文 | 盒飯財(cái)經(jīng) 趙晉杰 高達(dá)

編輯 | 趙晉杰

目下中國(guó)任何試圖進(jìn)軍咖啡賽道的公司，都無(wú)法對(duì)瑞幸咖啡的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)視而不見(jiàn)，當(dāng)然也包括近日被爆出申請(qǐng)注冊(cè)了“寧咖啡NING COFFEE”的運(yùn)動(dòng)品牌李寧。

因?yàn)樵旒俪舐勍耸斜壬鲜懈斓娜鹦?，現(xiàn)在似乎緩過(guò)氣兒來(lái)了：2022年第一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第一季度總凈營(yíng)收24億元，相比去年同期的13億元增長(zhǎng)了89.5%；凈利潤(rùn)1980萬(wàn)元，去年同期凈虧損2億元。成立5年來(lái)，瑞幸咖啡首次實(shí)現(xiàn)了季度盈利。

4月11日，瑞幸咖啡對(duì)外宣布已完成金融債務(wù)重組后，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一表示，“今天標(biāo)志著瑞幸咖啡的新開(kāi)始?！焙芸?，外界就傳出其計(jì)劃在港交所重新上市的消息，但遭到官方否認(rèn)。

無(wú)獨(dú)有偶，7年前，李寧同樣經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)“起死回生”。

從2012年開(kāi)始，因瘋狂鋪貨而庫(kù)存積壓的李寧，凈利潤(rùn)從盈轉(zhuǎn)虧，并進(jìn)入連續(xù)三年的虧損泥潭，通過(guò)更換高管團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)批發(fā)模式向品牌零售模式的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，李寧終于在2015年扭虧為盈，此后進(jìn)入逐漸復(fù)蘇之勢(shì)。

瑞幸咖啡靠摸著星巴克過(guò)河，如果寧咖啡想要在咖啡市場(chǎng)占據(jù)一席之地，或許應(yīng)該摸著瑞幸過(guò)河，當(dāng)然，千萬(wàn)別摸陸正耀。

01

在摸著瑞幸咖啡過(guò)河時(shí)，李寧先得學(xué)會(huì)避開(kāi)前者蹚過(guò)的雷區(qū)。

瑞幸咖啡因財(cái)務(wù)造假差點(diǎn)讓公司走向滅亡的教訓(xùn)，告戒著后來(lái)者千萬(wàn)不能在早期業(yè)務(wù)發(fā)展階段，為了刷單而虛構(gòu)交易。

22億元的虛假交易數(shù)額，助推瑞幸咖啡以不到18個(gè)月的速度創(chuàng)造了全球最快IPO記錄，也帶來(lái)了中概股史上最大財(cái)務(wù)造假丑聞，使其在上市短短13個(gè)月后就不得不從納斯達(dá)克退市，并面臨數(shù)十億元的集體訴訟賠償金。這都是陸正耀執(zhí)掌瑞幸咖啡時(shí)期留下的“遺毒”。

找風(fēng)口、賭賽道，再通過(guò)成立公司，借助巨額融資燒錢(qián)擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)快速I(mǎi)PO，是陸正耀在神州租車(chē)、神州優(yōu)車(chē)和瑞幸咖啡身上屢試不爽的創(chuàng)業(yè)套路。為了維持這一鏈條的推進(jìn)節(jié)奏，陸正耀必須對(duì)公司擁有絕對(duì)的控制權(quán)。

在瑞幸咖啡身上，這種控制權(quán)甚至演變?yōu)殛懻哪撤N黑箱操作。2020年7月，陸正耀召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)決定辭去董事長(zhǎng)一職，并推選新董事。據(jù)騰訊《潛望》報(bào)道，現(xiàn)場(chǎng)股東代表在紙質(zhì)議案上進(jìn)行投票后，陸正耀與瑞幸咖啡的一名女職員帶著這些投票離開(kāi)了股東大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，再回來(lái)即是公布投票結(jié)果，中間完全沒(méi)有請(qǐng)律師或驗(yàn)票員共同監(jiān)票。

