文｜礪石商業(yè)評論 平凡
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在中國智能手機產業(yè)有一個獨特的現象，就是有兩家企業(yè)在很長的時間內一直保持著相似的產品策略，相似的營銷策略，相似的渠道策略，相似的企業(yè)文化，甚至相似的市場份額，并且總部都位于廣東省東莞市的長安鎮(zhèn)，都有著一個用英文字母組成的品牌名稱。
這兩家企業(yè)分別是OPPO與vivo，簡稱OV。
由于二者的LOGO分別為綠色與藍色，也在業(yè)內被稱為藍綠兄弟。OPPO與vivo的高度相似，是有著歷史淵源的，它們的掌門人陳明永、沈煒都是師出步步高創(chuàng)始人段永平。
1995年，離開小霸王的段永平在東莞創(chuàng)辦了步步高電子公司。跟著他從小霸王出來創(chuàng)業(yè)的有6個人，其中就有OPPO的掌門人陳明永與vivo的掌門人沈煒。
1999年，段永平將步步高電子旗下的教育、視聽與通訊三大業(yè)務改制成了“步步高教育電子”“步步高視聽電子”與“步步高通訊科技”三家股權獨立、相互沒有從屬關系的公司。這三家公司分別是今天小天才、OPPO與vivo的前身。其中，步步高視聽電子公由陳明永負責，步步高通訊科技由沈煒負責，步步高教育電子公司由金志禾負責。
根據上述三家公司的分工，聚焦在電話通訊領域的沈煒，于2004年率先進入手機市場。進入手機行業(yè)初期，步步高通訊發(fā)展得并不順利，很重要的一個原因是“步步高”作為家電品牌的形象在消費者心智中根深蒂固，大家很難接受其推出的手機產品。于是，步步高通訊科技有限公司在2010年6月7日推出了全新品牌vivo，聚焦手機產品。
而陳明永帶領的步步高視聽公司，則主打的是VCD、DVD、MP3與MP4等產品，同樣為了擺脫步步高品牌的影響，陳明永也推出了全新品牌OPPO。但不如人意的是，OPPO主營的VCD、DVD、MP3與MP4等業(yè)務，都因所處市場的萎縮而江河日下，陳明永被迫進軍電視業(yè)務，但由于最核心的零部件液晶面板受制于海外廠商，也前景黯淡。跌跌撞撞發(fā)展到2006年，陳明永決定進軍日益興起的手機市場。
陳明永將自己進軍手機產業(yè)的想法告訴恩師段永平，段永平說，“雖然你現在跟步步高通訊公司之間沒有從屬關系，但畢竟以前是兄弟，如果對方不反對，我也沒事”。手機市場很大，能容得下很多企業(yè)，沈煒自然不怕再多一個OPPO，所以沒有提出反對意見。就這樣，陳明永開始帶領OPPO進入手機市場，并于2008年5月推出了OPPO的第一款手機——OPPO A103。
最初，OPPO與vivo的發(fā)展都不溫不火，直到2010年左右智能手機時代的到來，中國智能手機產業(yè)開始重新洗牌，OPPO與vivo才迎來轉機。
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中國智能手機產業(yè)最早的成功者是小米公司，它憑借極致性價比、軟硬件一體化、社會化營銷與線上銷售等一系列組合拳，取得了空前的成功。
面對如日中天的小米模式，中國很多手機企業(yè)都陷入對小米模式線上銷售的抄襲模仿，這導致日后線上市場成為低價競爭的紅海，很多手機企業(yè)也是因此而走向消亡。而與眾不同的是，OPPO與vivo則反其道而行之，幾乎完全放棄智能手機的線上市場，聚焦線下渠道。
一方面，這是因為不同于小米沒有線下渠道基礎，OPPO與vivo在歷史上就已經建立起了完善的線下銷售體系，如果二者在當時發(fā)力線上，會對固有的線下渠道造成巨大沖擊。
