最近，盒馬計(jì)劃融資了，而過去兩三年幾類新零售模式從一線打到五線，雖把傳統(tǒng)零售巨頭打得元?dú)獯髠?，自己也奄奄一息。這結(jié)局在疫情前就有所預(yù)料，只是疫情一度制造了繁榮假象，最終樂了老百姓，虧了投資人。今天，身處中國零售業(yè)最強(qiáng)烈的變革期，更應(yīng)思考的是20年后零售是什么樣的？關(guān)于這點(diǎn)，我們始終認(rèn)為，盒馬是最能代表未來的。

先說下研究依據(jù)，這篇分析主要基于20多位相關(guān)專家訪談及超過30個(gè)盒馬大店、mini店的調(diào)研及公開資料。此外，這兩年也或多或少受教于多位前同事好友，包括社區(qū)團(tuán)購Top3企業(yè)的核心骨干（匯報(bào)CEO），前置倉Top2企業(yè)的高管，全球最大零售企業(yè)前中國高管，還有我的良師益友，前JD大學(xué)校長。

也要感謝我合伙人，前貝恩咨詢董事經(jīng)理（Principal），全球最懂消費(fèi)零售的咨詢機(jī)構(gòu)里的扛把子，提供了基于上億咨詢項(xiàng)目歷練的專業(yè)視角。豐富的一手研究，加上頂尖專家團(tuán)，希望得出最具洞見又足夠?qū)I(yè)的研究價(jià)值。

未來大賣場應(yīng)該提供什么樣的核心顧客價(jià)值？

進(jìn)入正題前，先看下這兩年同城零售的戰(zhàn)后殘局。當(dāng)年的社區(qū)團(tuán)購四小龍只剩獨(dú)龍了，全力死守湖南大本營，時(shí)刻等待巨頭圍攻，還有九條龍?zhí)澩炅送顿Y人數(shù)十億美金后灰飛煙滅。已上岸的2家前置倉企業(yè)，現(xiàn)金流支撐不了1年，誰來救？這一仗下來，不僅錢沒了，搞得小攤販也活不下去，那些本來還能穩(wěn)定盈利的傳統(tǒng)賣場，大幅關(guān)店也止不住血虧。

永輝剛發(fā)了業(yè)績預(yù)告，2021年虧39億，還同比上年少虧45億。論賭性，那些地方賣場是趕不上永輝的，因而勉強(qiáng)保住0.5%-1%凈利，成為行業(yè)佼佼者（圖1）。就連沃爾瑪在21年也關(guān)了35店，全國才400+店。所以說句公道話，盒馬300+門店，才關(guān)了幾家算不錯(cuò)了。

回到正題。這兩年常被問的問題是，大賣場業(yè)態(tài)是否會(huì)被淘汰？下結(jié)論前，我們先回顧下，30多年前的賣場，有貨就是王道，20多年前，沃爾瑪、家樂福紛紛進(jìn)中國，新奇特商品以及更低價(jià)的標(biāo)品才是王道。今天呢？哪個(gè)標(biāo)品能做到比拼多多尾貨便宜？什么樣的折扣可以比好特賣更實(shí)惠？有人會(huì)說Costco，它真的是因?yàn)闃O致低價(jià)才成功嗎？

價(jià)格從來都不應(yīng)該是賣場的唯一優(yōu)勢，過去不是，未來更不應(yīng)該是。如果要好商品沒商品，要價(jià)格沒價(jià)格，最后傳統(tǒng)賣場就淪為今天的樣子，成為退休老人、主婦大媽的菜市場，畢竟離家近、菜不貴、環(huán)境干凈。這是極大的陷阱，生鮮本是賣場引流品，高損耗，旨在帶動(dòng)日百、煙酒等高客單、高毛利商品，而后者今天有太多可選渠道，既保正品，又便宜，最終就導(dǎo)致非生鮮快消商品不斷走低的周轉(zhuǎn)率。面對(duì)這種引流后被擼羊毛的現(xiàn)狀，傳統(tǒng)賣場無計(jì)可施，坐等虧損，并陷入死循環(huán)。那些還能勉強(qiáng)過活的零售巨頭，要么依托早年選址上的先發(fā)優(yōu)勢（線下永遠(yuǎn)是位置戰(zhàn)，位置選好了，60-70分的商品和運(yùn)營也能盈利），要么諸如拖延供應(yīng)商賬期。