陸正耀早期在神州系所建起的信用價(jià)值，在處理瑞幸咖啡的一系列異常舉動(dòng)中進(jìn)入了徹底的破產(chǎn)程序。這也同樣給李寧這類(lèi)有著成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)家們敲響了警鐘。

瑞幸咖啡靠拉踩星巴克搏出位的碰瓷式營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)李寧來(lái)說(shuō)也是一個(gè)需要警惕的雷區(qū)。

成立之初，瑞幸咖啡就打出了“為消費(fèi)者提供星巴克之外的第二個(gè)咖啡選擇”的標(biāo)簽，最知名則是2018年5月，瑞幸咖啡一紙?jiān)V狀，將星巴克告上了法庭，指責(zé)后者涉嫌利用市場(chǎng)支配地位，實(shí)行商業(yè)壟斷行為。

媒體蜂擁而至，捆綁上星巴克的瑞幸咖啡，也借著星巴克的流量出盡了風(fēng)頭。相比投資回報(bào)面臨極大不確定性的品牌廣告營(yíng)銷(xiāo)，碰瓷式營(yíng)銷(xiāo)雖然low爆了，但性價(jià)比肯定要高得多。這正是品牌定位理論中一種攀附名牌的比附定位策略，即企業(yè)通過(guò)各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，借名牌之光照亮自己的路。

不過(guò)，作為一家成立32年的知名品牌，李寧當(dāng)然不能像陸正耀那么low的玩碰瓷。

從功利而言，瑞幸咖啡已經(jīng)碰過(guò)星巴克的瓷，李寧再碰只會(huì)是東施效顰。李寧應(yīng)該從瑞幸咖啡碰瓷星巴克這事兒上學(xué)習(xí)的，不是具體的做法，而是“橫下一條心，一定要營(yíng)銷(xiāo)”的勁頭。

另外，仔細(xì)分析，寧咖啡的營(yíng)銷(xiāo)資源其實(shí)比瑞幸咖啡要優(yōu)越得多，根本不用碰瓷。

同屬六十年代生人的李寧和陸正耀，前者顯然擁有著遠(yuǎn)超后者的全國(guó)知名度和影響力?！绑w操王子”的光環(huán)令李寧成為八九十年代的全民偶像，2008年奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式火炬手的身份，更讓其影響力再上一層樓，在中老年群體中可謂無(wú)人不知。

吸引年輕人方面，李寧也不遑多讓。借助2018年亮相紐約時(shí)裝周的機(jī)遇，“中國(guó)李寧”的潮牌路線得以確立，在“國(guó)潮”文化推動(dòng)下，李寧成為當(dāng)下新國(guó)貨的代表品牌之一。

02

通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)打出品牌名氣后，李寧可能也將面臨瑞幸咖啡同樣的難題，即品牌有了，品牌力不足。星巴克借助空間文化長(zhǎng)期凝聚而成的品牌影響力，非一朝一夕就能被李寧追趕上。眼下擺在李寧面前的另一條品牌塑造之路就是，學(xué)習(xí)瑞幸，將門(mén)店開(kāi)在離潛在用戶盡可能近的地方。

到2021年末，瑞幸咖啡憑借6024家門(mén)店數(shù)量，一舉超過(guò)星巴克中國(guó)（5557家），成為中國(guó)市場(chǎng)第一，其品牌影響力也隨著門(mén)店數(shù)量的擴(kuò)張進(jìn)一步壯大。

快速開(kāi)店擴(kuò)張是瑞幸咖啡成立之初的主要策略之一。2018年，瑞幸咖啡一年開(kāi)出2000多家門(mén)店，迅速圈起1200萬(wàn)用戶，2019年繼續(xù)保持131%的增速開(kāi)店，2020年因造假風(fēng)波暫緩擴(kuò)張步伐后，郭謹(jǐn)一于去年3月重啟門(mén)店擴(kuò)張策略，到今年1月份，瑞幸咖啡新開(kāi)門(mén)店總數(shù)達(dá)到360家，刷新其單月開(kāi)店總數(shù)記錄。

