文|筷玩思維 陳敘杰
據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年我國餐飲門店總數(shù)約為900萬家，但如此龐大的門店體量，其中較為家喻戶曉的也不過才幾十家餐飲品牌而已，即使有幸沖到第一梯隊(duì)，比如肯德基、麥當(dāng)勞、海底撈的經(jīng)營價值可以位列前三(百強(qiáng)餐飲名單前三)，但從占比來看，2021年這三家品牌的門店總數(shù)也僅為1.3萬家左右，這個比例僅占餐飲門店總數(shù)的1.4‰(千分之一點(diǎn)四)。
再從宏觀的角度來看，2021年的一些餐飲報(bào)告指明，中國餐飲的連鎖化率僅在15%，我們可以看到，整個餐飲行業(yè)居然有數(shù)百萬家店還停留在小餐飲的簡單門店階段。
而在過去的2020年，我國餐飲業(yè)的關(guān)店數(shù)達(dá)到了355萬家，在新開數(shù)僅有250萬家的情況下，雖也有疫情方面的影響因素，但結(jié)合周期性的總體數(shù)據(jù)，可見我國餐飲業(yè)自從2014年之后就一直處于新一輪的洗牌期，(早前的洗牌情況、形勢沒被關(guān)注)只不過是因?yàn)檫^去的正向發(fā)展之迅猛掩蓋了系列問題，而疫情的到來將之揭開而已。
餐飲業(yè)倒閉率如此之高、存活周期如此之短(近些年餐飲門店的綜合存活周期在3個月到1.5年區(qū)間)，這也是行業(yè)洗牌期的一個可見跡象，而洗牌期如此之久，它與持續(xù)變化的市場需求、持續(xù)成長的消費(fèi)客群都有一定的關(guān)系，但萬法歸宗，餐飲的內(nèi)核還是餐飲本身，由此不能忽略的，可能是大部分餐飲人并不懂餐飲這門生意的底層邏輯。
懂餐飲的底層邏輯并不止于懂餐飲而已，在當(dāng)下競爭環(huán)境，懂品牌、懂生意也很重要，而由于“懂”這個詞不好梳理，我們還是用會做餐飲、會做生意、會做品牌來表述。
那么，什么叫會做餐飲？什么是會做生意？什么是會做品牌？其中有何關(guān)聯(lián)？哪個是核心？業(yè)內(nèi)關(guān)注這類問題的人也不少，但鮮有人愿意深入其中進(jìn)行思考，我們從上市企業(yè)財(cái)報(bào)可見，呷哺呷哺、翠華餐廳等企業(yè)在遇到了業(yè)績下滑問題時，集團(tuán)給出的答案居然是開店，它們企圖用“開店的增長”來抹平“增長問題”或者用選址錯誤和疫情問題來撇清企業(yè)不關(guān)注餐飲、不關(guān)注生意、不關(guān)注品牌的深層痛點(diǎn)所在。
可見即使是上市企業(yè)，如何做餐飲、如何做生意、如何做品牌，這三個要素依然是重中之重。
什么是會做餐飲？
會做餐飲不太好定義，因?yàn)椴⒉皇钱a(chǎn)品得到好評、再加上顧客盈門就是會做餐飲。
雕爺牛腩是非常講究的餐飲，開店前買下食神配方、開店時發(fā)明專利牛腩鍋/內(nèi)測造成粉絲轟動、上菜前先喝三杯茶，但數(shù)年過去，雕爺牛腩還是易于他手。這是很多網(wǎng)紅餐飲的寫照，經(jīng)營者在開店前表達(dá)自己對餐飲講究、認(rèn)真，開店后成為無數(shù)人的打卡去處，但最終都撐不過一個發(fā)展周期。
又比如早前非常火爆的各類粥品牌，經(jīng)營者大多也講出了從醫(yī)院附近以養(yǎng)生起家的故事，對外說自己多講究米、多講究熬粥方法，但最后食安事件頻出，門店現(xiàn)熬也變成了標(biāo)準(zhǔn)化的快餐產(chǎn)品(如用罐裝八寶粥充當(dāng)現(xiàn)熬八寶粥)。
