記者 | 趙曉娟 馬越 盧奕貝
編輯 | 許悅
瑞幸又爆了——新品“椰云拿鐵 ”在今年4月再成爆款，根據(jù)瑞幸咖啡官方公布的數(shù)據(jù)，這款瑞幸和“土味營銷”代表椰樹牌椰汁的聯(lián)名飲品，首發(fā)當(dāng)天總銷量即超過66萬杯，創(chuàng)造了瑞幸咖啡歷史上單品單日峰值。
去年，瑞幸第一次制造了爆款“生椰拿鐵”，在截至今年4月6日一年時間里，累計(jì)銷售杯量突破1億杯，并且把厚椰乳這種飲品原料也帶火了。
毫無疑問，椰云拿鐵是2022年新消費(fèi)餐飲領(lǐng)域的第一個爆款。換作是2年前甚至1年前，新消費(fèi)爆款迭出的時代，瑞幸能夠取得這個成績大概還沒那么扎眼。但是今時不同往日，今年新消費(fèi)品牌紛紛表現(xiàn)疲軟，何況制造了這一爆款的，是因?yàn)樨?cái)務(wù)造假而在納斯達(dá)克退市、一度陷入破產(chǎn)重整局面的瑞幸。
如果說第一次造出爆款，外界多少還覺得瑞幸是靠運(yùn)氣，那么今年的椰云拿鐵，則開始讓不少人覺得，“瑞幸有點(diǎn)東西”。
瑞幸財(cái)報(bào)透露，在一年多時間內(nèi)，瑞幸的凈收入差不多翻倍；同時，加盟門店數(shù)量和交易用戶數(shù)量也都翻番。
兩年間，瑞幸似乎已經(jīng)起死回生。界面新聞通過梳理發(fā)現(xiàn)，瑞幸并非全盤否定過往，是諸多的變與不變，成功讓它脫離泥潭。
新舊“鐵三角”
瑞幸咖啡現(xiàn)任的董事長郭謹(jǐn)一是個新的掌舵人，但不是瑞幸新人。
瑞幸咖啡創(chuàng)立時，陸正耀與CEO錢治亞、CMO楊飛三人是瑞幸核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。而彼時神州系高管、人稱“陸正耀小弟”的郭謹(jǐn)一負(fù)責(zé)產(chǎn)品與供應(yīng)鏈工作。
2020年4月瑞幸自曝?cái)?shù)據(jù)造假后，當(dāng)年5月，首席執(zhí)行官錢治亞和運(yùn)營官劉劍被停職，郭謹(jǐn)一出任代理CEO，并在7月接替陸正耀成為董事長。如今，瑞幸新的鐵三角分別是郭謹(jǐn)一、瑞幸實(shí)控人大鉦資本，以及制造爆品的產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)。
上任之初，郭謹(jǐn)一啟動關(guān)停虧損門店的計(jì)劃。界面新聞曾于2020年5月報(bào)道，瑞幸咖啡在北京市場關(guān)閉80家門店，這是當(dāng)時瑞幸咖啡北京門店數(shù)的五分之一。
瑞幸自營門店數(shù)量差不多經(jīng)歷了一年的停滯，才自2021年3季度重新回到增長軌道。
郭謹(jǐn)一力挽狂瀾的過程，很大程度上是瑞幸在管理策略上經(jīng)歷了一個揚(yáng)長補(bǔ)短的過程——放大了公司在數(shù)字化能力和私域流量方面積累的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮了營銷、聯(lián)名以及制造爆款的優(yōu)勢，同時也逐漸注重供應(yīng)鏈端和產(chǎn)品端能力的補(bǔ)齊提升。
這種補(bǔ)齊短板的表現(xiàn)之一，就是將曹文寶推至前臺。在2021年郭謹(jǐn)一與陸正耀公開反目時，曹文寶始終是支持郭謹(jǐn)一的一方。公開資料顯示，曹文寶此前是一位“老麥當(dāng)勞”員工，他1994年加入中國麥當(dāng)勞，于2011年至2017年擔(dān)任麥當(dāng)勞中國區(qū)副總裁。曹文寶自2018年6月起擔(dān)任瑞幸高級副總裁，負(fù)責(zé)門店運(yùn)營和客戶服務(wù)。
