文|科技新知 王思原
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從105國道驅車由北至南進入順德北滘，第一眼總會落在美的的總部大廈上。
這幢高達128米的大樓，在陽光照耀下光影變幻，似乎與美的創(chuàng)始人何享健那句“美的唯一的不變就是變”形成某種呼應。
2010年10月29日，總部大廈正式啟用時，美的花費上千萬元舉辦了一場歌舞晚會，一方面是慶祝大樓落成，更重要的一點則是慶賀進入“千億俱樂部”。
當集團內部以及整個行業(yè)都認為美的要扶搖直上時，意外出現了。
2011年，“家電下鄉(xiāng)”“以舊換新”等政策刺激效應褪去，美的產品線雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現。年中，財務數據出現三年來首次下滑。
于是繼任者方洪波開始改變經營思路，以裁員三分之一，裁品一半的鐵血手段來尋得生路。3年時間，美的整體營收重新回到2011的水平，利潤率也得到提升。
不過改革10年過后，家電行業(yè)迎來前所未有的寒冬。疫情黑天鵝來襲，大宗原材料價格強勢走高，家電消費市場整體疲軟，美的盈利能力再次受到壓力。
為了生存，方洪波帶領美的再次走上轉型路。
2021年末，美的重新規(guī)劃組織架構，將業(yè)務板塊劃分為：智能家居事業(yè)群、工業(yè)技術事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部、機器人及自動化事業(yè)部和數字化創(chuàng)新業(yè)務五大板塊，其中除智能家居事業(yè)群外，均為To B業(yè)務。
新的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務劃分也意味著將有新的人事變動。半年后，美的大規(guī)模裁員消息傳出，據內部員工透露，美的此輪裁員從2022年3月開始，各事業(yè)群推進時間不一，但力度在逐漸加大。“沒有絕對安全的部門，比例不一樣而已?！币院竺總€月都有，后續(xù)可能還有4、5輪。
而如此激進的轉型也引起市場疑惑：
戰(zhàn)略轉型多元化維度太多，這種貪大求全的做法是否會適得其反？
美的轉型到不同領域中，模式以及打法上有何優(yōu)劣勢？
在當下時代大背景影響下，美的轉型中的哪些業(yè)務最有機會做大？
變革先鋒三度趕考
美的生來似乎就有變革、轉型、升級的基因，54年來一直持續(xù)地進行戰(zhàn)略調整，而每一次都帶來長達十年以上的紅利。
1992年，順德率先進行綜合配套改革，其核心內容就是企業(yè)產權制度改革。在“靚女先嫁”的政策支持下（產權改革），比美的規(guī)模更大、牌子更響的企業(yè)都在觀望推辭，反而何享健倍感興奮，主動要求成為試點企業(yè)。
第二年，美的捷足先登成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
但有評論形容美的為“一架三輪車，駛上了高速公路”?？此评涑盁嶂S，實際上更像是市場對這位大器晚成者善意的提醒。
到了1997年，美的歷史上最大的一次危機悄然降臨。當時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類，共計數百個產品。全部由公司一級調配，被內部形容為“統(tǒng)籌統(tǒng)銷”，實際上就是何享健大權獨攬管理生產和銷售。
而這一年美的銷售收入從30億元左右，大幅跌落到20億元，經營性利潤全靠一些投資收益。
“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞也在這時鬧得滿城風雨，后來何享健證實，“當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經理?！?/p>
但在反復思考之后，何享健表示，“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。于是引入松下實踐的事業(yè)部制，提出以“事業(yè)部制”治愈“大企業(yè)病”，正式開始美的集團首次大改革。
