文|筷玩思維 李三刀
前天，我們推送了《以兩千年為跨度，從變化角度看餃子品類的當(dāng)下發(fā)展與變革》，在這篇文章里，我們結(jié)合多個具體案例解讀了餃子品類的新變化、高端化發(fā)展模式等，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續(xù)關(guān)注。
速凍米面工廠開現(xiàn)包餃子館可能還不到時候？
除了餐飲店，在零售端的餃子品牌也早有意圖沖擊高端，早在前幾年的思念、三全就推出了“高端餃子品牌”——三全私廚、思念至臻。而在京東平臺，不少速凍水餃品牌也推出了200-600克賣30-40元的單品，這些速凍產(chǎn)品打著“手工”、“無味精”等標(biāo)簽，將速凍餃子的價格賣得比大部分餐飲門店還貴。
1)餃子工廠意圖打通線下？
餃子的高端化終究還是小市場，線上也是如此，除了船歌等以外，速凍餃子單份超過30元的銷量大多平平。
或許正是線上幾近飽和，速凍米面企業(yè)們才將目光瞄向了線下。
雖然整體都是以前店后廠+重新定義現(xiàn)包的模式開現(xiàn)包餃子店，但兩者的邏輯不同，餐飲模式是先開純手工餃子店，有了好的產(chǎn)品、有了特定的餐飲產(chǎn)品且經(jīng)營多年后，門店再提煉出自有品牌的產(chǎn)品邏輯，然后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到工廠，最后以此升級到前店后廠的新現(xiàn)包模式。
速凍工廠們顯然想要跳過餐飲人前面那些“彎彎繞繞的過往”，它們是直接將干了幾十年的速凍產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為餐飲產(chǎn)品。既然速凍餃子在中國都賣出了N多噸、收入N多百億元了，有這樣的食品經(jīng)驗，單開幾家餐飲店還不是輕輕松松？但這只是其一，其二還在于速凍企業(yè)看到了巴比食品模式的“成功”。
從企查查可見，包子注冊存續(xù)企業(yè)在19萬家的量級，餃子+水餃注冊存續(xù)企業(yè)是16萬家的量級，雖然門店數(shù)更少，但餃子是全時段的生意，綜合價值實際高于包子，而且兩者現(xiàn)在都是三條腿走路(有一定的模式及發(fā)展相似性)：①半配送+門店現(xiàn)包、②全冷鏈配送+門店現(xiàn)蒸煮、③夫妻店全程自己操作。既然有些許相似性，看起來巴比食品能做成的事兒，似乎其它速凍食品企業(yè)也可以做成。
此外，巨頭們選擇開餃子館，還因為它們看到了“喜家德們”過往的“成功”，“前店后廠+門店現(xiàn)包”將餐飲門店用零食食品的組合思維來做，反正行業(yè)都有成功的案例，只要開好了餃子館，未來即使不考慮上市，起碼做個餐飲巨頭必然是可以的。
但老板們有沒有仔細(xì)想過，這真的可以嗎？踩著前人走過的路，真的可以走到新未來？
2)新時代是變化的時代，拿著舊地圖找不到新大陸
我們想說的是，別急，餃子工廠直接開餐飲店或許不是一個好主意。
為什么包子店能做成的事兒，餃子店就不行了呢？
其一是模式差異，包子是零食模式，蒸好的包子可以讓顧客買了就走，但餃子店即使有包好的餃子，它還得現(xiàn)煮，煮好了還得端到桌子上等顧客用餐。
這是模式差異決定了需求差異，零食的需求是能吃就好，不在乎你用什么添加劑(只要合法)，顧客對于零食不在乎什么速凍和營不營養(yǎng)(因為不貴)，但餐飲不同，餐飲是顧客認(rèn)認(rèn)真真坐下來等著吃，因為有了等待，所以就有了期待，而有了期待就想要超體驗，我們還可以看到，消費者對自己寬容，但對門店可不寬容，顧客自己做飯可以買速凍的，但出去吃可不行，自己做飯掉了自己的頭發(fā)沒事，但別人可不行(對外，人人都是寬己嚴(yán)人)。