再以一家小龍蝦夜宵店為例，過去門店是采購活蝦、門店廚師烹飪。由于出品有水平，門店的生意也較為火爆，但之后老板為了標(biāo)準(zhǔn)化加上節(jié)約成本，于是將活蝦改成了冷鏈蝦，雖然老板和廚師都感覺味覺差別不大，但用了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，門店廚師的必要性就持續(xù)下滑，最終門店客流量逐月銳減，數(shù)年過去，該門店雖然沒有轉(zhuǎn)讓也沒有倒閉，但終究也失去了往日的輝煌。
上述提及的這些案例在餐飲業(yè)比比皆是，從食客大幅減少的角度，我們不能稱之會做餐飲；從發(fā)展問題的角度，我們也不能稱之會做品牌；從持續(xù)經(jīng)營的角度，我們更不能稱之會做生意。
但從根本來看，這類案例處于不會做餐飲的象限。
會做餐飲是餐飲帝國的起源。
筷玩思維記者曾經(jīng)在多家餐飲品牌的后廚調(diào)研過廚房崗位流程，也略微了解多個不同廚師長的管理方式，以大蒜這一通用小料為例，有些門店購買的是帶皮大蒜；有些門店采購的是冷鏈大蒜(去皮大蒜)；有些門店的廚師長通常會讓打荷小弟在早上把一整天的大蒜切好以備用；但有些門店非常固執(zhí)，大蒜必須買帶皮的，當(dāng)餐用的大蒜需當(dāng)餐剝好，且上了砧板處理的大蒜只能保留2個小時。
為什么要這樣做？后者的廚師長表示，無論在家還是在餐廳，做菜都是當(dāng)餐做當(dāng)餐吃，吃的就是那個新鮮勁，晚上用的大蒜早上提前切好，雖然也能用，但終究失去了大蒜的“氣/味/鮮”，雖然冷鏈的大蒜更便宜也更方便，但這樣的操作并不是在做餐飲，而是在做生意，只會做生意、不會做餐飲，這樣下去基本活不長。
但反過來說，只會做餐飲，不會做生意也不成。
什么是會做生意？
早前的餐飲老板可能根本就不需要考慮“會做生意”這個因素，在競爭不大的環(huán)境下，只要會做餐飲，顧客就能持續(xù)到來，顧客持續(xù)到來，門店就賺到了錢。
但競爭的加劇打破了這個格局，如下圖可見，從2010年到2020年，其間的增長非常陡峭，而這一競爭加速充分淘汰掉了只會做餐飲的經(jīng)營者。
什么是不會做生意？
我們在餐飲業(yè)也看到了太多的例子，2018年就有一條新聞：“學(xué)生幫餐飲店做策劃，2個月搞垮一家店”，該門店為了獲客，用低于成本的價格銷售了大量的套餐，結(jié)果被薅羊毛的客群把門店吃倒閉了。
再比如顧客在門店的菜品里吃到了雜物，但老板既不想給顧客換一份，也不愿意退錢，甚至還認(rèn)為顧客是在敲詐(雖然確實(shí)有敲詐的情況)，而這一來，老板雖然保住了這一單消費(fèi)，卻永久失去了一個顧客，甚至影響了口碑。
對于會做生意，不僅體現(xiàn)在會算錢、懂人性，還要能賺錢，包括賺短期的錢和賺長期的錢，再帶來錢的正向流轉(zhuǎn)。
而在當(dāng)下餐飲業(yè)，既會做生意又會做餐飲的門店同樣隨處可見，比如某餐飲老板通過開一兩家店之后買車買房，還有數(shù)百萬、千萬的存款。這是大多成功餐飲老板的真實(shí)寫照，這些老板可以通過幾十年的經(jīng)營，再把餐飲門店傳下去，但問題在于：大多會做生意、又會做餐飲的老板，他們可能換個地方，門店就開不下去了。
這就將我們分析的視角帶到了品牌端，在充分競爭的環(huán)境下，會做品牌也非常重要。
