文|零售氪星球 妮 可
幾天前，叮咚買菜發(fā)布的2022年Q1財(cái)報(bào)有一個(gè)很大亮點(diǎn)：虧損率從2021年Q2的37.2%一路收窄至7.8%，連續(xù)四季度減虧趨勢(shì)狀似一根鮮明的拋物線。
這樣的減虧速度，即使是一些生鮮零售多年老玩家都有點(diǎn)驚訝，尤其是，對(duì)一直質(zhì)疑前置倉模式的人。但，數(shù)據(jù)會(huì)說話。
2021年8月，創(chuàng)立第5年，在成為中國用戶數(shù)最大的生鮮電商App后，叮咚買菜將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶蕛?yōu)先，兼具規(guī)?！?，把提升高單值商品的經(jīng)營能力和提高客單價(jià)作為發(fā)展新方向。
轉(zhuǎn)型策略見效，但在實(shí)現(xiàn)盈利的路上，叮咚買菜還在「闖關(guān)」。
01 財(cái)報(bào)的5大亮點(diǎn)
第一、 銷售和營銷費(fèi)用下降，但收入?yún)s持續(xù)上漲。
Q1財(cái)報(bào)顯示，營銷費(fèi)用下降，但截至2022年3月31日，叮咚買菜一季度GMV58.513億元，較上年同期43.035億元增長36.0%。其中，訂單總數(shù)達(dá)8060萬，較上年同期6980萬增長15.6%。
這意味著，消費(fèi)者對(duì)叮咚買菜的商品和服務(wù)粘性在持續(xù)增強(qiáng)，更多購買，即使促銷和補(bǔ)貼降低。
第二、平均每筆訂單價(jià)格持續(xù)上升。
Q1，叮咚買菜單位訂單價(jià)格從去年同期的61.7元上漲17.7%，達(dá)到72.6元。平均每個(gè)訂單價(jià)格的上漲，已成為拉動(dòng)叮咚買菜交易額增長的主要?jiǎng)恿Α?/p>
消費(fèi)者對(duì)叮咚買菜的商品和服務(wù)已有相當(dāng)粘性，口碑、商品力和服務(wù)拉升銷售，提升每筆訂單的價(jià)格，這是推動(dòng)經(jīng)營良性循環(huán)的基礎(chǔ)。
第三、履約效率大幅提升。
值得一提的是，訂單數(shù)量大漲，但本季叮咚買菜的履約費(fèi)用卻幾乎沒有增長。14.84142億元的履約費(fèi)用和去年同期的14.84091億元持平。每筆訂單的履約成本則從2021年Q1的21.26元下降13.4%至本季度的18.41元。
補(bǔ)貼引流和履約費(fèi)用一直是前置倉生鮮電商盈利路上的最大絆腳石，叮咚買菜這兩個(gè)指標(biāo)在Q1繼續(xù)下探：銷售營銷成本同比下降44.7%、履約費(fèi)用占總收入百分比從39.0%下降到27.3%。
第四、毛利率連續(xù)4個(gè)季度持續(xù)提升。
Q1 叮咚買菜毛利率為28.7%，較2021年同季度18.9%有明顯改善。
2021年8月，叮咚買菜戰(zhàn)略調(diào)整，把商品力作為發(fā)展第一推動(dòng)力，試圖依靠商品產(chǎn)生利潤，依賴好商品吸引用戶，用戶口碑來發(fā)展新用戶，用戶復(fù)購率來發(fā)展規(guī)模。
從規(guī)模擴(kuò)張，到內(nèi)涵發(fā)展，回歸零售本質(zhì)，是目前傳統(tǒng)商超和生鮮電商們不約而同的方向。
叮咚買菜把用互聯(lián)網(wǎng)思路提供“把價(jià)格壓得低低的” 性價(jià)比產(chǎn)品的策略，轉(zhuǎn)變?yōu)?，用“品價(jià)比”的商品拉動(dòng)增長。從Q1趨勢(shì)看，已經(jīng)起效。
更重要的是，在挖深商品護(hù)城河上，叮咚買菜還在持續(xù)加碼。Q1財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜研發(fā)費(fèi)用共支出2.339億元，同比增長49.5%，是叮咚買菜成本項(xiàng)中增幅最大的項(xiàng)目。