因此，往后10年看，大賣場存在的價(jià)值到底是什么？我們?cè)倩氐?0年前，記得2000年初沃爾瑪剛來上海，每兩個(gè)周末的晚上，我們家都會(huì)坐車40分鐘去塘橋沃爾瑪，那時(shí)的沃爾瑪（圖2）人山人海，近30條收銀線，每條至少排15分鐘，滿眼都是一家老小出動(dòng)，這不就是20年前的線下淘寶嗎？如今周末晚上，無論一線三線，去傳統(tǒng)賣場看看，還有可能嗎？

曾經(jīng)我們有個(gè)判斷，按零售四要素多快好省，任一要素做到極致都能成就一類零售模式，可今天來看還不成立。拼多多3年合計(jì)虧損超250億，京東到家至今也沒盈利（上市后虧損一度持續(xù)虧大），那些上萬SKU的賣場連年虧損，作為好的代表，盒馬也仍在盈虧線。20年前，一個(gè)大賣場幾乎承載所有日常消費(fèi)，今天被各種割裂后，除了阿里是最大贏家外，真沒哪個(gè)模式敢說自己真正跑通了。不補(bǔ)貼，試試看？配送延時(shí)2倍，試試看？那么，大賣場的終局是什么？如果只有價(jià)格優(yōu)勢，那叫折扣店。如何讓人流重新回到賣場呢？淘寶是最好案例，淘寶slogan從不是什么最低價(jià)，是什么？“太好逛了吧！” 大賣場的未來也該如此，大賣場應(yīng)該成為線下的淘寶，而最大的挑戰(zhàn)是從“運(yùn)營商品”到“運(yùn)營用戶”的鴻溝，“貨找人”的要求會(huì)徹底顛覆傳統(tǒng)賣場的運(yùn)營邏輯。

今天傳統(tǒng)賣場，問問年輕人，你沒事會(huì)去逛么？那你是抑郁了。若不是工作原因，我1年都不會(huì)去1次傳統(tǒng)賣場，問了一圈身邊有家庭的同齡人，多半如此，但我們都是盒馬的會(huì)員，是山姆的會(huì)員，就連我父母退休工資合計(jì)就8K（都抵不上二線的退休公務(wù)員），每年在山姆花費(fèi)近萬元。老本終有一天要吃完的（那些吃了幾十年的地理坑位），傳統(tǒng)零售的大佬們，如此強(qiáng)烈的消費(fèi)變革下，如果你不變，你就是下一個(gè)中百，而盒馬一定會(huì)替換掉你。

所以我們觀點(diǎn)是，大賣場一定會(huì)存在，而且20年后會(huì)逐步恢復(fù)到20年前的樣子，賣場不僅能承載老百姓的日常采購需求，也可以重新成為老百姓time kill的新場所，甚至成為家庭感情促進(jìn)的方式，盒馬所有的努力正和這個(gè)方向越走越近。

零售未來20年，我們向盒馬學(xué)什么？

這par可以講一天，盒馬從2015年內(nèi)部立項(xiàng)到今天（圖3），從來不是做舊改，也不是模仿抄襲，盒馬兩年所做的創(chuàng)新，抵得上不少地方零售巨頭開業(yè)至今的創(chuàng)新積累。

在展開之前，先用幾個(gè)數(shù)據(jù)看下整個(gè)生鮮零售和盒馬業(yè)態(tài)的人群畫像（圖4-圖6）。圖4把所有生鮮電商模式按核心年齡段、配送時(shí)效、價(jià)格定位、線上單量規(guī)模等指標(biāo)放一起比較，盒馬在切青年人群（18-39歲）上一騎絕塵，而社區(qū)團(tuán)購主打的低價(jià)平質(zhì)生鮮切中了高頻買菜人群（30-60歲）。高頻買菜人群是個(gè)不可忽視的群體，圖5是北京地區(qū)的情況，中老年人占近8成，且越往低線城市，中老年占比會(huì)更高，他們既是家庭日常買菜和日用品的核心決策者，也是傳統(tǒng)大賣場的高復(fù)購人群，但弊端在于，此群體對(duì)日百、煙酒、母嬰、休食、消費(fèi)電子等的需求不斷被拼多多瓜分，最終離賣場的最佳品類貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)越走越遠(yuǎn)。