這些新增門(mén)店不僅幫助瑞幸咖啡更快速地圈攏線下用戶，更最大程度節(jié)省了線上點(diǎn)單用戶的等待時(shí)間，有效提升了消費(fèi)者的品牌好感度。

被搶奪市場(chǎng)的星巴克也坐不住了，開(kāi)始加速中國(guó)開(kāi)店節(jié)奏，從2019年的600家急劇擴(kuò)張至2021年的5557家，并計(jì)劃在2022年達(dá)到6000家。

支撐它們快速開(kāi)店擴(kuò)張的則是源源不斷的資金投入。以瑞幸咖啡為例，企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2021年5月，近八年間咖啡項(xiàng)目共獲融資114次，總披露金額115.68億元，其中瑞幸咖啡一家獨(dú)占99億元，占比達(dá)到85%。

如何獲取強(qiáng)大的融資造血能力，既是李寧需要向瑞幸咖啡學(xué)習(xí)的地方，也是李寧旗下寧咖啡需要直面的一大挑戰(zhàn)。畢竟，市場(chǎng)上無(wú)主的錢(qián)已經(jīng)不多，主流投資機(jī)構(gòu)及大型互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都在咖啡市場(chǎng)有所布局，如美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)押注了Manner，騰訊參投了Tims。

從李寧自身業(yè)務(wù)來(lái)看，如果不尋求外部融資，相比瑞幸咖啡近百億元的投資額，單靠自身輸血?jiǎng)荼貢?huì)將其拉入虧損泥潭。2021年，李寧營(yíng)收首次突破200億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)136%達(dá)到40億元，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)幾乎都是近10年來(lái)最佳，但卻未能在資本市場(chǎng)迎來(lái)太大水花，2021年財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)日其股價(jià)跌去了5.24%，當(dāng)前股價(jià)較去年年中高點(diǎn)已縮水近一半。

與此同時(shí)，李寧的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支仍在上漲之中，去年全年銷(xiāo)售成本同比增幅44%，廣告及市場(chǎng)開(kāi)支增幅達(dá)39.1%。

李寧介入咖啡領(lǐng)域后需要擴(kuò)張開(kāi)店的另一原因在于，其原本在全國(guó)擁有的超過(guò)7000家線下門(mén)店，多位于商場(chǎng)內(nèi)部，與咖啡的主要消費(fèi)群體較遠(yuǎn)，很難吸引到白領(lǐng)一族。如果想要快速鋪開(kāi)市場(chǎng)，寧咖啡需要模仿瑞幸，在寫(xiě)字樓等地區(qū)鋪設(shè)更多門(mén)店。

今年一季度業(yè)績(jī)溝通會(huì)上，郭謹(jǐn)一特意指出，瑞幸很大一部分開(kāi)在寫(xiě)字樓和大學(xué)高校等近似封閉場(chǎng)景的自營(yíng)門(mén)店，因?yàn)閷?duì)疫情具有天然的抗風(fēng)險(xiǎn)性，從而使得當(dāng)季營(yíng)收未受到太大影響。

03

面對(duì)外部環(huán)境的更多不確定性，眼下投入開(kāi)設(shè)咖啡門(mén)店，或許更需要李寧控制好單店成本。

這方面瑞幸咖啡同樣是一個(gè)值得借鑒的對(duì)象。瑞幸咖啡門(mén)店的存活率沒(méi)有因?yàn)殚_(kāi)店數(shù)量增加而下降。數(shù)據(jù)顯示，2019年瑞幸咖啡新開(kāi)門(mén)店存活率滿12個(gè)月的占比達(dá)到63%，2021年這一數(shù)字提升至93%。

這背后是瑞幸咖啡在2021年以來(lái)針對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)策略的轉(zhuǎn)變：從依靠低折扣優(yōu)惠券開(kāi)拓白領(lǐng)群體，轉(zhuǎn)向?qū)α舸嬗脩舻木?xì)化運(yùn)營(yíng)。