這個(gè)投入，長期看是深挖差異化商品的競爭力，吸引消費(fèi)者復(fù)購，獲得業(yè)績?cè)鲩L。
第五、商品研發(fā)費(fèi)用持續(xù)高投入。
產(chǎn)品力的提升、平均訂單價(jià)的提升背后都是持續(xù)的研發(fā)投入帶來的回報(bào)。
營收迅速上漲，營銷費(fèi)用管控得當(dāng)，履約費(fèi)用有效下降，推動(dòng)叮咚買菜Q1虧損大幅收窄。Non-GAAP凈虧損4.2億元，而2021年同期為13.8億元。Non-GAAP凈虧損率從2021年1季度的36.2%下降至現(xiàn)在的7.8%。
推動(dòng)叮咚買菜凈虧損利潤率連續(xù)4個(gè)季度拋物線式一路收窄，是總訂單量、平均訂單價(jià)格、毛利率的提升，以及銷售及營銷費(fèi)用、履約費(fèi)用的下降。
叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在Q1財(cái)報(bào)中評(píng)論道：“在2022年第一季度，我們?cè)跔I收、訂單數(shù)量和平均訂單價(jià)值方面保持強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭，凈虧損率也進(jìn)一步大幅收窄。事實(shí)證明，我們將產(chǎn)品能力作為主要增長動(dòng)力的戰(zhàn)略是成功的，我們相信叮咚正走在盈利的堅(jiān)實(shí)道路上?！?/p>
02 未來怎么“圍觀”叮咚買菜？
當(dāng)下的叮咚買菜還未徹底進(jìn)入安全區(qū)，但外界「圍觀」叮咚買菜的眼光，其實(shí)該更新了。
首先，別再拿“前置倉”說事。
叮咚買菜去年12月在上海的全面盈利、連續(xù)4個(gè)季度的減虧證明：目標(biāo)客戶群體定位明確，平均每單價(jià)格不斷提升，訂單密度和單量不斷上漲，生鮮前置倉是能實(shí)現(xiàn)盈利的。
自從2015年每日優(yōu)鮮開啟前置倉模式，2017年叮咚買菜入局，2019年美團(tuán)買菜殺入，同時(shí)，目前發(fā)展很快的美團(tuán)閃購也是大力發(fā)展前置倉展開運(yùn)營。同城即時(shí)零售時(shí)代，前置倉正被廣泛應(yīng)用。即使采用店倉合一模式的盒馬，據(jù)說，現(xiàn)在也有40多個(gè)前置倉結(jié)合門店展開業(yè)務(wù)。
僅在前置倉模式生鮮電商里，總部在福州的樸樸超市也是一個(gè)依托前置倉純線上模式跑出來的“黑馬”。
和弘連鎖咨詢董事長兼總經(jīng)理文志宏最近在接受鈦媒體采訪時(shí)表示，前置倉優(yōu)勢(shì)很明顯。除了體驗(yàn)端快速，從成本角度，前置倉不要求其地段繁華、人流量大，較傳統(tǒng)商超門店成本低、選址空間大，同時(shí)，倉內(nèi)管理難度降低。
市場巨大，消費(fèi)者需求多元分散，多業(yè)態(tài)并存已經(jīng)行業(yè)共識(shí)。作為滿足即時(shí)需求的前置倉，已是一種通用的基礎(chǔ)設(shè)施。用發(fā)展眼光看，前置倉模式和效率也會(huì)不停迭代。
去年底，梁昌霖提及，叮咚買菜從來不認(rèn)為前置倉是生鮮電商最優(yōu)解或終極模式?！跋M(fèi)者永遠(yuǎn)在變化，以消費(fèi)者為中心，我們都要不斷創(chuàng)新和迭代，永遠(yuǎn)沒有最優(yōu)解，也永遠(yuǎn)不會(huì)有終極模式?！?/p>
其次，商品和供應(yīng)鏈?zhǔn)遣攀菄^叮咚買菜的關(guān)鍵。
起勢(shì)靠流量、生死供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈能力強(qiáng)弱是生鮮零售企業(yè)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。
