文|筷玩思維 趙娜
2015年，剛成立還不到一年的錢大媽獲得了和君資本的種子輪投資，到了2019年，錢大媽在D輪融資拿到了10億人民幣，一路有資本加持，品牌方也讓加盟商安了心，隨著加盟商的迅速涌入，錢大媽在社區(qū)開了數(shù)千家門店。
在品牌發(fā)展層面，不僅資本是動力，品類領導者的地位也是發(fā)展加盟的一大動力源，比如楊國福麻辣燙、蜜雪冰城、正新雞排、華萊士等都是通過加盟而壯大了品牌。
一定程度上，創(chuàng)業(yè)者加盟品牌或者品牌方放開加盟，這都是開店及經營成本的轉移，比如品牌方想要在某個地方開店，一來人才不足，二來對當?shù)夭皇?，同時也擔心開店是一種冒進，這時候加盟商進來了，他們提供了人才和對本地的了解，同時支付了開店資本，而加盟商信任品牌其實也是想要得到品牌方的市場優(yōu)勢，通過加盟發(fā)展，這可比自己創(chuàng)一個品牌快多了。
從博弈論、心理學、經濟學等角度來看，加盟商解決了品牌方關于發(fā)展方面的“難題”，與之相應的，品牌方也需要做到給加盟商提供特定的發(fā)展支持，在系統(tǒng)論的視角下，加盟商既是品牌方的自己人，更是品牌方的經濟來源之一，所以這種賦能的本質就是關于利益共同體如何持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)化設計而已。
需要補充的是，在整個加盟系統(tǒng)下，還有一類屬于快招、甚至是詐騙的加盟模式，而筷玩思維今天探討的內容并不涵蓋此類，本篇文章的核心就是探討品牌方在發(fā)展模式下如何賦能加盟商，更是對于這種正向賦能模式的延伸思考——品牌方與加盟商的利益共同體如何持續(xù)發(fā)展、如何做好系統(tǒng)化設計？
一站式、保姆式幫扶服務，這類往往說得好聽，實際并未起到真正的賦能作用
我們在大多品牌的加盟政策可以看到這樣的描述：提供一站式、保姆式幫扶服務。而在費用一欄，加盟商還需要給品牌方關于品牌使用費、保證金、違約金、“傭金”(即經營流水抽成)等的支出。
從這些基礎設計，我們就可以看出品牌方與加盟方的實際關系、權利、被設定出來的雙方義務：
①品牌是管控方、加盟商是被管控方。
②品牌方提供了利益設計，加盟商則需要遵守這樣的利益設計。
③品牌方是主權方，具有對品牌主體以及加盟商的評價權。
明面的規(guī)則很簡單，以上可以總結為一句話：加盟商是被動關系，需要聽話。
而為了構建這樣的“服從關系”，品牌方需要表現(xiàn)出自己的段位：比加盟商更專業(yè)、更懂如何賺錢。
事實是否這樣呢？我們需要繼續(xù)評價市場常規(guī)的加盟設計邏輯，比如品牌方提供的一站式、保姆式服務，具體看來，一站式服務、保姆式服務其實是兩個不同的描述。
一站式服務大多指的是幫忙開店，品牌方將開店前的步驟標準化，讓加盟商可以迅速且有序把門店開起來，這個內容通常還包含開業(yè)后的營銷建議等，這也意味著之后的經營需要加盟商自己勞心。
保姆式服務通常針對無經營經驗的從業(yè)者，品牌方能做到及時響應、耐心回復，但主要也是聚焦在開店環(huán)節(jié)，之后的幫扶多以管控為主，如不定時突擊巡店、通過實際經營情況給予改進反饋，甚至是對加盟商的不當行為、不合規(guī)行為進行罰款等。