什么是會做品牌？
品牌是一個重要的概念，但它比起“餐飲”、“生意”等這類術(shù)語又顯得難以捉摸。
過去的認(rèn)知并不復(fù)雜，對品牌略知一二的人認(rèn)為所謂的“品牌”就是一套順眼好看的VI，如商標(biāo)、視覺等，甚至還有人用員工有沒有統(tǒng)一的工服來評估一個品牌成型與否。
但是，如果品牌僅僅是用可見的物資來評估，那么這樣的品牌概念并無價值。
在筷玩思維看來，品牌是要實(shí)現(xiàn)價值的，口碑、公關(guān)、顧客認(rèn)同與否等都是品牌價值的內(nèi)涵。
具體來看，口碑是消費(fèi)的產(chǎn)物，也是品牌的效果，顧客到店消費(fèi)后做出評價，以實(shí)現(xiàn)口口相傳的效果。通俗來講，口碑就是一種“擔(dān)?！保诰€下時代，口碑是熟人擔(dān)保，比如顧客吃過全聚德的烤鴨后對體驗(yàn)非常滿意，該顧客就會給朋友推薦，即使顧客的朋友沒去過全聚德，但有了朋友的擔(dān)保，全聚德就得到了一個“零拉新費(fèi)”的新顧客。
到了互聯(lián)網(wǎng)時代，口碑更多成了“陌生擔(dān)?！?，顧客通過點(diǎn)評來篩選門店、通過差評及商家對差評的處理來選擇是否消費(fèi)，而如何在陌生擔(dān)保下勝出，則看的是品牌方的公關(guān)能力。
我們來看一些不同門店的差評處理方式。
在北京呷哺呷哺門店，我們隨意點(diǎn)開一家門店，在差評位置下，門店對大多差評并未做回復(fù)，在最新的10條差評下，其中只有5條有門店回復(fù)，出人意料的是，這5條差評雖然反應(yīng)了不同的問題，但呷哺呷哺都是用同一個標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行回復(fù)。
再看海底撈，海底撈的10條差評中有9條做了回復(fù)，但這9條回復(fù)也均是同樣的標(biāo)準(zhǔn)模板，海底撈的部分門店對差評的處理方式做了與呷哺呷哺同樣毫無意義的回復(fù)動作。
我們又查了楠火鍋、巴奴等門店，它們同樣存在這類問題，可見關(guān)于品牌點(diǎn)評的公關(guān)事宜，大多品牌店也未盡到責(zé)任。甚至在小大董，有些門店對于差評更是不做任何回復(fù)。
當(dāng)然，我們不能在矮子里拔將軍，具體如何做點(diǎn)評公關(guān)？在北京市場，我們通過“好評優(yōu)先”找到了排在第一的“板前十勝·和牛燒肉專門店”，在最新差評前三中分別有“難吃”、“體驗(yàn)不好”、“拉肚子”的不同差評，針對不同的差評，該門店分別做出不同的道歉回復(fù)，對于拉肚子的差評，門店留下了店長電話并回復(fù)“只要顧客提供就診證明，將對顧客做相應(yīng)的補(bǔ)償”。
綜述可見，如果說口碑是顧客對門店的消費(fèi)擔(dān)保，那么公關(guān)就是品牌對于顧客擔(dān)保的回復(fù)與溝通，而公關(guān)正是接觸到“顧客認(rèn)同”的直接途徑。
通過公關(guān)獲得顧客認(rèn)同，海底撈是一個好案例，當(dāng)餐飲店出現(xiàn)食品安全責(zé)任危機(jī)的時候，大多經(jīng)營者會開除當(dāng)事人，但海底撈卻回復(fù)“這鍋我背、這錯我改、員工我養(yǎng)”，此舉瞬間獲得了顧客的原諒和認(rèn)同，負(fù)面事件被海底撈公關(guān)逆轉(zhuǎn)成了正面新聞。