反過來看圖6，盒馬核心用戶群在青年人群，也切了一部分中老年人群。試想10年后，今天盒馬的青年用戶依然在盒馬，還有手淘（~8億MAU）更年輕的用戶結(jié)構(gòu)不斷為盒馬灌入增量，而傳統(tǒng)賣場仍在消耗這批中老年人群的殘余消費(fèi)力。論價(jià)位，盒馬偏高卻可接受，那么通過十幾年沉淀的高品質(zhì)、配送效率和可承受價(jià)格，這在塑造消費(fèi)習(xí)慣上來講是幾乎不可逆的。為了強(qiáng)化這種“不可逆”的消費(fèi)者心智，盒馬在過去6年里做了諸多創(chuàng)新，我們逐一分析。

首先，盒馬從第一天開業(yè)就在用一個(gè)消費(fèi)品牌的打法運(yùn)營一個(gè)零售業(yè)態(tài)。品牌的基本要素是什么？足夠的用戶信任和差異化競爭。同時(shí)用過盒馬、叮咚、優(yōu)鮮的消費(fèi)者幾乎對(duì)盒馬的品質(zhì)是一致認(rèn)可，我們爬了大量第三方平臺(tái)，雖沒有嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)計(jì)，但這種普遍性是可確認(rèn)的。

其次是差異化競爭的打法。6年前，以帝王蟹為爆品冷啟動(dòng)，直接拉升一個(gè)大賣場的檔次，到今天為止，盒馬2.0-2.5KG帝王蟹仍是全國最低價(jià)。甚至幾次去三亞，也沒吃到過那么低價(jià)格。

這里有個(gè)竅門，盒馬帝王蟹最好等1299-1399元促銷時(shí)，早上9點(diǎn)前去門店撈，幾乎都能撈到2.4KG以上，而其他前置倉平臺(tái)1599-1699的價(jià)格，實(shí)際配送的是勉強(qiáng)2KG的蟹。這就是消費(fèi)品牌的打法，用一個(gè)超絕的爆品讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)記住你。這類SKU，盒馬不止一個(gè)。

還有首創(chuàng)的網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地，比如Beyond Meat中國首發(fā)就落在盒馬，以及和喜茶等網(wǎng)紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款，保守估計(jì)到目前占GMV~ 15%，而中國做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過占GMV 3-4%。

當(dāng)然放眼全球，歐洲零售巨頭的PB營收占比普遍在30%以上，這就是差距。

其次，盒馬這些年開店不是亂來的，前1/3時(shí)間幾乎都在打磨方法論和跑UE模型。根據(jù)我們統(tǒng)計(jì)（圖7），盒馬在前兩年（16-17年）總共才開20多家，后四年（18-21年）一路狂開300多家，預(yù)計(jì)今年還能再開50-100家店。

這期間，盒馬有很長一段時(shí)間暫緩開店，并從去年下半年重啟擴(kuò)張，老菜曾坦言：“之前的大店運(yùn)營過于注重本地化，放權(quán)到城市公司運(yùn)營，而目前調(diào)整為“一個(gè)盒馬”策略?！?/p>

老實(shí)說，當(dāng)時(shí)這策略確實(shí)一度被圈內(nèi)輕視、笑話了，但老菜不會(huì)不明白“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”，恰恰因?yàn)樗麑?duì)傳統(tǒng)零售的深刻理解，在16-18年階段，不敢貿(mào)然用全新的商品和運(yùn)營策略，只是遭到各方地頭蛇的毒打后，以及這幾年一系列新模式陸續(xù)奏效、方法論的成熟，讓他反思并有足夠決心來調(diào)整戰(zhàn)略。

順帶提一提虧損，瘋狂開店需要花錢，特別是18-20年在供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資，是盒馬最燒錢的階段，而從投資日的公開數(shù)據(jù)以及UE測算（后面分析），前臺(tái)虧損已明顯收窄，全渠道單量結(jié)構(gòu)也在調(diào)整至合理比例，這種燒錢是值得的。

作為阿里未來20年的核心棋子，盒馬的運(yùn)營其實(shí)是漸入佳境的，若不是其他幾種模式殺出來，盒馬現(xiàn)在極有可能已全面盈利。還有一點(diǎn)，得替盒馬說句公道話，盒馬從16年才切入賣場生意，前文提到，線下零售就是位置！位置！位置！最佳點(diǎn)位早就被老牌零售占滿了，此外，許多區(qū)域零售商還有地方明里暗里的扶持。