無論是一站式服務還是保姆式幫扶，它背后都暴露了一個問題，且這個問題也是品牌方與加盟方的關系規(guī)則沒有寫出來的，那就是在門店經營三個月后(或者更長時間)，在沒有觸犯任何既定規(guī)則的情況下，如果加盟商經營情況、盈利水平不理想，那么品牌方該如何提供支持？
比如門店每日營收未能盈利、處于虧損狀態(tài)，品牌方如何幫助加盟商賺錢？再假設門店是盈利的，但加盟商想要賺更多，品牌方該如何支持呢？這些都是明面上的，如果加盟商不說，那么品牌方如何先知先覺來為加盟商做賦能？這就是關于門店經營方面的全案式、全流程幫扶。
相比開店前的一站式、保姆式幫扶服務，開店后關于經營方面的全案式、全經營流程幫扶才是加盟商賦能的核心。
這或許也是專業(yè)品牌和非專業(yè)品牌關于加盟賦能方面設計的區(qū)別，比如非專業(yè)品牌，包括詐騙類加盟，它們通常就是幫助加盟商把店開起來就完事了，門店開了，錢收了，之后就只管賺門店的違約金、流水抽成、罰款金等，至于加盟店后期的經營難題，非專業(yè)品牌束手無策、詐騙類品牌則認為事不關己。
實際對于專業(yè)品牌，它們也不見得就能把加盟關系捋得清楚。在深入加盟關系的系統(tǒng)設計前，我們還需要來闡明加盟關系設計的一些“原則”。
超越管控關系，真正的利益共同體才是加盟模式最終出路
我們以X大媽的加盟關系為例。X大媽作為生鮮的現(xiàn)象級案例，它在發(fā)展模式和發(fā)展速度上無疑是很成功的，但它的加盟商關系設計是否也能順應這種成功呢，我們需要辯證地看待。
X大媽的市場表達很清晰：不賣隔夜肉，而且到了晚上特定的時間，門店所有的存貨都得按標準進行打折。
這一來，市場就對X大媽有了清晰的品牌感知，但實際上，不賣隔夜肉是有一定文化劣勢的，比如國人喜歡囤貨，每個人家里都有一臺冰箱，人們通常會一次性買個幾天的生鮮，囤起來吃幾天，最少也是今天的菜昨天就買好了。所以不是消費者鬼精，也不是消費者貪便宜，他們只是恰好在晚上最便宜、甚至免費的時候去X大媽把明天的肉都買好了。
據(jù)加盟商透露，X大媽嚴格管控門店的進貨來源，有時候品牌提供的價格甚至要比批發(fā)商還貴，此外，X大媽總部還派人來釣魚執(zhí)法，比如讓一個住在附近的老太太在拿免費肉的時候，硬塞給門店錢，之后總部就對相應的門店進行罰款。
據(jù)公開渠道透露，因X大媽激進的打折方式所產生的損失是由門店承擔的，對于多數(shù)門店的虧損，X大媽品牌方將之歸為“加盟商經營不善”。甚至在早前經營危機的時候，有加盟商指出，“X大媽與門店簽訂協(xié)議，不允許門店向媒體透露信息，更不準門店接受采訪”。
從市場可見，雖然加盟商和品牌之間的本質是利益共同體的關系，但大量的加盟關系卻被做成了“地主與老農”的故事，這樣的關系喪失了創(chuàng)業(yè)的根本，加盟商不僅出了錢，還過得像“舊時代的童養(yǎng)媳”一樣艱難。
在品牌方與門店的利益共同體方面，我們需要將之細化，它可以被分為門店利益和品牌利益，這是一種辯證關系，品牌利益不僅基于門店利益，更是超脫于門店利益，比如加盟商如果不賺錢，那么品牌利益就成了空談，但如果只考慮門店利益，那么品牌利益也會被門店瓜分掉。
舉個例子，一些品牌方通過“釣魚執(zhí)法”對加盟商進行罰款，這本質上就是一種只要品牌利益、不要門店利益的做法。另一方面，品牌方宣傳“不賣隔夜肉”，但損失卻由門店承擔，這也是一種品牌利益與門店利益沖突的設計。