而反觀一籠小確幸出現(xiàn)食品安全問題后，品牌方則沉默、懷疑、置之不理，最終自然被相關(guān)部門處理、被市場淘汰。
當(dāng)然，純粹會做品牌的基本會成為短命網(wǎng)紅，比如雕爺牛腩、黃太吉等就是太會做品牌了，而只會做品牌，結(jié)果只能出局。
由此看來，會做餐飲、會做生意、會做品牌，這是一個統(tǒng)一且不能分割的集體。
會做餐飲、會做生意、會做品牌，這三大要素如何統(tǒng)一？
會做餐飲核心在于懂菜品，這是門店自證、自圓其說的一個起始點(diǎn)；會做生意的核心在于持續(xù)盈利，這是門店得以持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)手段及商業(yè)思維；會做品牌核心在于懂顧客，這是門店他證、做廣告的一個出入口；這三者是一個環(huán)、幾乎缺一不可。
我們也可以將這三個要素打亂，比如從餐飲到品牌再到生意，門店先是會做餐飲、懂餐飲，菜做的很好，于是顧客到店消費(fèi)，通過顧客消費(fèi)，門店獲得了品牌價值的資格，但反過來，如果門店沒有品牌思維，顧客傳播則有所阻礙，畢竟要懂品牌、會做品牌，餐飲和品牌才能統(tǒng)一，而做餐飲品牌本身也是一門生意，所以光會做餐飲、光會做品牌并不夠，門店還需要懂得如何做生意，這時候，品牌才能連鎖化、可持續(xù)發(fā)展，再進(jìn)入市場競爭的正軌。
具體來看，會做餐飲指的是這家門店的菜品很好吃且有餐飲價值，以火鍋消費(fèi)為例，比如該火鍋門店有手工現(xiàn)切產(chǎn)品、有廚師手工產(chǎn)品、出品足夠新鮮且有餐飲技術(shù)水準(zhǔn)并具有一定的餐飲職能。
會做品牌指的是在品牌視覺的基礎(chǔ)上，商家能打通從口碑到公關(guān)再到顧客認(rèn)同的正循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)品牌與顧客的正向鏈接，比如能讓顧客持續(xù)喜愛品牌、持續(xù)消費(fèi)。
會做生意對于餐飲這樣的實(shí)體來說，它指的是短周期不虧錢且能盈利、長周期賺累計(jì)的錢或者正向非線性的錢。
再反過來，門店會賺錢，這就是先勝而后求戰(zhàn)，起步就立于“不敗之地”；加上會做品牌，門店會賺錢的循環(huán)就起來了；最后補(bǔ)充上會做餐飲，顧客就能源源不斷進(jìn)店消費(fèi)?？梢娺@三個要素只要能互補(bǔ)，它們并沒有次第、只有完整度。
無論是在單店模式下、連鎖店模式下，這三大要素都是重中之重。其邏輯關(guān)系見下圖：
會做餐飲、會做生意、會做品牌是符合邏輯三恰的，三者缺一不可，而且這一循環(huán)也是門店基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)假設(shè)。
到這里，我們也就明白，過去說“菜很好吃但門店卻倒閉了”，這種情況確實(shí)是存在的，因?yàn)槔习宀荒苤粫霾惋?，而忽略了餐飲也是一門生意，更得是一個品牌；反之，只會做生意，老板摳摳搜搜也做不下去；只會做品牌和只會做生意，這也不可長久，因?yàn)槿狈α瞬惋?，也就失去了根本；甚至只會做餐飲和品牌，但不懂做生意的，這也扛不住充滿慘烈競爭的發(fā)展周期。
顯而易見，“會做餐飲、會做生意、會做品牌”三大要素互相補(bǔ)充又缺一不可，這非常值得餐飲老板們多加關(guān)注、思考。