文|雪豹財(cái)經(jīng)社 穆 勝
科幻小說《三體》中，主角羅輯利用宇宙黑暗森林法則，以同歸于盡威懾三體文明，拯救了地球。而后，地球人在對(duì)高歌猛進(jìn)的三體文明的威懾之下，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地享受著和平，這段時(shí)間也被稱為“威懾紀(jì)元”。
互聯(lián)網(wǎng)大廠，率先掌握了新經(jīng)濟(jì)的生存密碼，一度以三體文明風(fēng)卷殘?jiān)剖降倪M(jìn)攻方式重構(gòu)了商業(yè)社會(huì)，成為了時(shí)代的主角。而短短幾年后，它們就在多個(gè)方面遭遇了挑戰(zhàn)，迅速進(jìn)入了“威懾紀(jì)元”。如今，它們和當(dāng)時(shí)的三體文明一樣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代，過去“企業(yè)業(yè)績(jī)=戰(zhàn)略×組織能力”的說法適用度越來越低，“企業(yè)業(yè)績(jī)=商業(yè)模式×組織模式”才是規(guī)律。
其中，商業(yè)模式，不僅是戰(zhàn)略的坐標(biāo)，而且需要跳出戰(zhàn)略，思考更加底層的“護(hù)城河”與“財(cái)務(wù)模型”問題；而組織模式，不僅是組織能力高低的原因，而且要跳出傳統(tǒng)的管理，思考如何構(gòu)架治理結(jié)構(gòu)，讓員工有企業(yè)家一樣的責(zé)、權(quán)、利、能，讓“人人都是自己的CEO”。
遺憾的是，在這兩個(gè)方面，互聯(lián)網(wǎng)大廠都面臨了瓶頸?！巴丶o(jì)元”里的它們，面臨一些撼動(dòng)不了的內(nèi)外部條件，不敢輕舉妄動(dòng)使用原來簡(jiǎn)單粗暴的打法，而不得不另辟蹊徑。
在這些糾結(jié)的背后，其實(shí)是執(zhí)掌互聯(lián)網(wǎng)大廠的企業(yè)家們的商業(yè)哲學(xué)，與這個(gè)時(shí)代需求之間的沖突。
商業(yè)模式之觴
2016年，互聯(lián)網(wǎng)大廠風(fēng)光無限。主角光環(huán)中的美團(tuán)王興卻提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”的論調(diào)。他認(rèn)為：“從互聯(lián)網(wǎng)到‘互聯(lián)網(wǎng)+’，意味著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，另一個(gè)時(shí)代的到來?！弊赃@個(gè)論調(diào)開始，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)玩家意識(shí)到了流量紅利的消失，開始尋找其他的增長(zhǎng)之路。
在王興眼中，增長(zhǎng)之路有三條：一是“上天”，即發(fā)展高科技；二是“入地”，即向產(chǎn)業(yè)深度滲透，服務(wù)于B端用戶；三是“全球化”，也就是把在中國(guó)成功的商業(yè)模式擴(kuò)展到全球。這三條路，幾乎窮盡了互聯(lián)網(wǎng)公司所有可能的選擇。
盡管把“上天”放到首位，但無一不在資本裹挾之下的互聯(lián)網(wǎng)大廠，顯然需要做更有確定性的生意。“入地”和“全球化”則是不需要猶豫的選擇。于是，大廠們?cè)趪?guó)內(nèi)跑馬圈地，在全球瘋狂并購(gòu)，摧枯拉朽之勢(shì)讓人咋舌。而在兩者之中，“入地”又顯得格外重要，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，無一不聚焦于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，并認(rèn)為這是一個(gè)相對(duì)于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更大的世界。
但是，這種勢(shì)頭很快碰到了兩座大山：“入地”遭遇了反壟斷規(guī)制；“全球化”則突然遭遇了突然劍拔弩張的國(guó)際形勢(shì)，加上疫情讓全球割裂，這直接讓某些企業(yè)干脆調(diào)轉(zhuǎn)航向，甚至喊出了“把中國(guó)當(dāng)世界來做”的口號(hào)。
當(dāng)這兩條路堵住后，互聯(lián)網(wǎng)大廠們開始聚焦于“上天”，但科技創(chuàng)新必然是長(zhǎng)期主義的選擇，不僅投入巨大，還生死未卜，要出成績(jī)談何容易？過去，不少互聯(lián)網(wǎng)大廠都號(hào)稱正在擁抱黑科技，但潮水過去后，很快留下了裸泳者。至少，它們擁抱的黑科技既不能兜住下滑的市值，也不能維持過去高水準(zhǔn)的盈利。
現(xiàn)在的尷尬之處在于：盡管大家普遍認(rèn)為流量紅利已經(jīng)消失，但互聯(lián)網(wǎng)大廠依然還在依靠流量紅利。這種流量紅利并不是一種“增量紅利”，而是一種用戶留存在各個(gè)平臺(tái)上的“存量紅利”。而隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的內(nèi)卷越來越嚴(yán)重，存量紅利也在消失。數(shù)據(jù)顯示，三大電商的單客成本迅速拉升，即使趨勢(shì)最好的京東，單客成本也依然處于高位（如圖1）。
