采訪對(duì)象 | 姚榮君 君智集團(tuán)總裁、撬動(dòng)大學(xué)創(chuàng)始人
采訪撰文 | 郭為中 界面新聞高級(jí)副總裁
最早知道君智，大約是一年多前。
應(yīng)該是個(gè)冬天。
在微信群里看到有人在轉(zhuǎn)發(fā)一篇波司登羽絨服的文章，說一個(gè)老品牌如何聚焦、如何煥然一新、甚至變成國(guó)潮品牌王者回歸的經(jīng)歷，說到背后的推手是一家叫君智的戰(zhàn)略咨詢公司。
所以隱約記住了它。
直到幾個(gè)月前。
有兩個(gè)企業(yè)家說，去過君智的戰(zhàn)略課堂，反映收獲不錯(cuò)。
7月份，我也有幸去聽了撬動(dòng)大學(xué)的三天兩晚的課程。
課程確實(shí)令人耳目一新和贊嘆。它和別的商學(xué)院最大的不同是，所講的案例，是君智做的?！拔覀兯f的，都是我們君智所做的。不是我們做的，我們也不會(huì)說”，撬動(dòng)大學(xué)的講師說。
而且講的都是我們耳熟能詳、新近的中國(guó)企業(yè)和品牌成長(zhǎng)故事，現(xiàn)場(chǎng)氣氛特別熱烈。學(xué)員都是企業(yè)家和他們的團(tuán)隊(duì)高管，目力所及，每個(gè)人都在仔細(xì)地記筆記，似乎每個(gè)人都覺得，聽到的都可以馬上拿回公司去實(shí)踐。
案例有波司登、飛鶴奶粉、雅迪電動(dòng)車、竹葉青峨眉高山綠茶、小仙燉鮮燉燕窩等等，一個(gè)接著一個(gè)。
“你們不怕別人抄襲嗎？別的咨詢公司都會(huì)把做過的案例當(dāng)成機(jī)密?！?/p>
“每一個(gè)企業(yè)都是不一樣的，企業(yè)家也是不一樣的。我們即使接到新的企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)，也會(huì)從源頭開始，從企業(yè)內(nèi)外部重新梳理”。君智集團(tuán)總裁、撬動(dòng)大學(xué)創(chuàng)始人姚榮君說，“但是，我們也希望，通過撬動(dòng)大學(xué)的分享，讓更多的企業(yè)家能夠獲得新的見識(shí)，如果他們能夠把這些運(yùn)用到企業(yè)中，我們也很高興。因?yàn)楫吘刮覀冏鲎稍?，投入的人力、時(shí)間，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠服務(wù)太多的企業(yè)的。而且我們做咨詢，是從戰(zhàn)略開始做，然后和企業(yè)一起實(shí)施和執(zhí)行，我們的資源是有限的。”
聽君智的案例和思考，總是抽絲剝筍、層層推理、步步演進(jìn)，有很強(qiáng)的邏輯感，非常理性，有西方邏輯思辨的印記，同時(shí)，它又是中國(guó)式的，融合了中國(guó)人的智慧、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)人性的洞察。
比如，在做飛鶴奶粉時(shí)，從西方式的產(chǎn)品分析、競(jìng)爭(zhēng)、定位等出發(fā)思考，最后從中國(guó)式的經(jīng)驗(yàn)“一方水土養(yǎng)一方人”入手，得出“更適合中國(guó)寶寶體質(zhì)的奶粉”，再做結(jié)合本土的落地實(shí)施，最終協(xié)助飛鶴這幾年實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。
波司登集團(tuán)董事局主席兼總裁高德康說，君智人低調(diào)務(wù)實(shí)，極具戰(zhàn)略高度、服務(wù)深度。
良品鋪?zhàn)佣麻L(zhǎng)楊紅春說，君智有三個(gè)特征是我非常佩服的：第一，追求真理；第二，拿結(jié)果說話；第三，他們是一支瘋狂學(xué)習(xí)的隊(duì)伍。
“事實(shí)上，我們要做到的是，中國(guó)企業(yè)的事業(yè)伙伴。我們不僅出思想、出戰(zhàn)略，而且協(xié)助企業(yè)一起實(shí)施、甚至投資企業(yè)，最終和企業(yè)一起成長(zhǎng)?！币s君說。
所以，標(biāo)題本來想叫“軍師”，改成了“中國(guó)戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)銜者”。
【專訪實(shí)錄（有刪減）】
郭為中：是否可以談?wù)勀膶I(yè)范疇，什么契機(jī)讓您從事咨詢領(lǐng)域？
姚榮君：我是浙江人，從小很受環(huán)境的熏陶，要努力，要勤奮。所以，我早期畢業(yè)了就遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)求學(xué)，實(shí)際上我后來慢慢地做到了企業(yè)的高管位置。
但是作為一名企業(yè)高管的話，我時(shí)常在想，到底怎樣做才能真正地做到“效率”，怎么樣才能真正提升每個(gè)人生產(chǎn)能力。這讓我在管理當(dāng)中感到了很大的困惑，比如跟部門主管開會(huì)，他們匯報(bào)工作的時(shí)候，我認(rèn)為他們已經(jīng)窮盡了自己的知識(shí)和能力，但還是成效不足。所以我也不得其法，到底企業(yè)應(yīng)該怎么做才是最高效的方式？
有一次遇到一個(gè)長(zhǎng)者，推薦我學(xué)定位理論。企業(yè)的結(jié)果跟企業(yè)的外部有關(guān)系，這個(gè)讓我很心動(dòng)，我迅速圍繞這個(gè)進(jìn)行研究，并且找到當(dāng)時(shí)中國(guó)機(jī)構(gòu)投身到這份事業(yè)。