盒馬用6年時(shí)間做到這地步，略夸張的打個(gè)比方，2000年開始工作并買房的人，現(xiàn)在房子值1，000萬，和2015年才開始工作，5年時(shí)間0到1買了1，000萬房子的人，能比嗎？線下拿著一手爛資源，和吃盡紅利的人正面競爭，這種難度，傳統(tǒng)零售人都心知肚明。

但這就是戰(zhàn)場，你想拿下就得認(rèn)，這點(diǎn)上老菜算是模子。在多次公開分享中老菜也很實(shí)誠，什么做好了，什么沒做好，什么有待提升，而不是部分友商曾夸下?？谟衷獯蚰?。

再談下盒馬的商品和陳列策略，這點(diǎn)上，老菜上來就沒給自己留后路。圖8-9是mini店的陳列和大店的典型SKU結(jié)構(gòu)，通過實(shí)地測量和第三方線上數(shù)據(jù)。如此高比例的生鮮SKU和陳列面積，放眼全國的賣場也是極少見的。

生鮮是把雙刃劍，極高的損耗背后自帶極高的復(fù)購和消費(fèi)頻次，如果運(yùn)營成功，對(duì)品牌勢能、門店人流、人群裂變、產(chǎn)地建設(shè)、拉新成本、用戶黏性等均有裨益。

如果經(jīng)營不善，尤其是盒馬對(duì)生鮮品質(zhì)的高要求，會(huì)導(dǎo)致商品貨損比普通賣場高出4-6%，加上盒馬的高毛利SKU占比也是偏低的，是對(duì)盈利的重大挑戰(zhàn)。

此外，有一說一，作為山姆的重度用戶，個(gè)人感覺盒馬X會(huì)員店的商品性價(jià)比很一般，如果說山姆10個(gè)商品里2個(gè)踩雷，盒馬X店商品得有6-7個(gè)踩雷，好多SKU甚至不如好特賣（雖然從模式上不能類比），總的來說選品是倉促的，靠2-3年打雞血堆了幾千個(gè)SKU，和山姆幾十年的全球供應(yīng)鏈沉淀、選品方法論相比仍有差距。

圖10是盒馬mini的生鮮品牌化率，是指生鮮SKU中PB和品牌商品的占比，包括包裝菜和預(yù)制菜，這些商品運(yùn)營策略也會(huì)提升損耗率，但在打造“好商品”的用戶心智上卻起到了關(guān)鍵作用。我們認(rèn)為，對(duì)于當(dāng)?shù)厣r老品牌，不妨適當(dāng)降低比例，通過更強(qiáng)的買手策略，吸納一些區(qū)域性優(yōu)質(zhì)品牌的短保SKU，甚至上PB不斷測試，而非采取同質(zhì)化商品策略。

零售創(chuàng)新多在細(xì)節(jié)，幾乎沒有秘密，賣場人人可去，但多少友商愿意花大精力去反思和學(xué)習(xí)呢？最可怕的競爭是，全部老底給你看（打明牌），一開始不屑學(xué)，接著不愿學(xué)，然后喊著學(xué)不來，最終真的變成學(xué)不了。

接著談盒馬的線上運(yùn)營，我們?cè)裻op30國內(nèi)商超的APP/小程序體驗(yàn)了一波，有APP的不超過10家，除多點(diǎn)APP、山姆APP的運(yùn)營水準(zhǔn)達(dá)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)頭部水平外，其余傳統(tǒng)零售巨頭的自營APP和盒馬APP的差距差不多在10年，是的，就是11年左右APP的那種水平。勉強(qiáng)能用的永輝APP，差不多是天花板了，詳細(xì)體驗(yàn)可下載試試。這塊就不貼產(chǎn)品測試結(jié)果了，點(diǎn)到為止。憑借阿里電商底子，盒馬在生鮮電商的會(huì)員體系、活動(dòng)運(yùn)營、私域運(yùn)營等方面目前是沒有對(duì)手的。

從線上運(yùn)營數(shù)據(jù)來看，截至目前，盒馬APP MAU在2300萬左右，對(duì)比~6K+萬注冊(cè)用戶規(guī)模，這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。DAU/MAU也~30%，周末、夏季和大促時(shí)更高，無論黏性還是線上運(yùn)營，甚至可以吊打絕大多數(shù)APP。