另外一方面，OPPO與vivo也敏銳地看到還處在高速增長的線下渠道的戰(zhàn)略價值。雖然線上銷售可以實現一部分手機銷量，但大多數的手機交易還是在線下完成，并且線下渠道的銷售穩(wěn)定性要遠好于線上渠道。因為線下只要有穩(wěn)定的代理商、零售商與店面促銷人員，就能保證可持續(xù)的穩(wěn)定銷量，而線上銷售的競爭門檻很低，只要競爭對手投入更多的流量廣告與更低的產品價格，銷量就會受到很大影響。
除了深耕線下市場，由于早期都深受段永平在產品、品牌、營銷與渠道的思維影響，二者都不約而同地選擇了年輕人為主的目標客戶，主打拍照、音樂等年輕人喜愛功能的差異化產品戰(zhàn)略，大規(guī)模的綜藝營銷冠名，以及緊跟潮流的明星代言人。這些因素綜合起來，最終讓OV在2016年，相繼打敗了華為、榮耀、小米與蘋果等一眾強敵，一度分列中國智能手機品牌銷量排行的前兩位，風光無限。
但進入到2017年左右，一方面隨著華為、小米等競爭對手補足線下渠道短板，另一方面華為的技術領先優(yōu)勢與小米的生態(tài)產品優(yōu)勢得到充分體現，OPPO與vivo開始面臨空前的競爭壓力，一度出現大規(guī)模的關店潮與銷量的大幅下滑。
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在相當長的時間內，陳明永與沈煒始終堅持著段永平在步步高時代傳承下來的一些商業(yè)思維，這在二者作為行業(yè)追趕者的階段非常有效。但當二者都進入中國手機產業(yè)的舞臺中央，成為市場份額的防守者，在面對華為、小米與蘋果等綜合實力強大的競爭對手時便開始失效。
市場競爭環(huán)境的突然變化，給OV內部造成了不小的慌亂，也給陳明永與沈煒帶來了較大觸動，促使二者不得不去重新設計競爭策略，否則只能被動挨打。而在這個過程中，OPPO與vivo這兩家企業(yè)在策略上開始出現較大分化。
其中，OPPO創(chuàng)始人陳明永表現出了更強的進取意識，其一方面加快OPPO在產品多元化上的步伐，另一方面加大在上游供應鏈相關的核心技術領域的投入。
例如，在新產品領域，OPPO相繼推出了智能電視、CPE、智能手表、智能手環(huán)、智能耳機與AR眼鏡等多個新品類。另外，關于OPPO籌備進入新能源汽車領域的消息也屢屢傳來。
就在近日，OPPO還公開宣布在2月24日即將舉行的新品發(fā)布會上，將發(fā)布自己的第一款平板電腦。手機，電視，手環(huán)，平板電腦、AR眼鏡.......，從這一系列的產品名單可以看出，OPPO堅定地選擇了對標蘋果、小米與華為的智能硬件生態(tài)之路。
在技術研發(fā)領域，OPPO也提出了“3+N+X”的科技躍遷戰(zhàn)略，圍繞著硬件基礎技術、軟件工程技術和服務來重新構建OPPO的科技能力體系。陳明永表示，“一個科技公司，必須通過關鍵技術解決關鍵問題。如果沒有底層核心技術，就不可能有未來；而沒有底層核心技術的旗艦產品，更是空中樓閣。OPPO要有十年磨一劍的信念，勇于邁進研發(fā)深水區(qū)，構建最為核心的底層硬件技術。”
無論是產品的多元化，還是上游關鍵核心技術的突破，OPPO未來的定位指向都是一家科技公司，而不只是手機公司。陳明永表示。“等待我們的，將是一個科技躍遷、虛實融合、全域智能的萬物互融新時代，也是一個有更多可能性乃至不確定性的未來。
匹配戰(zhàn)略的調整，OPPO也對組織進行了較大調整。一方面將一加品牌和一加創(chuàng)始人劉作虎重新召回總部，另一方面將之前聚焦海外市場的Realme品牌也帶回中國市場，以OPPO、一加與Realme三個品牌，形成軍團聯(lián)合作戰(zhàn)之勢。