圖1：阿里巴巴、拼多多、京東單客成本分析，資料來源：阿里巴巴&拼多多&京東財(cái)報(bào) 制圖：穆勝咨詢
備注：在一般的口徑中，獲客成本=營(yíng)銷費(fèi)用/（本年度活躍用戶數(shù)－上年度活躍用戶數(shù)），但我們認(rèn)為，營(yíng)銷費(fèi)用的支出應(yīng)該也有維系老用戶的作用。因此，按照業(yè)界默認(rèn)的“獲客成本=5倍維系成本”規(guī)律，對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行了分拆，得出了更有參考價(jià)值的“單客成本”口徑。
于是，一波波涌來的不確定性，不斷考驗(yàn)著大廠們的心態(tài)。雖然它們的錢袋依然“豐厚”（不一定是利潤(rùn)豐厚），但卻只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，任何經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)增速的下滑趨勢(shì)，似乎都顯得格外刺眼。
三大電商，家家有本難念的經(jīng)：阿里營(yíng)收增速不錯(cuò)，但GMV幾乎停滯不前是痛處；京東GMV增速要好一點(diǎn)，但營(yíng)收增長(zhǎng)增速卻被阿里甩開，尤其它還是自營(yíng)模式；拼多多的營(yíng)收和GMV盡管依然高速增長(zhǎng)，但增速雙降……（如圖2、圖3）
圖2：阿里巴巴、京東、拼多多營(yíng)收增長(zhǎng)率，資料來源：阿里巴巴&拼多多&京東財(cái)報(bào) 制圖：穆勝咨詢
備注：由于拼多多營(yíng)收變動(dòng)幅度較大，設(shè)為次坐標(biāo)軸。
圖3：阿里巴巴、京東、拼多多GMV增長(zhǎng)率，資料來源：阿里巴巴&拼多多&京東財(cái)報(bào) 制圖：穆勝咨詢
不妨追根溯源，以電商這類商業(yè)模式來說明大廠們焦慮的根源。
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電商，利用互聯(lián)網(wǎng)吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。這種商業(yè)模式的盈利空間來自兩個(gè)地方：一是低價(jià)的流量，二是低價(jià)的產(chǎn)品。過去，兩端紅利都在：一方面，在商業(yè)社會(huì)開始接網(wǎng)的前幾年，流量紅利非常明顯；另一方面，中國(guó)企業(yè)的大量富余產(chǎn)能也提供了產(chǎn)品紅利。
但是，當(dāng)流量成本急劇上升時(shí)，要讓電商依然保持盈利，就只能下壓產(chǎn)品價(jià)格，一旦低于正常成本線，就會(huì)出現(xiàn)假貨的土壤。這條路顯然不太可能持續(xù)。
其實(shí)，外部威懾并不是互聯(lián)網(wǎng)大廠們真正的問題。因?yàn)樵谶@個(gè)不確定的年代，沒有這種威懾，也有那種威懾，商業(yè)模式的根基不牢，才是癥結(jié)。
還記得在王興的“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”論調(diào)提出后，阿里的王堅(jiān)有另一個(gè)說法：“今天講的互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)、下半場(chǎng)，其實(shí)是二十幾年來，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入下半場(chǎng)，并不是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了下半場(chǎng)?！痹谒壑校ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)盡管創(chuàng)造了各種價(jià)值，但商業(yè)價(jià)值都依賴于廣告（還是基于撮合交易的“利差”空間），它們自然會(huì)擔(dān)心“下半場(chǎng)”的問題。
互聯(lián)網(wǎng)大廠并非沒有看到問題，它們也在嘗試跳出，尋找新商業(yè)模式：一方面深入用戶，理解個(gè)性化需求；另一方面深入產(chǎn)業(yè)，鏈接生態(tài)中的各個(gè)參與者，提供深度的解決方案。而這種新商業(yè)模式，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。說白了，就是讓產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，再以數(shù)字技術(shù)（DT）來讓產(chǎn)業(yè)提效，前者是“入地”的必然，后者是“上天”的一種選擇。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，看似是個(gè)新大陸，實(shí)則并不容易抵達(dá)。這不是從to C到to B的問題，也不是從向C端賣產(chǎn)品到向B端提供解決方案的問題，而是要讓一個(gè)商業(yè)生態(tài)從線下整體遷移到線上，再重構(gòu)其物種之間的關(guān)系，整體提升生態(tài)效率的問題。