有人可能會(huì)說，為什么要自建APP，走美團(tuán)、京東到家不是挺好？首先，如果不想好好服務(wù)年輕人，那沒問題。其次，京東到家（達(dá)達(dá)）17-21年合計(jì)虧損近百億，能再貼你幾年？

再者，看看今天餐飲業(yè)的下場，被人掐著脖子做生意的滋味可不好受。但今天自建一個(gè)80分體驗(yàn)的生鮮電商APP，沒個(gè)300人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)花上1年時(shí)間，基本一到促銷就要掉鏈子，這本身就是個(gè)巨大壁壘。

盒馬還有一大關(guān)鍵壁壘，盒馬操作系統(tǒng)（最早叫RexOS）。我們老說零售數(shù)字化，放眼全球，零售數(shù)字化系統(tǒng)的真正領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是盒馬OS，一個(gè)是便利蜂OS，可能沒有之一，CC也是我們佩服的創(chuàng)業(yè)家。

不少人問我國內(nèi)幾十家做零售SaaS或零售數(shù)字中臺(tái)的標(biāo)的，真正的專家在盒馬、多點(diǎn)和便利蜂。便利蜂是中國最優(yōu)秀的便利店，未來一定會(huì)干翻711和全家，但需要時(shí)間，后兩者在上海大本營的根太深。

回到正題，盒馬的系統(tǒng)有多強(qiáng)？盒馬大店會(huì)按日單量的高低分成A-D四類，其中A類店日單量至少8K單起，極值情況下，比如楊高南路店在夏季大促時(shí)，日單量1.5萬以上，并且其中80%是線上單量，即一個(gè)大店一天有~1萬個(gè)線上訂單要配送。

因訂單存在波峰波谷，高峰小時(shí)單量~2500單，每分鐘有40個(gè)線上訂單下發(fā)到門店，需要在10-15分鐘內(nèi)完成前后場揀貨（多半在后場），理論上需要在30分鐘內(nèi)送貨到家，但在這種爆單情況下，基本平均1.5小時(shí)完成配送，不出錯(cuò)。背后對(duì)商品庫存的實(shí)時(shí)計(jì)算、補(bǔ)貨系統(tǒng)的升級(jí)迭代、全城所有小區(qū)的動(dòng)線設(shè)計(jì)、門店間和第三方運(yùn)力的調(diào)度等，均需要大量建模和復(fù)雜算法。

此外，也需要一套基于分鐘的SOP來支撐（圖11）。不知RexOS是否還隸屬淘鮮達(dá)，但這套基于阿里技術(shù)中臺(tái)的能力，如果拉出來產(chǎn)品化，商業(yè)價(jià)值不低于20-30億美金。所以據(jù)傳盒馬按100億美金融資，到底貴不貴？

當(dāng)然，過高的線上單量占比不是好事，客單價(jià)如果不到90+元，幾乎無法覆蓋履約成本，這一單基本不賺錢，而且騎手成本上漲不可逆。最適合做線上的反而是麥德龍、山姆、X會(huì)員店，線下客單價(jià)沒有低于300元的，線上也至少150元起，完全包住履約成本，放開走線上也不會(huì)影響UE的利潤水平。

這也是今天前置倉、到家服務(wù)要面臨的挑戰(zhàn)，買包醬油也得按30分鐘配送，哪怕用戶出一點(diǎn)配送費(fèi)，平臺(tái)能問商超抽25%么？如果醬油只要4塊錢，讓你抽25%又有什么意義？所以盒馬最新策略是線上、線下協(xié)同發(fā)展，其中確保線下單量占40%以上，是一條關(guān)鍵線。

最后講講投資人關(guān)心的話題，一個(gè)是盈利，一個(gè)是下沉。盒馬何時(shí)能盈利？我們查閱了所有券商研報(bào)的UE分析，有點(diǎn)扯，有些模型都錯(cuò)了！盒馬330個(gè)門店，經(jīng)營情況天差地別，大店和mini店的SKU結(jié)構(gòu)差異大，不同城市的租金差異大，哪怕在盒馬內(nèi)部，恐怕真正搞明白的不超過20人。

但不是說不能分析，而是怎么分析，整個(gè)UE表最關(guān)鍵的是四個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，首先是日單量及構(gòu)成，其次是扣損前商品毛利，再者是生鮮損耗，最后是營銷費(fèi)用。

干線運(yùn)輸和大倉成本、騎手單均成本、各地租金、店內(nèi)不明貨損/盜損、折舊和水電等，行業(yè)平均差距不大。我們做了30多個(gè)UE假設(shè)，鑒于敏感性，稍微提幾點(diǎn)。

