文｜商海視界 金立剛
Under Armour CEO Kevin Plank曾在2019年6月接受CNBC記者采訪時(shí)再一次強(qiáng)調(diào)了他的“三年轉(zhuǎn)型計(jì)劃”。他說：“唯有贏得北美市場(chǎng)，方能贏得勝利，我們?cè)跊_擊北美市場(chǎng)的道路上必須全力以赴?！贝送猓€表示，能在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大足跡，是Under Armour的幸運(yùn)，在重新定位北美市場(chǎng)上，它給了我們充足的時(shí)間。
從去年5月上旬Under Armour發(fā)布的2019年一季度財(cái)報(bào)（1-3月）數(shù)據(jù)來看，北美市場(chǎng)收入8.432億美元，占總營(yíng)收（12.047億美元）的70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于市場(chǎng)預(yù)期。
另外，為了守住70%的北美市場(chǎng)，Under Armour在總部馬里蘭州開設(shè)了占地約12萬(wàn)平方米全新分銷中心，也于近期投入使用。
難怪Kevin Plank敢放如此豪言！
事實(shí)上，Under Armour取得這樣的成績(jī)，主要?dú)w功于以Hovr Infinite跑鞋為代表的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品帶來的營(yíng)收。
據(jù)悉，早在去年年初，Under Armour推出了首款名為“Hovr”的跑鞋。從技術(shù)層面看，它的鞋底材料挑戰(zhàn)了Nike和Adidas的Boost，使用的是與陶氏化學(xué)聯(lián)合開發(fā)的專利泡沫。
“泡沫外圍被一層網(wǎng)眼纖維包裹著，這樣不僅限制了泡沫的延展空間，還能保證有效的回彈。”集團(tuán)首席COO Patrik Frisk曾在接受媒體采訪時(shí)，贊不絕口地說道。
短短一年時(shí)間，Under Armour已推出5款Hovr跑鞋，為了讓跑鞋更加智能化，公司還在這些跑鞋里放置了高保真芯片，通過與UA Run應(yīng)用程序連接，方便跑者實(shí)時(shí)記錄跑步數(shù)據(jù)。
技術(shù)創(chuàng)新加上品牌宣傳的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，Hovr 系列很快贏得了北美消費(fèi)者的青睞，這也極大地提升了Under Armour在北美市場(chǎng)的品牌影響力。
事實(shí)上，Under Armour一直將北美市場(chǎng)視為其賴以生存的主戰(zhàn)場(chǎng)，而從一季度財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)不難看到，北美市場(chǎng)收入8.432億美元，占總營(yíng)收的70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于市場(chǎng)預(yù)期。這就意味著Under Armour在北美市場(chǎng)的穩(wěn)定表現(xiàn)，足以讓其在接二連三的改革調(diào)整中長(zhǎng)松一口氣，帶著對(duì)北美市場(chǎng)的前瞻自信，公司決定將全年EPS 由0.30-0.33美元上調(diào)至0.33-0.34美元，收入增幅繼續(xù)維持3-4%。
守住生命線
為了專注于高端產(chǎn)品的研發(fā)和推廣，一季度，Under Armour將原有庫(kù)存減少了24%，并將毛利率提高到45.2%。Under Armour CEO Kevin Plank表示，毛利率是衡量品牌盈利狀況的關(guān)鍵指標(biāo)，也是公司高度關(guān)注領(lǐng)域。
而在財(cái)報(bào)中，另一個(gè)不容忽視的數(shù)據(jù)顯示，亞太市場(chǎng)收入漲幅接近25%，由1.155億美元增至1.443億美元，這是Under Armour實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)不可小覷的一個(gè)因素。即便在亞太地區(qū)的銷售增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過北美，但Under Armour仍將主要精力投在了北美市場(chǎng)。
Kevin Plank介紹稱，分銷中心主要負(fù)責(zé)接收代理商或消費(fèi)者訂單，并保證在120分鐘內(nèi)將產(chǎn)品分發(fā)出去?！霸撃Ｊ街贿m用于美國(guó)市場(chǎng)，目的是提高物流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。”他說。
全新分銷中心的設(shè)立，是Under Armour近3年來業(yè)務(wù)重組計(jì)劃的一部分。
Kevin Plank在接受媒體采訪時(shí)說：“3年轉(zhuǎn)型計(jì)劃即將結(jié)束，唯有守住北美市場(chǎng)這條‘生命線’，Under Armour才能穩(wěn)定健康發(fā)展?！?/p>
“生命線”這一詞匯，從Kevin Plank口中說出，再貼切不過，因?yàn)樗麑?duì)近幾年Under Armour在北美市場(chǎng)“過山車”式的經(jīng)歷“耿耿于懷”。
