文深氪新消費(fèi) 黃曉軍
229.94億，這是達(dá)利食品2021年的營收規(guī)模，相較上一年增長了6.4%。
早在2015年，這家公司凈利潤就已超過康師傅，甚至是統(tǒng)一的3.54倍。但相較于后兩者的品牌知名度，達(dá)利食品卻低調(diào)得有些過分。
翻閱網(wǎng)絡(luò)上對(duì)于達(dá)利食品的報(bào)道，最明顯的標(biāo)簽是并不友好的形容詞——“山寨”，還一度被稱為中國“山寨”食品之王。
當(dāng)然，業(yè)內(nèi)比較克制的說法是將其稱之為“跟隨策略”。
2002年，達(dá)利食品推出了第一個(gè)超級(jí)大單品達(dá)利園，主要跟隨的對(duì)象便是韓國好麗友。
2003年，達(dá)利食品推出薯片產(chǎn)品可比克，跟隨品客、樂事。
2004年，達(dá)利食品推出烘焙餅干好吃點(diǎn)，跟隨億滋國際。
2006年，達(dá)利食品推出涼茶品牌和其正、牛奶果昔飲品優(yōu)先乳等飲料，分別跟隨王老吉和營養(yǎng)快線。
2013年，達(dá)利食品推出功能飲料樂虎，跟隨紅牛。
2014年，達(dá)利食品推出高端烘焙品牌藍(lán)帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。
2017年，達(dá)利食品推出植物蛋白飲料豆本豆，跟隨維他奶。
而在各細(xì)分領(lǐng)域，達(dá)利園蛋黃派是糕點(diǎn)類第一，可比克是薯片類第三，和其正是涼茶類第三，好吃點(diǎn)、樂虎也在相應(yīng)品類中位居TOP3。
跟隨，開始成為一種商業(yè)模式。
01 原創(chuàng)則死
對(duì)于跟隨策略，我曾在2018年請(qǐng)教過商業(yè)模式設(shè)計(jì)專家鄭翔洲。其表示，“模式的原創(chuàng)是不被推薦的，它的成功概率太低了。在商業(yè)的博弈中，過于超前的商業(yè)模式直接運(yùn)用在市場上，并不會(huì)得到好的經(jīng)濟(jì)效益，畢竟市場教育的成本是很大的?！?/p>
比如在同樣在日本市場，索尼走創(chuàng)新路線，松下走模仿策略。松下模仿索尼的產(chǎn)品，并進(jìn)行改良發(fā)展。所以索尼走下坡路了，松下還活得不錯(cuò)。
一味追求百分之百原創(chuàng)，做最好，就是沖在前面擋子彈的。商業(yè)模式的創(chuàng)新，就應(yīng)該“模仿+改良”。
鄭翔洲曾在演講中舉過不少案例。像微軟，沒有一樣?xùn)|西來自原創(chuàng)，Windows、Office都源于改良。
運(yùn)用好這種“模仿+改良”的模式，幾乎是所有大消費(fèi)品牌創(chuàng)新的關(guān)鍵。
聯(lián)合利華，最先在洗衣粉的基礎(chǔ)上推出了洗衣凝珠。而這個(gè)創(chuàng)新，可能來自咖啡產(chǎn)業(yè)的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面寫著“襯衣1塊、牛仔褲2塊、棉大衣3塊”。
就像咖啡加糖一樣，消費(fèi)者難以把控的粉末定量被優(yōu)化成了塊狀定量，使用體驗(yàn)就此提升。
很多時(shí)候，看似與你無關(guān)的行業(yè)，甚至是某一行業(yè)被摒棄的策略，很可能在你所在的行業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。
特斯拉，創(chuàng)業(yè)初期最大的問題就是電池技術(shù)。當(dāng)時(shí)，儲(chǔ)能電池價(jià)格每千瓦時(shí)600美元，一輛電動(dòng)汽車需要85千瓦時(shí)的電池，相應(yīng)成本5萬美元。這樣一來，汽車最終的價(jià)格肯定是一般消費(fèi)者難以支付的。
之后，特斯拉把視線轉(zhuǎn)到了筆記本電腦領(lǐng)域，將松下筆記本電池的管理程序應(yīng)用在汽車之上。也就是說，現(xiàn)在的特斯拉車主，實(shí)際上坐在了一排排筆記本上面。
但通過這樣的跟隨+改良，特斯拉每千瓦時(shí)電池成本能夠降低56%，續(xù)航里程提升54%，投資生產(chǎn)成本將下降69%。
這樣的模式也是韓國三星所倡導(dǎo)的。研發(fā)產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)并不是一股腦在鉆研，它首先花錢買技術(shù)，自己只做一點(diǎn)設(shè)計(jì)和修補(bǔ)。