空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立。何享健下放權力，由事業(yè)部負責生產制造及銷售。并且引導企業(yè)開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。
實施事業(yè)部制以后，美的迎來高速發(fā)展期，2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。
從2001年后，美的繼續(xù)對標學習，在產業(yè)發(fā)展上全面學習同業(yè)標桿三星，深入介入產業(yè)供應鏈；在戰(zhàn)略和管理上學習異業(yè)標桿通用電氣，建立了適合于自己的人才評價、使用標準。
美的因構建事業(yè)部體制，采取分權經營，大量啟用職業(yè)經理人等一系列重大管理變革，享受了15年管理變革的紅利，實現了高速增長。2011年，美的銷售規(guī)模達到1100億，成為中國第二家進入千億俱樂部的家電企業(yè)。
當然，這一切的前提是，整個行業(yè)處在上升階段。
2011年之前，在“家電下鄉(xiāng)”“以舊換新”等政策刺激，國內家電市場一片繁榮。但2011年之后，政策效應褪去，市場逐漸疲軟，美的產品雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現。
2011年中，美的財務數據出現三年來首次下滑。銷售規(guī)模同比增長近六成，而利潤僅增長了14%，除冰箱以外的所有產品利潤均出現下降。問題的關鍵有兩個：一是產品處于低水平競爭；二是企業(yè)規(guī)模雖大但是利潤太薄。
年會上，一條員工留言更是刺痛了當時的董事長方洪波，“我是美的人，但我不用美的的產品。”
于是美的開始改變經營思路，進行第二次改革。從以規(guī)模為中心變?yōu)橐援a品為中心，從注重銷量變?yōu)樽⒅孛?/p>
一年時間，美的裁員7萬，占公司總人數1/3還多，并且開始關閉、退出虧損的小家電業(yè)務，聚焦大家電板塊。美的電器產品型號由2.2萬個減少至1.5萬個，推出市場的SKU削減了50%。方洪波幾乎將所有資金投入到研發(fā)和創(chuàng)新領域。
2014年，美的整體營收終于重新回到2011年的水平，并且利潤率大幅提高，凈利潤首次超過100億元人民幣。2015年，美的凈利潤又同比增加了21%，達到2011年的3倍。方洪波這才舒了一口氣：他的改革成功了。
但好景不長，2020年疫情黑天鵝來襲，大宗原材料價格強勢走高，家電消費市場達到天花板后更顯萎靡。
春江水暖鴨先知，美的深知行業(yè)寒冬將至，積極轉型才不會被時代拉下，于是開始著手第三次變革。
2020年末，美的集團正式 對外宣布，將于2021年重新出發(fā)，在全面數字化、全面智能化戰(zhàn)略下，將戰(zhàn)略主軸全新升級為：科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破。并重新規(guī)劃了組織架構，全面布局To B業(yè)務，重新打造新時代的美的。
“To B業(yè)務一定是美的集團未來的大方向”，信達證券家電行業(yè)首席分析師羅岸陽表示。在羅岸陽看來，目前C端業(yè)務仍是美的集團的營收、利潤支撐，短期直接切換到B端可能性不大，但參考國外原來的家電巨頭如飛利浦、西門子等發(fā)展歷程，做B端業(yè)務幾乎是必然的事情。
不過深挖其背后邏輯以及從當下時代背景來看，美的B端業(yè)務跑出來的概率可能只有四分之一。
成功概率四分之一
四分之一并不是說美的只有25%的幾率轉型成功，而是說在「科技新知」看來，美的四大B端事業(yè)部，未來能夠支撐整個集團營收的，可能只有一個。
美的事業(yè)部制度下的各業(yè)務線，有很強的獨立發(fā)展能力，這使得美的本身具有多元化發(fā)展的基因，但這并不代表一定能夠轉型成功。
先看最近動作較多的樓宇科技事業(yè)部。該事業(yè)部前身為美的中央空調事業(yè)部，主要業(yè)績也靠暖通空調支撐，2020年底收購菱王電梯，進軍電梯業(yè)務，并于近期發(fā)布首款LINVOL數智電梯。
美的切入電梯業(yè)務的邏輯，業(yè)內一致認為是可以利用原有商用空調的營銷能力，借助渠道優(yōu)勢打開市場。但事實是業(yè)內早已內卷嚴重，品牌格局也穩(wěn)定多年。
自2021年6月美國奧的斯電梯公司發(fā)布Gen3數字電梯以來，智慧電梯、數字電梯一直引領著行業(yè)的熱點，通力、日立電梯等企業(yè)緊追其后，菱王則是在近日才選擇發(fā)布相關產品。