更大的威懾是，它們?cè)谶x擇這條新路時(shí)，還只能采用實(shí)實(shí)在在的價(jià)值創(chuàng)造的方式。因?yàn)?，過去那種依賴資本大干快上、砸錢做平臺(tái)的方式，顯然破壞了中國(guó)商業(yè)社會(huì)的某種平衡，隨時(shí)會(huì)遭遇反壟斷的達(dá)摩克里斯之劍（如表1）。
互聯(lián)網(wǎng)大廠之后的路，沒那么好走。
表1：互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)遭遇的反壟斷規(guī)制
資料來源：國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局官網(wǎng) 制圖：穆勝咨詢
組織模式之困
即使過去的商業(yè)模式依然有效，互聯(lián)網(wǎng)大廠的組織模式問題也開始浮出水面。
官僚、僵化、江湖、劃水……這些看起來是傳統(tǒng)企業(yè)專屬的標(biāo)簽，也被打到了互聯(lián)網(wǎng)大廠的身上。而另一些特色標(biāo)簽更是讓人唏噓，如算法無情、不尊重人性、員工社畜化……
過去，互聯(lián)網(wǎng)大廠的若干所謂“組織創(chuàng)新”，一度被認(rèn)為是新標(biāo)桿。但這兩年，輿論論調(diào)卻開始急轉(zhuǎn)直下。有極端的論調(diào)甚至認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)大廠標(biāo)榜的組織上的“超能力”，實(shí)際是老板的戰(zhàn)略眼光+資本的“鈔能力”。
先不談“組織創(chuàng)新”，回到最基礎(chǔ)的“組織管理”。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織管理水平到底如何？其實(shí)，過去在優(yōu)秀業(yè)績(jī)的包裹下，這是很難驗(yàn)證的問題。
在這些企業(yè)高歌猛進(jìn)的階段，一個(gè)簡(jiǎn)單的期權(quán)或股權(quán)激勵(lì)，就可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的紅利，打造若干的造富神話，讓后來者心馳神往，服從于企業(yè)的權(quán)威。再加上一點(diǎn)價(jià)值觀口號(hào)，團(tuán)隊(duì)看上去絕對(duì)精氣神十足。
職級(jí)體系、績(jī)效考核、賦能機(jī)制等組織管理設(shè)計(jì)的合理性？不存在的。說白了，組織建設(shè)上的所有失誤，幾乎都可以用錢來解決。
但如果這類企業(yè)的利潤(rùn)開始下降，上述邏輯顯然不再成立了。于是，大量的組織問題開始集中爆發(fā)。此時(shí)，如同商業(yè)模式在潮水退去后的孱弱，組織模式的問題也相當(dāng)刺眼。
不難發(fā)現(xiàn)，不要說組織創(chuàng)新了，就是一些組織管理的基本功，這類企業(yè)似乎也很有問題。它們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)的合理性、激勵(lì)機(jī)制的精準(zhǔn)度、賦能機(jī)制的效率級(jí)上，與傳統(tǒng)企業(yè)并沒有太大區(qū)別。而這些組織內(nèi)的“部門墻”“隔熱層”“流程桶”“真空罩”，一個(gè)也不少。一個(gè)再簡(jiǎn)單不過的例子是，如果互聯(lián)網(wǎng)大廠的激勵(lì)如此精準(zhǔn)，就不需要用工時(shí)計(jì)量這種初級(jí)方式來發(fā)錢了，也不會(huì)被詬病為把員工變成了出賣時(shí)間的“社畜”。
現(xiàn)實(shí)是，某些互聯(lián)網(wǎng)大廠采用了一種反智主義的“去管理化”，再加上浪漫的文宣口號(hào)和游戲化的儀式感，造出了一種組織模式創(chuàng)新的幻境。它們并沒有解決傳統(tǒng)金字塔組織的固有頑疾，只是暫時(shí)“繞了過去”，但卻說服自己和公眾是“跨了過去”。有時(shí)，它們甚至在回避問題時(shí)，制造了更多“沉在水面下的更大問題”，隨時(shí)可能爆發(fā)。
數(shù)據(jù)不說謊，人效指標(biāo)是組織能力的最佳代言，是驗(yàn)證組織模式優(yōu)劣的關(guān)鍵指標(biāo)。這里，我們不妨再考慮一個(gè)穆勝咨詢定義的人效類指標(biāo)——邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（以人為口徑）。簡(jiǎn)單說，就是每追加一個(gè)人，能夠帶來多少的GMV/營(yíng)收。具體公式如下：
可以說，相對(duì)于傳統(tǒng)人效指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)更靈敏地指示了人效的變化趨勢(shì)，而人效又與財(cái)效有同向變動(dòng)的關(guān)系，這顯然強(qiáng)烈預(yù)示了企業(yè)未來的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