三星集團(tuán)前會(huì)長李健熙曾說，付出1億韓元，就能以一周的時(shí)間獲得技術(shù)；硬要投入10億韓元，還必須經(jīng)過3-5年的開發(fā)，那是一種浪費(fèi)。
02 跟隨有道
不是所有品牌的跟隨策略，都是有效的。
大家常舉的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如營養(yǎng)快線模仿小洋人、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農(nóng)夫山泉的水溶C100……但從最終的結(jié)果來看，除了營養(yǎng)快線表現(xiàn)不錯(cuò)，多數(shù)連品類前五、前十的位置都搶不到。
同樣的策略，達(dá)利食品為什么能夠取得成功？這個(gè)問題，優(yōu)勢資本（西南）董事總經(jīng)理唐亮曾給出過較為全面的回答。其表示，達(dá)利背后隱藏著更深層次的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，主要包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，踐行定位理論。
定位理論關(guān)注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個(gè)品類。比如一說到可樂，消費(fèi)者能馬上想到可口可樂。在多品類涉及時(shí)，定位理論推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。
寶潔就是典型代表，當(dāng)旗下洗發(fā)水品牌飄柔老化后，其頂級(jí)護(hù)理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。反面教材則是霸王，中藥世家霸王洗發(fā)水推出過涼茶，但依舊是用的“霸王”品牌，很顯然這瓶涼茶給消費(fèi)者的感覺是自帶洗發(fā)水味。
達(dá)利食品，還被稱為食品界的寶潔，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人搞大一個(gè)品牌再投入下一個(gè)品類，單點(diǎn)逐一突出。
第二，主打低價(jià)戰(zhàn)略。
達(dá)利食品走低端路線，在其營收占比超過90%的經(jīng)銷商渠道中，壓低出廠價(jià)成為取勝關(guān)鍵。
通過當(dāng)年達(dá)利食品招股書的數(shù)據(jù)，其給予經(jīng)銷商的出廠價(jià)，僅為零售價(jià)的50%左右。而三錢數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室顯示，這個(gè)數(shù)據(jù)在加多寶那里大于55%，旺旺和蒙牛蒂蘭圣雪超過60%。
更低的出廠價(jià)，意味著達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的讓利更多。
而在經(jīng)銷商那里，也有一道選擇題：廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費(fèi)用；廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。
結(jié)論是，經(jīng)銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達(dá)利食品的產(chǎn)品。
第三，低物流費(fèi)用。
低價(jià)，最終將降低利潤，達(dá)利又是如何找回這部分利潤的？答案是物流成本
在達(dá)利食品的官網(wǎng)中，有一段話被突出了，“在成都設(shè)廠（1997年）是達(dá)利食品歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。而目前，達(dá)利食品在全國18個(gè)省區(qū)建立21家子公司共36個(gè)食品、飲料生產(chǎn)基地，1個(gè)馬鈴薯全粉生產(chǎn)基地，從而使得每一個(gè)工廠都距離終端更近。
要知道，對(duì)全國性品牌而言，物流費(fèi)占營收的比重普遍高于5%。而達(dá)利食品物流費(fèi)用占營收的比重一直低于2.5%。