為了控制單店成本，瑞幸咖啡開(kāi)始有意提高門(mén)店坪效，主要措施就是借助互聯(lián)網(wǎng)思維，快速迭代試錯(cuò)，打造爆款，吸引訂單。過(guò)去一年內(nèi)，瑞幸咖啡累計(jì)推出了133款新品，維持每周都有新品上市的節(jié)奏。

瑞幸咖啡第一次制造的爆款產(chǎn)品“生椰拿鐵”出現(xiàn)在2021年，到今年5月份，生椰拿鐵累計(jì)銷(xiāo)售杯量已經(jīng)突破1億杯。今年4月份，瑞幸咖啡聯(lián)名款“椰云拿鐵”再次成為爆款，半個(gè)多月時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售總額超過(guò)了8100萬(wàn)元。

瑞幸咖啡控制單店成本的另一項(xiàng)舉措則是主攻線上，以新零售路徑進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這家咖啡品牌自成立以來(lái)就放棄了線下點(diǎn)單的玩法，所有訂單均需通過(guò)線上APP及小程序下單。在其成立初期，外送訂單幾乎占其訂單總量的六成以上。

相比星巴克，這一策略直接讓瑞幸咖啡獲得了更低的租金支出和更少的人員開(kāi)支。界面新聞報(bào)道，瑞幸20-60平方米的快取店占比超九成，且大多數(shù)快取店只需要3名以內(nèi)的店員。星巴克門(mén)店面積則達(dá)到150-300平方米，且需要配置5-6名員工。

為了降低單店成本，星巴克也開(kāi)始于2019年5月上線“在線點(diǎn)，到店取”啡快服務(wù)，推出類(lèi)瑞幸咖啡的小店模式，并先后與餓了么及美團(tuán)合作，上線外賣(mài)服務(wù)——過(guò)去數(shù)年，星巴克曾一直堅(jiān)持拒絕外送服務(wù)，甚至催生了不少專(zhuān)營(yíng)星巴克跑腿外賣(mài)的公司。

去年，星巴克在中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)營(yíng)收達(dá)到35億元。星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)王靜瑛不久前對(duì)外透露，星巴克來(lái)自數(shù)字渠道的銷(xiāo)售占比已達(dá)到43%，創(chuàng)下歷史新高。

目前李寧旗下寧咖啡尚未全面鋪開(kāi)。除了廈門(mén)中華城的旗艦店設(shè)有專(zhuān)門(mén)的咖啡休閑區(qū)外，僅有少數(shù)幾個(gè)門(mén)店嘗試性地推出了一些咖啡營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，如北京僑福芳草地的李寧1990全球首店開(kāi)業(yè)時(shí)，曾為消費(fèi)者提供了現(xiàn)磨咖啡。

對(duì)外回應(yīng)中，李寧表示希望通過(guò)優(yōu)化店內(nèi)服務(wù)，提升顧客在購(gòu)物時(shí)的舒適度和體驗(yàn)感，而在店內(nèi)提供咖啡服務(wù)，將會(huì)是其對(duì)零售終端消費(fèi)體驗(yàn)環(huán)節(jié)的一次創(chuàng)新嘗試。

但在包括咖啡在內(nèi)的新消費(fèi)市場(chǎng)，線下已經(jīng)不再是主流消費(fèi)場(chǎng)景，線上線下結(jié)合的新零售才是各大品牌的標(biāo)配。

在百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥看來(lái)，跨界玩家的“決心和投入很重要……隔行如隔山，原料采購(gòu)、咖啡制作、產(chǎn)品創(chuàng)新、人員招募及管理等能力都是需要時(shí)間周期慢慢提升，但是競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)停止，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品服務(wù)不足而給你時(shí)間成長(zhǎng)?！?/p>

這或許也意味著，李寧如果想在咖啡領(lǐng)域大干一場(chǎng)的話，留給其學(xué)習(xí)瑞幸咖啡的時(shí)間窗口也不會(huì)太長(zhǎng)。