相對OPPO掌門人陳明永的積極進取，vivo掌門人沈煒則相對保守，其最大的動作便是推出聚焦線上年輕人市場的IQOO品牌。而在產品品類上，依然聚焦在智能手機這一核心品類，只是嘗試性地涉及了少量的周邊產品。vivo雖然也表示將加大對前沿技術、基礎能力的探索與投入，并成立了“vivo中央研究院”，但從投入力度上來看，遠遜于OPPO。
另外，在2022年年會上，沈煒重點提到vivo將把設計驅動寫進企業(yè)的價值觀，這足以看出vivo將設計作為了寄予厚望的重要策略。但筆者不太看好vivo將賭注壓在設計領域，因為設計能力目前是各家智能手機企業(yè)都極為重視的，在當前全球智能手機產業(yè)呈現神仙打架局面的競爭環(huán)境下，vivo很難再靠設計驅動來實現差異化。
另外，OPPO在很多年前就曾提出了設計驅動的戰(zhàn)略，并在用戶中形成了不錯的口碑，而在新的競爭環(huán)境下，OPPO也已經意識到很難再單純的依靠設計來競爭致勝，所以在之前便已經將品牌口號從至美設計升級為了至美科技。
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無論是OPPO頗為激進的戰(zhàn)略，還是vivo稍顯保守的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的優(yōu)劣，最終還要看二者落地的結果。
但從OPPO與vivo的當前業(yè)務成果來看，vivo并沒有因為更聚焦智能手機產業(yè)而獲得領先優(yōu)勢，OPPO也沒有因為多元化出擊，而在智能手機產業(yè)掉隊。
首先，從全球智能手機銷量上看，vivo 1.3億部的銷量相較OPPO 1.45億的銷量少了近1500萬部，與小米1.91億部的銷量更是相去甚遠。另外根據第三方機構預測，2022年，OPPO有可能進一步拉大與vivo的領先差距。
不過，vivo在中國市場表現不錯。2021年全年，其以7100萬的銷量略微領先OPPO的6700萬，位居中國市場銷量第一位。但根據2021年第四季度的數據來看，vivo在中國市場的未來也不容樂觀。因為隨著榮耀從華為脫離，其已經擺脫芯片斷供的影響，快速復蘇，第四季度已經躍居國內排行第二位，實現了對vivo的超越。
其次，vivo在戰(zhàn)略格局與生態(tài)型產品的能力沉淀更是全面落后于所有的競爭對手。最近兩年在智能硬件行業(yè)已經出現了兩個重要趨勢，一個是用戶對于多終端互聯(lián)的需求日益變強，另一個是產品單一的智能硬件企業(yè)很難在線下渠道生存，這就決定了未來智能手機企業(yè)的競爭，將是生態(tài)的競爭。
而在這個大的趨勢下，蘋果、三星、華為與小米都已經完成智能硬件生態(tài)的布局，OPPO也在快速沉淀能力，迎頭趕上，而vivo則成為主流智能手機企業(yè)中唯一的另類，這將是一個巨大的潛在風險。
但商業(yè)無定術，雖然只是聚焦在智能手機這一核心品類的vivo，稍顯保守，但如果它能做出真正人無我有，且能夠吸引用戶為此而買單的全新技術與全新產品，vivo也有可能成為一個成功的另類典范。而OPPO在產品多元化上的節(jié)奏也有點過于激進，不合適短時間內在多個新品類上均衡用力，可以優(yōu)先在智能電視、智能手表等1-2個新品類上飽和攻擊，成為該領域的領導者，再在新的品類上發(fā)力。
無論如何，我們看到之前一直秉承“敢為天下后”的OPPO與vivo都在發(fā)生變化，這都是欣喜的事情，將有利于促進中國智能硬件產業(yè)的整體進步。未來行業(yè)的競爭終局如何，我們拭目以待。