在瑞幸咖啡官方微信播出的一段紀(jì)錄片《鹿記》中，曹文寶在參與產(chǎn)品定價、原材料采購時說過一句話，“我們省一塊錢好難吶”，瑞幸從側(cè)面進(jìn)入精打細(xì)算的階段，包括瑞幸咖啡的辦公室，也租在北三環(huán)民族園路附近一個不起眼的大廈中，沒有品牌標(biāo)識、甚至看不到前臺。
節(jié)衣縮食的瑞幸，自2021年以來，在運(yùn)營策略上不再去做大量的低折扣優(yōu)惠券和免費(fèi)喝第一杯的活動，而是著力于培養(yǎng)私域流量，給留存用戶做更加精準(zhǔn)的票券投放和針對性的營銷。這一策略并沒有讓瑞幸失去用戶數(shù)，反而讓其在2021年四季度時的用戶數(shù)達(dá)到歷史最高的1623萬，是2021年1季度的近2倍。
深陷造假丑聞的瑞幸對于資金的渴求非常迫切。大鉦資本對瑞幸而言可以說是雪中送炭。2021年4月，瑞幸咖啡獲得股東大鉦資本及愉悅資本總額為2.5億美元的融資，其中大鉦資本出資2.4億美元，用于債務(wù)重組。
在今年1月，大鉦資本完成對前管理層股權(quán)的收購，在瑞幸的持股比例達(dá)到了33.9%，投票權(quán)57%，成為瑞幸真正的實(shí)控人。
以量換爆款幾率
椰子咖啡那么多，為什么只有瑞幸做爆了？
2021年4月11日，瑞幸通過“椰青回”文案上了生椰拿鐵系列3款新品，包括生椰拿鐵、隕石生椰拿鐵、抹茶好喝椰，這一些列的產(chǎn)品由當(dāng)年因選秀而爆紅的利路修代言。實(shí)際上，瑞幸之前也出過燕麥基飲品，但最終生椰拿鐵火了。
火爆到什么程度呢？海南市場上的椰子一度都被瑞幸的供應(yīng)商搶購一空。
曾經(jīng)為瑞幸研發(fā)過生椰拿鐵的椰萃創(chuàng)始人吳啟星在接受“明亮公司”采訪時說過，由于椰子味道不會很“沖”，燕麥、巴旦木和黃豆等植物基產(chǎn)品的口感太強(qiáng)，而椰乳不會，所以椰乳和牛奶一樣味道非常平和，是非常完美的咖啡配角，生椰咖啡更能讓所有消費(fèi)者接受，換言之，可以覆蓋的消費(fèi)者群體更為廣泛。
而瑞幸的產(chǎn)品策略恰恰是：高SKU數(shù)、持續(xù)推新重點(diǎn)做爆（款）的方式。生椰拿鐵、椰云拿鐵正是上百個新品中跑出的爆款。
有了生椰拿鐵的甜頭在前，瑞幸今年還在椰云拿鐵的包裝上下了功夫。
“瑞幸與椰樹，二者各自的客群其實(shí)有重大的差別——椰樹對老客戶的掌控力仍在，看不到競爭對手；而瑞幸的客群相對更年輕。因此兩個品牌之間互補(bǔ)性、差異性很大，營造出的話題性就更強(qiáng)?！迸嘶⑹桥嘶b設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人，也是“椰云拿鐵”包裝的設(shè)計(jì)者，他向界面新聞分享了上述兩大品牌在設(shè)計(jì)時的思路。
在潘虎看來，瑞幸一直以來的代言人以及品牌調(diào)性均屬于前沿時尚的玩法，而潘虎包裝設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室剛好想把它跟椰樹的這種“簡單粗暴”，甚至是“反設(shè)計(jì)”的姿態(tài)結(jié)合在一起，反而會更有效果。
在創(chuàng)新力之外，瑞幸對先鋒、實(shí)驗(yàn)性的產(chǎn)品非常包容，接納度很高。潘虎表示，聯(lián)名包裝風(fēng)格是椰樹的，但整體的組合形式包括加入了像素化的圖標(biāo)，類似彈幕或者對話框這樣的一些元素，另外還有字的間距重新調(diào)整，更有設(shè)計(jì)感。
4月20日，椰云拿鐵的定制杯套已經(jīng)在部分門店無法獲取。截至4月17日，椰云拿鐵單品銷量已經(jīng)破495萬杯，銷售總額超8100萬。照此計(jì)算，椰云拿鐵的平均售價在16.36元。
這與2020年瑞幸暴雷之前依靠大幅補(bǔ)貼相比已經(jīng)天翻地覆。
瑞幸有品牌力嗎?