對于品牌方與加盟方的關系，品牌方要做的事兒是“想方設法”讓門店賺更多的錢，且門店在賺錢的同時也能兼顧到品牌利益，同時讓門店營收與總部營收都是正向增加，這才是真正的命運、利益共同體。
加盟關系的再升華，從銷售伙伴到銷售經營合伙人
賦能加盟商表面上是品牌方思考如何提供支持的事兒，背后卻是一系列系統(tǒng)建設。從上文可見，即使是再好的品牌，它在加盟商賦能方面也需要有自己的系統(tǒng)建設，而這個賦能系統(tǒng)的基石是先得定義品牌與加盟商的實際合作關系、明確利益共同體的辯證關系，最后才到如何賦能。
這就好比一列火車的前行需要鐵軌和目的地，具備了基礎條件后，火車才能發(fā)動，并最終實現(xiàn)它的存在價值。接下來，我們就來談談列車發(fā)動的過程“最終的賦能環(huán)節(jié)”。
如何做好賦能環(huán)節(jié)，有些品牌將之做成了可選列表，比如加盟商要做新菜單，總部可以提供設計方案；門店缺人，總部提供培訓好的人才?？傊?，一切尺度都是圍繞著雙方關系和利益設計而進行的。需要說明的是，由于雙方關系和利益設計的不同，其賦能尺度和方式也會有一定的差異。
假設品牌與門店是強管控關系，那么加盟店就不可能會有創(chuàng)新(具體結果主要看品牌實力)，總部甚至還會扼殺門店關于創(chuàng)新的發(fā)展可能，但這背后隱含了一個假設：品牌方也可以讓加盟店對品牌進行賦能(反向關系)。
有一家包子店講了這樣一個案例，某加盟商說近期包子賣到了瓶頸，雖然賺錢，但賺得不多，門店也還有余力，門店還想再賣點燒麥。該加盟商表示，總部提供食材就行，其余的環(huán)節(jié)門店可以自己做、自己賣?？偛勘緛硎窍刖芙^的，因為怕影響到品牌形象，但后來想，自己就幾家店，其實也沒什么品牌形象，于是就讓加盟商自己試點去做，最終燒麥成了一個金牛產品，目前已在多家門店上線。
這家品牌的管理者后來明白一個道理，總部應該有規(guī)則地釋放門店的生產力，這樣可以反過來讓加盟商給品牌賦能。要讓加盟商成為品牌的銷售與經營合伙人，而非只是推一下才動一下的普通銷售員。
所以我們要扭轉思想，把總部給門店賦能升級為“加盟商和總部之間如何互相賦能”，筷玩思維對此總結了三個關鍵詞：打好基礎、能力開放、價值共享。
①打好基礎
打好基礎不僅是品牌方需要對加盟商做的事兒，更是品牌方發(fā)展的必須(即使不放加盟，這個內容也是必須)，它涵蓋的面比較廣：
其一是品牌、產品、需求、價格等體系的合格市場驗證，這是一個品牌做到了能在不做營銷、去除相關推廣水分的情況下還能被市場選擇的能力。而有了這個基礎驗證和相關經營經驗，品牌方起碼可以保證加盟店開業(yè)后不會直接虧損，甚至能在加盟商虧損的時候幫助門店扭虧為盈。
其二是加盟商關系及利益設計，品牌要清楚，任何的發(fā)展都會有相應的風險，而加盟商不僅是幫品牌分擔風險的合伙人，更是一個自主出錢的創(chuàng)業(yè)者。品牌方要發(fā)揮加盟商的能力和潛力，同時也要給加盟商提供必要的指導，包括開店前和開店中的準備及規(guī)劃、開店后的督導等，這套方案要標準化，也要能落地。
這方面的準備可以讓總部在加盟店遇到問題的時候迅速查明原因并給出改進方法及標準，讓門店不會自亂陣腳。