當(dāng)扣損前商品毛利按35%計(jì)算時(shí)，日單量＜4K單，不管線上占比多少，基本很難盈利；日單量＞8K單，且線上單量＞80%時(shí)，微虧或勉強(qiáng)打平，必須降低線上單量占比；其中生鮮損耗按11-13%計(jì)算，因盒馬生鮮占比高，且為保品質(zhì)，損耗肯定高于傳統(tǒng)賣場，營銷費(fèi)正常按5-6%計(jì)算，大促按8-10%計(jì)算。感興趣的，可以細(xì)聊。

總的來說，我們堅(jiān)信盒馬很快能實(shí)現(xiàn)前臺(tái)的整體盈利。正常來說，商品扣損前毛利低于28%，除非location極佳，不然很不容易盈利。那些不收進(jìn)場費(fèi)的策略，通常會(huì)變相讓毛利在30%以上，而盒馬PB商品占比在15-20%，GMV貢獻(xiàn)很快/已經(jīng)超過20%，優(yōu)質(zhì)PB商品的毛利至少50%起，多則60-70%。

盒馬短期內(nèi)要克服的是生鮮損耗，但最近開了奧萊店，或可彌補(bǔ)部分損失。其實(shí)退一步說，阿里始終是盒馬的靠山，只要方向?qū)?，盒馬不會(huì)擔(dān)心錢的問題（當(dāng)然，老菜內(nèi)部受到的壓力也可想而知，契機(jī)到了就獨(dú)立唄），因此，到今天盒馬仍在不斷嘗試新模式，從盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬肉鋪等，真的，全上海最具性價(jià)比、品質(zhì)最穩(wěn)定的鮮花，盒馬不是第一也是第二。

關(guān)于下沉問題，短期3-5年內(nèi)大店要在沿海三線城區(qū)實(shí)現(xiàn)滲透就很有挑戰(zhàn)。先看人口情況，沿海三線主城區(qū)平均常住人口~300萬，中部~200萬，沿海四線主城區(qū)平均常住人口~80萬，中西部~50萬。按2.5折算到家庭數(shù)，并考慮戶口在人不在情況，再8折。

大店的活躍消費(fèi)人群至少是輕中產(chǎn)（無權(quán)威定義，我們認(rèn)為是非一線城市家庭年稅后15萬以上），這在三線占多少未測算，姑且按8%，即300/2.5*8%*80%≈8萬家庭。按盒馬用戶黏性反推，開1個(gè)大店至少需要2萬活躍家庭用戶，相當(dāng)于在滿足購買力的家庭里要達(dá)到25%滲透率。

還有一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)因素未考慮，即一個(gè)賣場的基本盤一般是高頻賣菜人群決定的，而在三線城市負(fù)擔(dān)此重任多半也是家中退休老人，這就難了，如果不買菜，每周消費(fèi)1次并不容易。

換一種算法，假設(shè)單店日單量8K，即月單量24萬單。按每個(gè)家庭每月消費(fèi)1次（這還是消費(fèi)得起，從購買力來講，三線城區(qū)家庭月稅后收入在6-8K，年稅后約10萬），一個(gè)沿海三線主城區(qū)家庭數(shù)~100萬，那也得在主城區(qū)達(dá)到25%的滲透率，哪怕算上其他正面因素，也不容易。更別說X會(huì)員店，隨便拿點(diǎn)東西就七八百元。

其實(shí)在我們看來，二線城市還遠(yuǎn)未打透，二線主城區(qū)平均人口在500萬以上，且家庭稅后月收入也有明顯提升。

我們相信再有20年，中國一定會(huì)出現(xiàn)一家“沃爾瑪”，沃爾瑪是一家怎樣的公司呢？過去20年幾乎沒跌出過全球Top3規(guī)模企業(yè)，21財(cái)年利潤~135億美金，~3，800億美金市值。對(duì)比中國商超行業(yè)，最大一家營收近千億規(guī)模，百強(qiáng)合計(jì)萬億規(guī)模，但論供應(yīng)鏈能力、利潤水平，都遠(yuǎn)不及沃爾瑪。20年后，中國“沃爾瑪”不會(huì)低于千億美金市值。看了一圈，最有可能的就是盒馬。

來源： 瑞澤洞察 蔣文偉