瑞幸更貴了，但反映到銷售端，一些因素似乎抵消了提價帶來的影響。
一家投資機(jī)構(gòu)在今年進(jìn)行草根調(diào)研時，拿到的瑞幸咖啡門店杯數(shù)是300-400杯，比2021年年報(bào)披露的數(shù)字高，客單價在15元，凈利潤超過20%。
從門店規(guī)模、分布城市層級、門店坪效等數(shù)字看，瑞幸門店均表現(xiàn)出正向積極的一面，尤其是其開創(chuàng)的在寫字樓“前臺式”選址模式，截流了相當(dāng)多寫字樓消費(fèi)群體。
界面新聞此前報(bào)道，在寫字樓大堂開咖啡店對于品牌而言性價比極高。以廣州琶洲保利中悅廣場大堂的瑞幸咖啡為例，工作日營業(yè)單數(shù)超過400單；位于廣州人民日報(bào)華南分社的瑞幸咖啡在工作日也有超過450的單數(shù)。如果按照每單1.7杯（瑞幸咖啡價格帶分21元、24元、27元三檔）40元的客單價算，這些店的日營業(yè)額在1.8-2萬元。而寫字樓大堂內(nèi)的咖啡店租金通常是外租區(qū)的一半。
到了低線城市，瑞幸可觀的凈利潤率還吸引了更多加盟商爭相加盟。一名來自山東的瑞幸咖啡加盟者告訴界面新聞，自己已有2家早期加盟的門店，還想再加盟2家，但自今年以來審核變慢、選址要求更嚴(yán)，且資金要求量還在增加。他看中的一個鋪位在被好幾家加盟者盯著，因?yàn)橹灰芡ㄟ^瑞幸的加盟，基本不用擔(dān)心賺不到錢。
“每個月毛利2萬元以上，瑞幸總部會扣除一定比例的管理費(fèi)，自己已有門店的毛利遠(yuǎn)超2萬元。”該加盟者稱，瑞幸品牌在三四線城市的消費(fèi)者教育已經(jīng)做到位，和星巴克相比價格明顯優(yōu)勢，從顧客粘性看，低廉的價格更容易然顧客多次購買。“品質(zhì)也能在一定程度上有所保障，因?yàn)閿z像頭和罰款制度，讓店員不敢不標(biāo)準(zhǔn)。品控不行，會讓店鋪停業(yè)整頓甚至閉店。“
按照瑞幸現(xiàn)有的加盟申請系統(tǒng)，一二線城市、省會城市以及重要的三線城市，基本都不接受加盟。上述加盟者告訴界面新聞，即便如此，加盟者在提交加盟申請時也會參照星巴克在當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r，如果當(dāng)?shù)貨]有星巴克，會給瑞幸尋求最好的點(diǎn)位。
這一點(diǎn)在界面新聞獲得的一份關(guān)于瑞幸咖啡的調(diào)研內(nèi)容形成印證。
4月，云南一名咖啡業(yè)內(nèi)人士在一份調(diào)研報(bào)告中稱，在兩年前瑞幸暴雷時，星巴克獲得了幾家瑞幸的門店位置，而現(xiàn)在情況反過來了，最近星巴克在云南的幾個門店的生意被瑞幸搶了，因?yàn)橐咔閷?dǎo)致的消費(fèi)力下滑，先前一部分購買30元以上咖啡的人們更傾向于購買10-15元的咖啡，加上部分商圈看到瑞幸咖啡效率不錯，會主動向瑞幸開發(fā)團(tuán)隊(duì)拋出橄欖枝。
在下沉市場，瑞幸仍是領(lǐng)頭羊，上述投資公司的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，三線城市，瑞幸的門店占到12%，而星巴克在8%，四五線城市，瑞幸和星巴克分別占比7%、3%。
不過，盡管瑞幸這兩年創(chuàng)造出若干款爆品，卻依舊品牌面目模糊。北京冬奧會開始前，瑞幸便請谷愛凌做代言人。瑞幸運(yùn)氣很好，谷愛凌在北京冬奧會大放異彩，也助攻了瑞幸的銷售。但一個能賣貨的公司，并不等同于一個強(qiáng)勢的品牌。
瑞幸的品牌價值是什么?傳遞了什么主張？這些問題都很難在長遠(yuǎn)的未來被持續(xù)回避。商業(yè)模式取得一定成效之后，下一步便是如何建立起品牌，形成粘性。
和無印良品（MUJI）在1980年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅時，以極簡美學(xué)、低欲生活的理念迎合了告別財(cái)富暴漲的新一代消費(fèi)者類似，其憑借高品質(zhì)、簡單包裝的風(fēng)格迅速在日本本土崛起。無印良品原本只是西武百貨旗下西友超市的一個自有品牌。但是，無印良品接下來從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都逐漸構(gòu)造了一套話語體系，幾乎成為極簡生活方式的代名詞。盡管今天無印良品在全球范圍內(nèi)的發(fā)展都進(jìn)入了瓶頸，但它仍然是商業(yè)案例中，從模式到品牌的成功例子。
盡管瑞幸憑借價格優(yōu)勢和若干爆款，在現(xiàn)有環(huán)境下仍然具有競爭力，甚至在個別城市超越了星巴克，但回歸到品牌力上，瑞幸仍路漫漫。