②能力開放
能力開放是賦能的第二個層次，品牌方需要保證有一定的能力儲備及相關的經營經驗，甚至是人才共享等，比如門店如果需要財務、稅務人員，總部的相關人才則可以派上用場，乃至于人才的培訓和調動，這都是總部要給門店提供的支持。
在后續(xù)經營中，如果當?shù)亻T店發(fā)現(xiàn)菜單和價格需要因地制宜做更新，總部可以及時給出相應的解決方案。
③價值共享
如果說能力開放解決的是當門店束手無策時總部提供的幫助，那么價值共享就是總部在遇到問題時加盟商給出的幫助，這意味著總部需要充分了解每一個加盟商的能力、潛力，做到加盟商真正為品牌所用。比如總部需要優(yōu)質的培訓人才，那么有此技能的加盟商就可以登上舞臺了，但這非?？简炂放品降娜萑硕群陀萌酥腔?。
關于打好基礎、能力開放、價值共享的內容及系統(tǒng)設計，它需要總部和門店能做到經常溝通、友好溝通、知己知彼、一心為品牌。
從多方情況來看，這也意味著，所謂的加盟關系，它就是品牌總部和外部合伙人之間的充分且相互的賦能設計。
結語
在傳統(tǒng)加盟合作關系下，總部對于加盟商大多是強管控關系，而為了做到這種強管控，總部就得大包大攬，得有自己的培訓師、自己的工廠以及自己的食材渠道等。
在強管控關系下，對于加盟商提出來的新要求，如果總部沒有這樣的資源，品牌方就會一刀切，自己做不到的，基本也不允許加盟商去做，而一些開竅些的總部，它們則是想在新需求中賺一筆，最終導致加盟商與總部關系的破裂。
此外，一些餐飲品牌雖然放了數(shù)百家或者上千家加盟店，但不代表品牌方就真的比所有加盟商更懂市場，關于經營和賺錢的問題，需要總部和門店共同研究，但它有兩個前提：一是加盟商和總部都對市場有一定的經驗，二是總部對于門店發(fā)展有一定的趨勢研究，比如一家門店的日流水應該是多少、可以發(fā)展到多少。
這一來的合作及賦能就有了兩個方向：
一是加盟商主動向總部提出需求，讓總部來完成某些經營目標，總部對之進行審核、規(guī)劃、輔助、落地即可。
二是總部主動給門店賦能，其一是在定時巡店、督導的過程中發(fā)現(xiàn)問題，其二是監(jiān)測流水看到的問題，比如總部認為門店客流達標，但流水不達標(比如門店日流水1萬，但總部認為2萬才是合理的)，這時候則由總部主導門店來解決問題(需要有標準化的評估列表及個性化的評估人才，不然數(shù)百、上千家門店一對一的成本過高)。
但無論是誰先提出的需求，最好的方法都是加盟商與總部共同來解決問題，加盟是一種合作，合作本質上就是雙方智力、資源等的共享。需要注意的是，關于門店問題如何解決，這需要總部真正到門店做調研和觀察，適應本地的、適應門店的才是最好的方案。
在筷玩思維看來，唯有將加盟商的智力、資源用起來，甚至將加盟商的資源作為品牌資源、將加盟商的智力作為品牌智力，有了成百上千加盟商的能動性加入，品牌發(fā)展才能真正穿越周期。
最后回到加盟的本質，加盟商也好、品牌方也罷，無論是開放加盟還是申請加盟，核心都是為了找到一份可以持續(xù)賺錢的生意。為了讓這份營生做下去，這需要系統(tǒng)內的參與者動起來，所以關于品牌發(fā)展的賦能，它不僅是思考總部如何幫助加盟商，更是要做到讓加盟商來幫助總部，唯有雙方協(xié)調共進，此中關系和品牌才能真正長久。