但電梯+物聯網這樣的模式行業(yè)早已經普及，三大控制系統(tǒng)供應商默納克、新時達、藍光早就實現控制系統(tǒng)的電梯IoT接口標準化，可以實現電梯的遠程監(jiān)控和按需保養(yǎng)等功能的延展。
美的所謂的iBUILDING數字化平臺，其本質還是電梯+物聯網，并沒有做到真正的數字化。因為數字電梯本身就應該有物聯網屬性，所有的電梯關鍵零部件都應該是具有感知能力和自適應能力的產品。
但從菱王新推的“云航”電梯來看，結構布局、材料也未見有任何創(chuàng)新，而是將主機搞得更薄。有業(yè)內人士表示，“這種扁主機的故障率顯然要比滾筒主機更高，而且無機房都是采用傳統(tǒng)的塊式抱閘，給主機抱閘調整帶來了很大的不便，是嚴重的設計安全隱患?！?/p>
電梯和家電是兩回事，美的想用渠道優(yōu)勢去平衡產品劣勢，并不容易。
再看美的機器人與數字化業(yè)務以及數字創(chuàng)新服務，這兩個事業(yè)部的主要業(yè)務為庫卡機器人以及萬東醫(yī)療，并且其切入邏輯均為國產替代。
2015年美的首次增持庫卡股份，原本接觸庫卡是為了降本增效并且也帶來了實際效果，但后續(xù)機器人行業(yè)受到政策加持，方洪波也看到了這個行業(yè)的發(fā)展前景。于是在2017年以271億元的價格進一步完成對庫卡的收購，合計持有其94.55%的股權。
但隨著工業(yè)機器人技術門檻變低，很多小工廠開始使用新晉國產品牌，庫卡開始跌下神壇。有物流業(yè)內專業(yè)人士稱，新品牌價格只有庫卡的三分之一，一臺價格七八萬元國產機器人，與庫卡近20萬元的機器人性能相近。
在中低端市場，庫卡的價格偏高，使其逐漸失去中小客戶。在高端市場，庫卡只在設備更新換代很慢的汽車行業(yè)有優(yōu)勢，其他領域則被工業(yè)機器人“四大家族”的另外三家發(fā)那科、ABB、安川所擠壓。
美的收購庫卡是在完全陌生的領域擴張，沒有相應的人才儲備、技術實力，維持庫卡收購前的實力并不容易。從2017年初至今的五年里，庫卡的員工人數、銷售收入、利潤幾乎都原地踏步。
上訴人士還稱，“目前庫卡的核心資源、人才都在國外，美的在中國本土并沒有優(yōu)秀的工業(yè)機器人技術人才，也很難進行本土化運作?！?/p>
一個企業(yè)若想通過收購完全陌生領域的企業(yè)打開新市場的局面，這種成功的例子非常少。
萬東醫(yī)療是美的2021年所收購，同樣是其多元化業(yè)務布局的一步。目前醫(yī)療影像行業(yè)也存在國產替代的趨勢，與20年前的家電行業(yè)十分類似。
但事實上，當下醫(yī)療器械（包括醫(yī)療影像設備）市場由國外品牌占據75%的份額，國產品牌占比較少。而從國產替代這個概念角度來看，想要替代國外品牌，無非是有產品優(yōu)勢或者價格優(yōu)勢。產品優(yōu)勢又與產業(yè)鏈成熟度、生產工藝水平有關，這些都需要長時間技術沉淀，一時間很難有所突破。而如果無法在技術上取得突破，更難提在規(guī)模上獲取優(yōu)勢。
從價格到產品方面講國產替代都不可能有優(yōu)勢，沒有優(yōu)勢就不可能替代。除非找到一個新的空白領域，先入為主，替代才有可能發(fā)生。這也是「科技新知」認為工業(yè)技術部門，能夠撐起美的集團增長曲線的一大原因。
美的這塊業(yè)務主要涉及汽車零部件產品，并且更多的是電動車的零部件。在這個領域美的有著一定技術與制造業(yè)優(yōu)勢，因為在家電用動力電機、空調壓縮機等方面都具備核心技術積累與成熟的供應鏈，比較容易實現向能源汽車核心零部件的轉型。
最為關鍵的一點是，全球新能源汽車的發(fā)展，中國在市場規(guī)模推進上做得更好，并且整個新能源賽道也是一個新興且正在高速發(fā)展的領域，很多關鍵核心部件還沒有頭部玩家，在所有玩家都在同一起跑線的情況下，美的勝出的概率相對要大很多。
回到集團層面，目前來看在轉型和求變的路徑上，美的要比外界想象得更加積極，只是其發(fā)力多元化的邏輯是否正確還是未知。西門子、飛利浦等巨頭向B端轉型的成功值得借鑒，但不能掩蓋的是他們也都有過因為業(yè)務涵蓋范圍極廣，糾葛錯雜，最后陷深泥潭的日子。
美的會是延續(xù)改革的勝利，還是淪為時代的眼淚，還需要時間和市場一起驗證。