如圖4，騰訊和阿里的邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（以人為口徑）曲線都呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，且處于人均GMV或人均營(yíng)收曲線下方，其拖低人效的趨勢(shì)明顯。
a.騰訊
b.阿里巴巴
圖4：騰訊和阿里巴巴邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（以人為口徑）和人效變化趨勢(shì)（2016-2020），資料來源：騰訊&阿里巴巴&美團(tuán)財(cái)報(bào) 制圖：穆勝咨詢
大廠們需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，如果要走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新大陸，它們不僅需要為組織管理的欠賬補(bǔ)課，還要擁抱組織模式的創(chuàng)新，這點(diǎn)繞不過去。
仍以前面提到的電商商業(yè)模式為例。初代電商的商業(yè)模式，只是提供了在線的貨架并撮合商品交易。因此，在組織模式上，傳統(tǒng)金字塔組織已經(jīng)夠用了，市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)四大條線分工明確，組織效率一定不差。
但隨后，用戶需求開始個(gè)性化，他們不僅想在線上選購(gòu)合適的商品，還需要精準(zhǔn)的商品推送、對(duì)胃口的達(dá)人帶貨、迅捷的物流送達(dá)、普惠的金融支持……此時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，甚至外部的生態(tài)伙伴，都要進(jìn)行高效協(xié)同。
這種協(xié)同，只能通過平臺(tái)型組織來實(shí)現(xiàn)：
一是在組織結(jié)構(gòu)上形成“三臺(tái)架構(gòu)”，圍繞用戶為中心，前臺(tái)拉動(dòng)中臺(tái)，中臺(tái)拉動(dòng)后臺(tái)，讓聽得見炮火的人來指揮炮火；
二是在激勵(lì)機(jī)制上形成“市場(chǎng)化激勵(lì)”，精準(zhǔn)衡量每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元甚至個(gè)人的市場(chǎng)化貢獻(xiàn)，讓人人都是自己的CEO；
三是在賦能機(jī)制上形成“知識(shí)流賦能”，讓企業(yè)的各類知識(shí)高效沉淀，并快速、精準(zhǔn)地推送到作戰(zhàn)場(chǎng)景中的人身上。
解決組織問題是苦活累活，習(xí)慣了“抄近路”的大廠們可以嗎？另外，組織轉(zhuǎn)型是重構(gòu)責(zé)、權(quán)、利、能，大廠們長(zhǎng)到現(xiàn)在的規(guī)模，真的能動(dòng)得了刀嗎？除了老板，誰(shuí)敢？老板要敢，能嗎？
威懾紀(jì)元的真正威懾
其實(shí)，商業(yè)模式或組織模式的威懾，從來都不是真正的威懾，兩者的交織才是。任一的問題，其實(shí)都有方法來解決，但難就難在，兩個(gè)問題一起爆發(fā)。
現(xiàn)實(shí)的困境是：當(dāng)商業(yè)模式紅利不再、面臨瓶頸后，只能走向新賽道；而新賽道又只能通過組織模式創(chuàng)新來支撐，但組織創(chuàng)新卻又舉步維艱。
深究起來，真正的威懾也不僅是商業(yè)模式和組織模式問題的交織，更來自大廠掌門人的內(nèi)心，是他們的商業(yè)哲學(xué)與時(shí)代需求之間的沖突。
客觀來說，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大片處女地，要他們穩(wěn)扎穩(wěn)打、長(zhǎng)期主義一定是“反人性”的；面對(duì)占領(lǐng)的土地（用戶、生態(tài)合作者等），要他們不壟斷、不收割，也一定是“反人性”的。
這是一個(gè)美國(guó)紐約大學(xué)宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯提出的“有限游戲與無限游戲的問題”。他認(rèn)為，世界上有兩種類型的游戲：
有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。有限的游戲具有一個(gè)確定的開始和結(jié)束，擁有特定的贏家，規(guī)則的存在就是為了保證游戲會(huì)結(jié)束。而無限游戲既沒有確定的開始和結(jié)束，也沒有贏家，它的目的在于將更多的人帶入到游戲本身中來，從而延續(xù)游戲。
《三體》小說中，三體文明依靠升維的科技，宇宙內(nèi)某些更高階文明依靠降維的二向箔，建立了自己的霸主地位。但這種短期導(dǎo)向的理念，其實(shí)遺禍無窮，導(dǎo)致了后續(xù)一系列雙輸，甚至導(dǎo)致了整個(gè)宇宙的崩塌。
回到互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界，我真心希望“大企業(yè)家”能用自己的格局，來抑制短期功利的低階人性，把自己主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)變成無限游戲。
正如卡斯教授所言——“有限游戲者，在邊界內(nèi)游戲；而無限游戲者，與邊界游戲。”