繼續(xù)圍觀和評(píng)價(jià)叮咚買菜，應(yīng)回歸零售本質(zhì)，是否能提供差異化的“品價(jià)比”好商品？能否滿足不斷變化的新需求？供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褡銐蚋咝В?/p>
和其它零售商一樣，商品和供應(yīng)鏈?zhǔn)菦Q定叮咚買菜能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵，決定叮咚買菜全面盈利的關(guān)鍵。
第三，怎么看叮咚買菜最近的區(qū)域收縮。
這個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)整，可以視為2021年8月起叮咚戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶蕛?yōu)先，兼顧規(guī)?！暗难永m(xù)。財(cái)報(bào)顯示，去年Q4，叮咚買菜前置倉新增25個(gè)，僅為上一季增幅約十分之一，前三季度新增前置倉數(shù)量分別為139、147、239個(gè)。去年底，叮咚已顯著放慢前置倉擴(kuò)張節(jié)奏。
結(jié)合疫情反復(fù)，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)不確定性，各行業(yè)都“勒緊褲腰帶”的大環(huán)境，叮咚買菜最近對(duì)區(qū)域優(yōu)化就很容易理解。
不只是叮咚買菜，《第三只眼看零售》今年初報(bào)道，樸樸超市曾計(jì)劃2022年拓展5城，今年則縮小為只拓1-2個(gè)城市。
一位接近叮咚買菜知情人士透露，叮咚今年關(guān)閉前置倉合計(jì)涉及數(shù)十個(gè)，相比此前披露過的超1300個(gè)前置倉，占比極小。而更聚焦優(yōu)勢(shì)區(qū)域，有利于精細(xì)化運(yùn)營，提速盈利時(shí)間表。
還有一個(gè)問題，前置倉賽道玩家不止一個(gè)，但多數(shù)已和叮咚買菜不可同日而語。
一方面，圍繞前置倉模式的賽跑，叮咚買菜在業(yè)務(wù)規(guī)模和效率上從2019年第四季度就開始全面趕超業(yè)內(nèi)，在2020年顯著拉開差距。
另外一方面，他們的戰(zhàn)略思路已明顯分歧。例如每日優(yōu)鮮前置倉起家，但從創(chuàng)立起就各種花式探索，最新定位是社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)。叮咚買菜，從創(chuàng)立起專一“賣菜”，通過前置倉創(chuàng)新前端服務(wù)模式后，現(xiàn)在主要發(fā)力上游供應(yīng)鏈，做深護(hù)城河，這也是回歸零售本質(zhì)。
叮咚買菜們給行業(yè)帶來的新價(jià)值，正從創(chuàng)新的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化到對(duì)生鮮產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值的深度挖掘，這是更巨大機(jī)會(huì)，也需要花費(fèi)幾年、十年甚至更長時(shí)間。”
如今的零售巨頭，無論是創(chuàng)辦于1962年的沃爾瑪、1976年創(chuàng)立的COSTCO，還是更早誕生于1913年的德國連鎖超市奧樂齊(ALDI)，它們都走過很長的路，經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)變遷，乃至人們生活方式變遷帶來的種種挑戰(zhàn)。
拉長時(shí)間線，對(duì)一個(gè)零售商，當(dāng)效率和質(zhì)量不斷提升，一定會(huì)有更扎實(shí)的增長。