其二是價格差異，價格差異必然導(dǎo)致需求差異，需求差異得用價值差異來滿足，再用體驗差異來感知。比如一份包子5元吃飽，餃子能做到么？
對于10塊錢以下的東西，其實消費者感知不強，比如公交、地鐵等生活付費都是10元以下，在這個區(qū)間不需要思考，一份餃子通常在10元以上，甚至到30元以上，超過了10元，顧客就有了警覺，有了警覺就得找到消費必要性，比如10塊錢以下的蜜雪冰城，消費者并不在乎是不是真奶，但10幾塊的奶茶就得用真奶和好水果，到了30元價位的喜茶，消費者還要求品牌得有炫耀值。
再者，巴比食品的生意是先從門店一家一家開起來、一個包子一個包子手工包出來、一個顧客一個顧客排隊排出來的生意。它可不是有了工廠就直接開店的。
3)市場競爭是打出來的、顧客感知是體驗出來的，從來沒有橫空出世的大品牌
當(dāng)然，我們也并不是說速凍企業(yè)就非得親自去開一家全手工現(xiàn)包的餐飲店，速凍企業(yè)可以直接走前店后廠的模式，但產(chǎn)品是需要打磨的，需要先從零售產(chǎn)品遷移到餐飲產(chǎn)品，再之后將餐飲產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為零售產(chǎn)品，這是一個長時間閉環(huán)的路，需要對產(chǎn)品做建模、測試、提煉模型、優(yōu)化模型，但要完全打通這一步，如果沒有科學(xué)方法，其實也不亞于親自去開一家全手工現(xiàn)包的餃子店。
比如一個普通的壯漢拿了屠龍刀就能成為武林盟主么？其實也未必，沒有好的內(nèi)功和強大的外法積累，再好的硬件也是白搭。在整個市場經(jīng)濟(jì)，好的品牌是以經(jīng)驗為底、靠顧客正向感知為支柱搭起來的。
市場經(jīng)濟(jì)的痛點是：每個人都需要去歷練，每個企業(yè)都需要去市場里摸爬滾打。現(xiàn)代和古代的區(qū)別是：過去挾天子以令諸侯的事兒不靈了，在一個變化的時代，踩著前人的路，走不出新市場。新趨勢需要新思維，新思維也需要新變革。
餃子就酒已成舊思維，品類變革得從“底層+外在的全系統(tǒng)”入手
餃子品類在古代長達(dá)數(shù)千年的時間幾乎沒有太大的變革，核心是文化結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固性，過去是宗族社會，除了官方，基本是族長說了算，那時所謂的美好生活也不過是“耕者有其田”，大家好好種地就行了，加上韓非子等“學(xué)者”認(rèn)為商人是社會的第一害蟲，在人人都是農(nóng)民的社會，大多數(shù)人一輩子就在田里忙活。
古代人種著前人種過的糧食蔬菜、吃著前人吃過的餃子，人們不需要也無法背井離鄉(xiāng)，大多數(shù)人的生活圈不會有太大的變化，一輩子吃的食材更不會有哪些不同(因為沒有物流冷鏈技術(shù)等)，所以餃子館的菜單當(dāng)然可以幾十年不變(主要也是不知道怎么變)，其一是沒有新的食材，其二是時代不提倡新的思維(孔圣人說述而不作)。
在當(dāng)代就不一樣了，我們可以看到，這幾十年的春運愈演愈烈，過去有田地就是幸福，現(xiàn)在是有家可回是幸福，人的流動是其一；其二是食材的流動，現(xiàn)在幾千公里外的食材當(dāng)天就可以到地球的另一邊，海南的椰子在北方各地吃得到，這早就不是新鮮事兒了；其三是餐飲的流動，西餐、法餐、日料、泰餐等都深入到了四五線城市，加上網(wǎng)絡(luò)直播等，當(dāng)代消費者的眼睛早已被“開過光”。
