探索出“快時尚”的Zara是“重創(chuàng)新”，在它的基礎(chǔ)上做改進(jìn)的SHEIN是“輕創(chuàng)新”。

Zara的發(fā)展奧秘很簡單，就是“快時尚”，其中有兩個關(guān)鍵，一個是“快”，一個是“時尚”。每一個逛Zara門店的消費者，都可以從中感受到各種大牌設(shè)計的氣息，超多的款式選擇，合適的價格，快速的款式更新……成為許多人選擇Zara的原因。

想打敗Zara的SHEIN能做的唯有“更快”，“更時尚”。如果完全復(fù)制Zara，幾乎沒有打敗它的可能，但如果用更先進(jìn)的技術(shù)、更優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，吸取Zara成功的精髓，或許可以。

幸運的是，SHEIN生在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)、服裝產(chǎn)業(yè)鏈高度成熟的中國——SHEIN在國外大火，離不開三個關(guān)鍵詞，“快”、“時尚”、“低價”，這幾乎都是由國內(nèi)供應(yīng)鏈和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢先天帶來的。

那么，SHEIN是如何學(xué)習(xí)Zara，又是如何超越Zara的？

1）更快更低價。

Zara是如何做到快的呢？

Inditex商業(yè)模式的特點是高度垂直整合，囊括了設(shè)計、生產(chǎn)、物流等時裝產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)。設(shè)計在西班牙本土，布料供應(yīng)、印染、裁剪由集團(tuán)掌控，制衣外包給周邊的西班牙、葡萄牙、摩洛哥公司，這些公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品匯集到物流中心，再從物流中心發(fā)往全球門店。

通常來說，服裝品牌會將生產(chǎn)放在了成本更低的地方，比如耐克、阿迪。與之相比，Inditex的生產(chǎn)更為聚集，有數(shù)據(jù)顯示，其商品約有一半在西班牙，葡萄牙和北非地區(qū)生產(chǎn)，外包給亞洲廠商的比例僅為30%。這樣的布局讓它的生產(chǎn)周期更快，整個過程可以實現(xiàn)快速反饋。

物流環(huán)節(jié)，Inditex的設(shè)計聚集又分散，歐洲店鋪從配送中心收到訂單到門店到貨平均24小時。

SHEIN的商業(yè)模式與Zara類似，設(shè)計、生產(chǎn)均在廣東番禺周邊，在其位于廣東番禺基地的“兩小時圈”里，它覆蓋了1000多家服裝供應(yīng)商，300多家核心供應(yīng)商。這讓它可以像Zara一樣縮短生產(chǎn)周期，據(jù)官方數(shù)據(jù)，SHEIN的服裝從打樣到送到消費者手中只需20天。

番禺周邊的服裝工廠以中小企業(yè)為主，這迎合了SHEIN的“小單快反”模式：與Zara單個SKU下10萬件以上，少數(shù)分缺貨再補貨的“大單小反”模式不同，“小單快反”指的是單個SKU下200件，通過多款式測試出爆款再加單的模式，對工廠產(chǎn)能要求相對較低。

“小單快反”的特點是快而準(zhǔn)，“快”指的是每個SKU的平均生產(chǎn)周期短至7-10天，“準(zhǔn)”指的是它能推出多至5萬/年的SKU，覆蓋更多市場需求，并從中找到爆款。

同時，番禺供應(yīng)鏈還為SHEIN帶來了成本優(yōu)勢。來自中信證券的數(shù)據(jù)顯示，SHEIN的低端女裝價格在2-15美元，“以一款女性上裝為例，SHEIN售價僅7美元，Zara折扣后價格為12.99美元，售價差距達(dá)70%。”

在相似的模式下，中國強大的服裝產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢給了SHEIN三大能力：比Zara更快，更準(zhǔn)，更低價。

2）更時尚。

Zara的設(shè)計方式是“三位一體”，分別是設(shè)計師、市場專家、進(jìn)貨專家，其中設(shè)計師會穿梭于全球各種時裝發(fā)布會或時尚場所。這種“三位一體”是縱向的，設(shè)計師負(fù)責(zé)采集時尚信息、手繪設(shè)計草圖，三者組成的商務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行設(shè)計修改和完善，以及面料、顏色、售價要求。