從高光走向暗淡
在北美消費(fèi)者看來，這家創(chuàng)立于1996年的Under Armour品牌，因設(shè)計(jì)風(fēng)格簡(jiǎn)約，專做高端、專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備，曾一度成為他們心中最具“創(chuàng)造新品類、價(jià)值主張清新”的體育裝備潮流典范。而這家生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)緊身、以吸汗滌綸紗線為材料的公司，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，影響力超過了Adidas。2014年，Under Armour北美銷售額首次超過阿迪，成為全球第2大運(yùn)動(dòng)品牌，市值高達(dá)150億美元。
高端專業(yè)的產(chǎn)品加上強(qiáng)烈的價(jià)值主張，Under Armour品牌成為“COOL”的同義詞。在北美，學(xué)生、運(yùn)動(dòng)員都會(huì)買件Under Armour的長(zhǎng)袖，然后減掉一邊的袖子，炫耀發(fā)達(dá)的肱二頭肌。
而在Under Armour之前，運(yùn)動(dòng)緊身衣算不上品類，耐克、阿迪的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是生產(chǎn)各種運(yùn)動(dòng)鞋和普通運(yùn)動(dòng)服，這恰好給了Under Armour在細(xì)分領(lǐng)域突破和創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。
2004年，Under Armour全年銷售額突破2億美元，并于2005年在紐交所成功上市，之后業(yè)績(jī)一路凱歌，銷售額從最初0.87億美元增長(zhǎng)到了2016年的40多億美元。從2010年到2016年，Under Armour曾連續(xù)26個(gè)季度營(yíng)收增速超過20%。
然而，任何品牌在前行中，都無法一路順流，Under Armour也不例外。
2014年以來，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)風(fēng)向突變，運(yùn)動(dòng)品牌不再是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的專屬，普通人成為新的增長(zhǎng)力量，運(yùn)動(dòng)品牌與時(shí)尚圈的交集也在逐年擴(kuò)大。
以專業(yè)見長(zhǎng)的Under Armour，與時(shí)尚領(lǐng)域格格不入，導(dǎo)致所研發(fā)的產(chǎn)品無法滿足廣大消費(fèi)者的胃口，產(chǎn)品逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)份額逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們蠶食。2015年，Under Armour被Adidas超越，并逐漸失去北美市場(chǎng)。此后，Under Armour噩夢(mèng)連連，品牌失去了更多地區(qū)和用戶。
2016年底，擴(kuò)張過快，品牌定位不清晰，產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏特點(diǎn)，導(dǎo)致無法適應(yīng)運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)潮的Under Armour徹底陷入泥淖。各種不利因素，很快就表現(xiàn)在這家上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上。2017一季度財(cái)報(bào)中顯示，自2006年上市以來，公司出現(xiàn)了11年來的首次虧損，虧損金額達(dá)230萬(wàn)美元。彼時(shí)，被視為Under Armour主戰(zhàn)區(qū)的北美市場(chǎng)，在增速上一度陷入停滯。
開啟“自救”模式
為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，Under Armour啟動(dòng)了自救模式。包括優(yōu)化業(yè)務(wù)品類、擴(kuò)大高端產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)以及內(nèi)部裁員等舉措。
在產(chǎn)品優(yōu)化方面，Under Armour一方面向籃球、男性訓(xùn)練、女性、跑步和生活方式五大品類聚焦，并希望這次聚焦能帶來持續(xù)的盈利能力；另一方面砍掉了滑雪服飾、滑雪板、釣魚工具等業(yè)績(jī)不佳的類別。
而在彼時(shí)，公司還不惜耗資2億-2.2億美元，做出裁員計(jì)劃。關(guān)于裁員，Kevin Plank對(duì)外表示，這只是為了成為一家更強(qiáng)大的公司所不得不做出的決定罷了。
即便自救思路異常清晰，但Under Armour在2017年的日子并不好過。從2017年財(cái)報(bào)中不難看出一些端倪：總收入同比僅增長(zhǎng)3.13%，至49.77億美元，凈利潤(rùn)同比大幅度下滑75.6%，公司虧損4826萬(wàn)美元。