除此之外，在“渠道為王，終端制勝”的食品行業(yè)，達(dá)利有一個(gè)傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代零售渠道、特通渠道、餐飲渠道和電商渠道多管齊下，讓業(yè)界羨慕的黃金銷售網(wǎng)絡(luò)。
興業(yè)證券一份產(chǎn)業(yè)報(bào)告就顯示，達(dá)利食品以傳統(tǒng)渠道為主（銷售額占比約三分之二），現(xiàn)代渠道（約四分之一）和電商渠道（約8%）共同發(fā)力。
截至2020年末，公司有5779名經(jīng)銷商，12302名專職銷售人員維持及支持兩三百萬個(gè)銷售點(diǎn)。
這些渠道是達(dá)利食品新出單品面市的保障。以樂虎為例，推出這款新品時(shí)，達(dá)利給商超支付了高額的陳列費(fèi)，以迅速占領(lǐng)商超渠道和大量三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。此外，其還采取“粘連戰(zhàn)術(shù)”，借助龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)迅速跟進(jìn)，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。
很快，樂虎便躋身行業(yè)前三。
03 周期之殤
跟隨策略持續(xù)化遇到了兩個(gè)問題：
第一，如何保證企業(yè)能夠長期持續(xù)實(shí)現(xiàn)“模仿+改良”的有效性？
第二，如何延長各個(gè)品類大單品的生命周期？
用現(xiàn)在的話來說，這考驗(yàn)品牌的貨品全生命周期的管理能力——即一方面盡可能延長貨品生命周期；另一方面不斷探索第二增長曲線，實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續(xù)性。
達(dá)利食品也不得不回答這兩個(gè)問題。早在2015年，這家公司的收入和凈利潤增幅就出現(xiàn)了下滑，其當(dāng)年收入和凈利潤分別為168.65億和29.12億，同比增長13.2%和40.24%，增幅減少了3%和34%。
到了2021年，達(dá)利食品盡管營收再創(chuàng)新高，但凈利同比下降3.2%至37.25億。這是達(dá)利食品自2012年披露業(yè)績以來，首次出現(xiàn)年度凈利潤負(fù)增長。
周期之下，達(dá)利低頭。
對(duì)于凈利下滑，達(dá)利食品給出的解釋是，原材料價(jià)格上漲，休閑食品板塊對(duì)部分低毛利產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，但由于渠道對(duì)提價(jià)的傳導(dǎo)反應(yīng)時(shí)間，周轉(zhuǎn)有短期影響，所以下半年休閑食品銷售出現(xiàn)輕微下滑。
但不可否認(rèn)的是，推出了近10年的達(dá)利園、可比克、好吃點(diǎn)等單品已然進(jìn)入了品牌老化階段，并沒有吸引到多少以95后、00后為主力的消費(fèi)人群。這三者構(gòu)成的休閑食品板塊，達(dá)利食品規(guī)模最大的業(yè)務(wù)板塊，卻在2021年出現(xiàn)了2.7%的營收下滑。
產(chǎn)品終有生命周期，在可比克等單品走向老化的同時(shí)，達(dá)利食品新的大單品也在涌現(xiàn)。比如，近5年內(nèi)推出的新單品美焙辰、豆本豆，與其構(gòu)成的家庭消費(fèi)板塊，成為了達(dá)利食品重點(diǎn)發(fā)力的板塊。財(cái)報(bào)顯示，2021年該板塊營收同比上漲22.7%；其中美焙辰營收13.90億，同比提升33.5%，豆本豆?fàn)I收22.45億，同比提升16.8%。
不難看出，美焙辰、豆本豆可能成為達(dá)利食品跨越周期的第二增長曲線。
可惜的是，美焙辰所代表的短保面包領(lǐng)域，技術(shù)門檻較低，在它面前是中國面包第一股、深藏東北的隱形冠軍桃李面包。而市占率達(dá)到23%的豆本豆，也曾有經(jīng)銷商爆料口頭和書面允諾均不作數(shù)、過期食品無法幫忙處理等問題，甚至有經(jīng)銷商因此破產(chǎn)。
這兩個(gè)大單品是否穿越的破局點(diǎn)？又是否能夠再度保持10年的生命周期？作為中國最成功的山寨公司之一，達(dá)利食品最終能否借助“復(fù)制+改良”的跟隨策略持續(xù)增長？
一切都需要時(shí)間來回答。