Zara設(shè)計的精髓可以說是“學(xué)習(xí)”大牌，在時尚為全球大牌引領(lǐng)的當(dāng)下，緊跟大牌的設(shè)計很大程度上就也追隨了潮流?？梢钥吹?，Zara將時尚放在了對人、對其他品牌的依賴上，雖然大多數(shù)時候都能趕上時尚浪潮，但風(fēng)險也很高。為此，它不得不推出大量SKU。

SHEIN的設(shè)計方式同樣是“三位一體”，分別是與Zara類似的遍布全球的買手團(tuán)隊，自有設(shè)計團(tuán)隊以及供應(yīng)商團(tuán)隊。此外，它還有一個技術(shù)團(tuán)隊，在對人、對其他品牌的依賴之外，還借助數(shù)據(jù)做流行預(yù)測。同時，依托“小單快反”的供應(yīng)鏈模式，它的設(shè)計更多，量更大。

讓SHEIN更快，更時尚的，除了番禺的服裝產(chǎn)業(yè)鏈，還有它的數(shù)字化能力。與線下時代成長起來的Zara相比，SHEIN的互聯(lián)網(wǎng)基因是它的先天優(yōu)勢，從用戶需求了解到生產(chǎn)、設(shè)計，數(shù)據(jù)無不貫穿其中，比如數(shù)字化賦能下的柔性供應(yīng)鏈和庫存管理。

“SHEIN非常公平，一切以數(shù)據(jù)說話，你的產(chǎn)品數(shù)據(jù)好，就會有更多的訂單”，一家與SHEIN合作的虎門服裝工廠負(fù)責(zé)人表示——一直在國內(nèi)單調(diào)的SHEIN去年在國內(nèi)某問答社區(qū)平臺開通了賬號，更新內(nèi)容大多與供應(yīng)鏈招商相關(guān)。

這家在外人眼中以供應(yīng)鏈取勝的電商平臺，仍在筑基。

03 復(fù)合創(chuàng)新的胸襟

供應(yīng)鏈?zhǔn)荢HEIN成功的關(guān)鍵，但不是所有。從供應(yīng)鏈的成功出發(fā)，有幾個問題待解：供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)來自哪里？撐起供應(yīng)鏈的訂單哪里來？流量如何獲??？

除了前端的供應(yīng)鏈支撐，SHEIN在用戶端也下了大功夫——這些功夫不是SHEIN獨創(chuàng)，而早已有案例，只是SHEIN將這些案例的成功之處融會貫通，最終形成了供應(yīng)鏈、用戶運營兩手抓。

1）向蘭亭集勢學(xué)獨立站。

庫存是服裝產(chǎn)業(yè)的難題，快時尚也逃不過。大量SKU的另一面是大量庫存，買快時尚品牌的秘訣之一就是在每年季末去撿漏，為了處理庫存Zara、HM們不得不大幅度降價。

作為快時尚的升級版，SHEIN如何解決庫存難題？一方面是以“小單快反”的柔性供應(yīng)鏈從生產(chǎn)端減量，一方面是以數(shù)字化了解用戶，生產(chǎn)、推薦用戶喜歡的衣服。無論是設(shè)計、生產(chǎn)還是產(chǎn)品推薦，都需要大量用戶數(shù)據(jù)，那么這些數(shù)據(jù)從哪里來？

最早，中國商家出海依托的是亞馬遜等，在別人的網(wǎng)站上，可以借流量，但沒有自己的數(shù)據(jù)?！拔医柚谌狡脚_實現(xiàn)了較高的銷量,但始終無法直接觸達(dá)客戶、了解用戶的心思和反饋, 用以指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)及運營?！庇锌缇畴娚虖臉I(yè)者表示。

后來，蘭亭集勢們展現(xiàn)了另一種做法，那就是做獨立站。蘭亭集勢成立于2007年，是最早一批做獨立站的跨境電商企業(yè)。將國內(nèi)生產(chǎn)的婚紗拿到網(wǎng)站上賣，在國外賣出跟國內(nèi)數(shù)字一樣的美元價格，此舉鼓舞了無數(shù)外貿(mào)從業(yè)者。許仰天正是其中之一。

與蘭亭集勢、細(xì)刻曾采取站群模式不同，一開始SHEIN就意識到要做品牌，要做精品站。做獨立站有獨立站的難處，最大的問題就是流量從哪里來，戰(zhàn)略上堅定的SHEIN在戰(zhàn)術(shù)上很靈活，同樣在亞馬遜開店，同樣的商品SHEIN比亞馬遜便宜，借此將流量導(dǎo)向獨立站。