尤為明顯的是，主戰(zhàn)場(chǎng)北美市場(chǎng)持續(xù)收縮，成為其在2017年和2018年持續(xù)低迷的主要原因。
2016年，Under Armour北美市場(chǎng)收入占到了全球市場(chǎng)的83%左右，2017年為76.5%，2018年降到了70%。
北美批發(fā)業(yè)務(wù)下滑是罪魁禍?zhǔn)住ＹY料顯示，Under Armour61%的收入依賴批發(fā)業(yè)務(wù)。在北美，Under Armour和大型渠道商沒有簽訂長(zhǎng)期合同，另外，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，渠道商業(yè)績(jī)也大不如以前。雙重因素疊加，北美批發(fā)業(yè)務(wù)下滑難以避免。
幸運(yùn)的是，Under Armour2018年第三季度財(cái)報(bào)顯示，品牌在北美本土市場(chǎng)業(yè)績(jī)依然艱難，但在海外市場(chǎng)的銷售額卻同比增長(zhǎng)15%至3.51億美元，其中，EMEA和亞太地區(qū)上漲了15%，拉丁美洲區(qū)域上漲16%。這也讓Under Armour對(duì)于北美市場(chǎng)的依賴有所降低。
海外市場(chǎng)的不錯(cuò)表現(xiàn)，讓Under Armour在三季度扭虧為盈。截至9月30日的三個(gè)月內(nèi)，Under Armour全球銷售額同比增長(zhǎng)2.4%至14.4億美元，超過14.2億美元的分析師預(yù)期，凈利潤(rùn)7530萬(wàn)美元，高于2017年的5420萬(wàn)美元。經(jīng)歷1年多的低迷期后，Under Armour終于可以緩口氣了。
走過低迷期的Under Armour趁熱打鐵，繼續(xù)執(zhí)行它的計(jì)劃，并且不斷優(yōu)化這一計(jì)劃。
暗藏危機(jī)
2018年9月，Under Armour宣布了3%的裁員計(jì)劃，并透露裁員可能造成1.9-2.1億美元的一次性稅前費(fèi)用。
彼時(shí)，CFO David Bergma在聲明中說，新的重組計(jì)劃將有助于簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)更智能、更快的執(zhí)行效率，同時(shí)獲得額外的成本效益，并在2019年及以后集中資源以推動(dòng)更大的運(yùn)營(yíng)杠桿。
事實(shí)上，裁員方案公布后，Under Armour立即更新了全年業(yè)績(jī)預(yù)期。預(yù)計(jì)凈銷售額將同比增長(zhǎng)約3%-4%，北美地區(qū)銷售額預(yù)計(jì)呈中低單位數(shù)下降，國(guó)際業(yè)務(wù)銷售額同比增長(zhǎng)約25%；剔除重組計(jì)劃的影響，調(diào)整后的營(yíng)業(yè)性利潤(rùn)預(yù)計(jì)為1.5億美元-1.65億美元之間，明顯高出先前預(yù)期的1.4億美元-1.6億美元之間。
另外，在進(jìn)行了多元化布局、技術(shù)創(chuàng)新、加大品牌宣傳力度等一系列業(yè)務(wù)改革之后，Under Armour迎來轉(zhuǎn)機(jī)，尤其是海外市場(chǎng)超出預(yù)期的表現(xiàn)，為Under Armour守護(hù)北美市場(chǎng)提供了寶貴時(shí)間。而在今年4月Under Armour北美總裁Jason LaRose離職一事，被視為整頓本土業(yè)務(wù)的措施之一。
2019年5月初，Kevin Plank頗為自信地向外界表示，“隨著轉(zhuǎn)型計(jì)劃進(jìn)入尾聲，北美業(yè)績(jī)即將恢復(fù)?！?/p>
然而，市場(chǎng)分析師對(duì)Under Armour的未來發(fā)展依然擔(dān)憂。他們認(rèn)為，北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入下降，但它占據(jù)了該品牌目前70%的生意規(guī)模，這顯然是個(gè)壞消息。
此外，分析師們認(rèn)為，庫(kù)存清理是Under Armour轉(zhuǎn)型計(jì)劃的重點(diǎn)之一，公司通過增加低價(jià)渠道銷售的做法雖然取得成效，但這種舉措必然會(huì)帶來負(fù)面影響，包括影響到經(jīng)銷商的利潤(rùn)，甚至?xí)⒎咒N范圍擴(kuò)大到折扣商店，進(jìn)而影響到Under Armour的信譽(yù)。
另外，北美市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在Nike和Adidas等競(jìng)爭(zhēng)者面前，Under Armour在庫(kù)存、供應(yīng)鏈和店鋪等精細(xì)運(yùn)營(yíng)方面上經(jīng)驗(yàn)仍顯不足，這些在其快速發(fā)展中被掩蓋的問題，在Under Armour試圖成為全品類全區(qū)域的綜合性運(yùn)動(dòng)品牌時(shí)，問題會(huì)接踵而來。
但他們肯定了Under Armour愈加清晰的戰(zhàn)略思路，和善于發(fā)現(xiàn)問題的能力。筆者認(rèn)為，在充滿未知的商海里，只要目標(biāo)明確，認(rèn)清自己，那么這只漂泊了21年的“小船”，一定能在一次次危機(jī)中化險(xiǎn)為夷，駛向彼岸。