上述提及的這三大流動必然影響到整個中國餐飲業(yè)，餃子館當(dāng)然不能“獨善其身”。所以，當(dāng)代的變革要深入的是餐飲老板的腦袋。老板或許認(rèn)為，來北京就得吃北京菜，這就是我們祖祖輩輩最正宗的北京餃子，但顧客體驗過天南海北的餃子館，什么好吃的、不好吃的、尋常美食、黑暗料理等都入心入胃了，消費者花錢就是要開眼界的，一句正宗就要讓他往回走絕無可能。
一些有顧客思維的老板也學(xué)會妥協(xié)了，比如提高價格、升級食材、偶爾出出新品、改個菜單、升級下裝修等，但這樣的優(yōu)化思維意義不大。甚至連餃子酒館化都不能算是打通未來的新思維，畢竟多賣一些酒，這哪里能算改革？春天的嫩竹筍包餃子好吃，誰不知道？
改革不是化個妝、換件衣服，不是今天出個新品，過幾天再出一個新品，改革是過新年，里里外外都得換個模樣，除了品類不能變，其它都得變了。
如何完成面向未來的改革？我們得深入餃子品類的內(nèi)核。
1)從單店的角度：變革要學(xué)手機(jī)系統(tǒng)，從里到外、層層都新
好的變革是先基于用戶體驗和用戶需求，再在產(chǎn)品價值、品牌價值、品類價值的基礎(chǔ)上給出里里外外全新的體驗。
以手機(jī)系統(tǒng)為例，手機(jī)系統(tǒng)平時常有小更新、年度有大的架構(gòu)更新，通常大的架構(gòu)更新最打動用戶，且每次發(fā)布前得保密，為什么要保密？核心在于品牌方不做一眼望得到頭的尋常更新，好的更新不單單是需求滿足，它更是體驗的超越，此舉意在告訴用戶，系統(tǒng)還可以這樣玩。
好的變革/更新/改革，它必須是品牌才華、品牌實力、懂用戶、寵粉絲等綜合的超體驗式落地。
以一家常規(guī)餃子館為例，品牌才華是有好的手藝，品牌實力是敢用、會用好的食材，包括餡料的改革，不是所有的餃子餡都要打成“糊糊”，不是更多的食材就能搭配出好的味道，所以需要用心，懂餃子、懂食材、懂餡料、懂餃子皮，但要知道，這些改革不能是自嗨，不能僅僅是堆料，食材千千萬，要知道如何搭配和表達(dá)才能是顧客需要的、驚喜的。既要圍繞顧客，更要超越顧客期待，這才是改革的核心。
2)從供應(yīng)鏈的角度：改革就是整合，工廠提供服務(wù)、門店提供配方、顧客提供鈔票
一旦做大，包括開放了加盟，品牌方就得考慮到如何做系統(tǒng)整合。在一定程度上，整合也是一種改革。
以中央工廠為例，并不是每個品牌都有能力、實力、遠(yuǎn)景去打造屬于自己的央廚，此外，大部分單店其實也有央廚改革的需求，這或許給了頭部品牌、產(chǎn)能剩余的速凍工廠一定的機(jī)會。
比如說頭部品牌轉(zhuǎn)型為整合模式的新服務(wù)商，具體可以通過物流和產(chǎn)能剩余為其它品牌提供央廚服務(wù)，餐飲門店只需要下單購買調(diào)味肉餡等(定制服務(wù))，然后到了門店再加入新鮮蔬菜、現(xiàn)包出品。
工廠提供服務(wù)、門店提供配方、顧客提供鈔票，在專業(yè)和效率最大化的基礎(chǔ)上，這就形成了一個新的閉環(huán)。
而這整個閉環(huán)、改革的特點是將整個市場都當(dāng)成可用資源，通過外部資源與內(nèi)部餐飲技藝能力的組合，以新的視野完成供需鏈接。
識別資源并將之價值最大化、收益最大化，這或許是當(dāng)代商業(yè)的一個布局關(guān)鍵。餃子品類同樣如此，如何打通未來，做好這一點也足以了。
關(guān)于整個餃子品類，本篇文章寫的是餃子從起源至今的變與不變以及立足當(dāng)下對品類從過去至今的宏觀探索，而下一系列文章，我們將探討餃子品類從當(dāng)下到未來的宏觀設(shè)想。