SimilarWeb分析顯示，2022年5月SHEIN的流量構(gòu)成中，有37.30%來自“直接”，45.37%來自“搜索”。其中，直接流量指的是來自“收藏夾”和“地址欄”的流量。一位跨境電商創(chuàng)業(yè)者也曾嘗試抓取Shein的數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)30%的流量為自有流量。

如今，經(jīng)過多年發(fā)展，SHEIN已建立起了一座流量大壩，一座蓄水池，沉淀起大量的用戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的全面數(shù)字化。在“直接”、“搜索”成為SHEIN主要流量來源，證明其品牌化初步完成，下一步要做的是品質(zhì)化。

2）與時俱進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)營銷。

要做獨立站并不簡單?！耙劳衅放圃谄脚_上的初期積累可以為獨立站帶來少部分自然流量，但之后必須思考如何通過靈活的營銷手段和獨特、精準(zhǔn)的受眾定位為品牌帶來更多的用戶積累?！睆牡谌狡脚_轉(zhuǎn)戰(zhàn)獨立站的跨境電商從業(yè)者表示。

SHEIN之所以能發(fā)展起來，除了前期從亞馬遜導(dǎo)流，還有一直在做的互聯(lián)網(wǎng)營銷。

一開始，許仰天就很注重海外社交媒體的運營。一直在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上低調(diào)的許仰天，為數(shù)不多的公開照片中有一張是他發(fā)布于Facebook的學(xué)士服照片。2013 年 1 月，他在 Facebook 用英文寫道，“我的公司發(fā)展迅速，我現(xiàn)在已經(jīng)有超過 50 個員工了！”

許仰天此前在跨境外貿(mào)企業(yè)負(fù)責(zé)SEO的背景，先天讓他重視流量獲取和效率，也能隨海外互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展形勢的變化找到流量洼地，比如2011年，海外社交媒體剛剛起步時，許仰天成了Pinterest的首批用戶。

蘭亭集勢、細(xì)刻這些早前的平臺曾經(jīng)的流量源頭是谷歌，但等到SHEIN發(fā)展時，移動互聯(lián)網(wǎng)以及社交平臺的興起讓它將重點放在了instagram、Youtube、Facebook、Pinterest等上，以平臺廣告、網(wǎng)紅推廣形成了第一波的流量積累。

如果為快時尚列一個公式，那么Zara=供應(yīng)鏈（快速X SKU）X用戶觸達(dá)（門店），SHEIN=供應(yīng)鏈（快速X SKU X 低價）X 用戶運營（自有流量X全網(wǎng)營銷），數(shù)據(jù)貫穿始終。兩者底層邏輯相似，但SHEIN在每一個要素上都做了創(chuàng)新，最終呈現(xiàn)出巨大差異。

當(dāng)下的中國企業(yè)正面臨多重發(fā)展焦慮，在芯片這些高精尖領(lǐng)域，創(chuàng)新方向相當(dāng)明確，那就是技術(shù)突破，而服裝這樣的高度成熟產(chǎn)業(yè)，可創(chuàng)新空間相對較小，SHEIN這樣創(chuàng)新堆疊的做法或許可以借鑒。

有管理專家曾提出一條適合中國企業(yè)的創(chuàng)新模式，即“復(fù)合創(chuàng)新”，包括創(chuàng)造性復(fù)合、響應(yīng)式創(chuàng)新，指充分利用內(nèi)外部一切資源取得階段性競爭優(yōu)勢，強調(diào)聚焦、效率、速度、緊跟市場等。復(fù)合創(chuàng)新的關(guān)鍵詞是學(xué)習(xí)、整合，與SHEIN的做法如出一轍。

SHEIN的成功是必然的，是時代性的，是中國制造紅利、中國互聯(lián)網(wǎng)人才紅利、海外市場紅利等交織的產(chǎn)物；SHEIN的成功也是偶然的，在于創(chuàng)始人和團(tuán)隊，在于找到一個方向，踩好每一步，最終這更好的每一步砌成一個通天臺階。

找到好的學(xué)習(xí)對象，一步一個腳印，包容的胸襟，踏實的態(tài)度一個都不能少。