企業(yè)必須把顧客認(rèn)為的差異化變成運(yùn)營(yíng)輸出的差異化標(biāo)準(zhǔn)，以此指引企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。
郭為中：君智融會(huì)貫通了邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、德魯克的管理理論、科特勒營(yíng)銷理論等，定位理論也是其中一部分，當(dāng)然也有中國(guó)傳統(tǒng)理論和智慧?，F(xiàn)在君智則有一套獨(dú)特的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，這套競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何形成的？
姚榮君：德魯克曾說企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的器官，我們需要整合不同的知識(shí)來理解企業(yè)。因此，我們發(fā)現(xiàn)“定位理論”首先用于企業(yè)外部以尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這與原本管理理論的應(yīng)用息息相關(guān)。
管理理論催生了組織的效率，這一點(diǎn)日本以前做得非常好。但邁克爾·波特寫了一本書《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，這本書提到，日本很多經(jīng)營(yíng)主體都走向同質(zhì)化，這對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而言則是削弱的。
如今，生產(chǎn)能力非常龐大，消費(fèi)者的選擇難度無疑是增加的。因此我們的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”首先就是要解決消費(fèi)者“選擇難”的問題。消費(fèi)者并不是專家，他們往往通過品牌價(jià)值進(jìn)行判斷。所以企業(yè)就必須要做到產(chǎn)品差異化，例如銷量第一讓消費(fèi)者有心理安全感。因此，差異化是一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)要素。
我們把競(jìng)爭(zhēng)要素引進(jìn)來，運(yùn)用“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”幫助客戶解決“客戶選擇的難題”。同時(shí)，把“差異化”真正賦能到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，例如產(chǎn)品價(jià)格、渠道、促銷，并指向核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)與顧客認(rèn)知一致的協(xié)同性，進(jìn)而增加消費(fèi)。簡(jiǎn)而言之便是我所聽到、看到、體驗(yàn)到的都是一致的。
郭為中：君智成立了5年的時(shí)間，這套方法論是初期就已經(jīng)選擇的還是實(shí)踐中總結(jié)出來的？
姚榮君：從學(xué)習(xí)到實(shí)踐，再從實(shí)踐到學(xué)習(xí)，順著認(rèn)知慢慢磨練從而感知所有。
作為咨詢公司來說，我們其實(shí)轉(zhuǎn)型比較大。有些咨詢公司只產(chǎn)生咨詢報(bào)告，而我們必須協(xié)同企業(yè)，真正把思維落地，與企業(yè)、市場(chǎng)、一線相伴左右。我們服務(wù)客戶必須要產(chǎn)品部、設(shè)計(jì)部、渠道建設(shè)部、傳播部等全部銜接起來，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)并且保持一致。
郭為中：君智5年幫助許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重塑、突破百億營(yíng)收規(guī)模，例如波司登、中國(guó)飛鶴。能否為我們分享一下這5年來的成功案例？
姚榮君：君智服務(wù)的企業(yè)，每個(gè)故事都很有神奇性。事實(shí)上，我們要用正確的知識(shí)擬定正確的戰(zhàn)略就不能僅靠勇氣。應(yīng)該說勇氣、責(zé)任心是標(biāo)配，更重要的是價(jià)值壁壘（獨(dú)特的價(jià)值）。我們認(rèn)為，現(xiàn)在的價(jià)值護(hù)城河需要從企業(yè)中脫離，真正的差異化并不在企業(yè)內(nèi)部，而是在顧客關(guān)口。
我可以分享一下中國(guó)飛鶴的案例。
中國(guó)飛鶴一直以來品質(zhì)都非常優(yōu)異，并且整體供應(yīng)鏈都是領(lǐng)先的。所以，它自然而然，企業(yè)稱自己為“一貫好奶粉”，就是一直都是一罐好奶粉，這對(duì)企業(yè)自身來說是非常吻合的。但是放到市場(chǎng)上，消費(fèi)者怎么看？當(dāng)時(shí)似乎并不買單。所以，我們要重新回到顧客那里去找到起錨點(diǎn)，找到顧客認(rèn)為的差異化在哪里。
君智接手項(xiàng)目后，走訪市場(chǎng)一線得到了靈感，“一線有神靈”。我們走終端發(fā)現(xiàn)有一個(gè)導(dǎo)購很機(jī)靈，銷售業(yè)績(jī)很好，我們問他怎么做到的？他說“一方水土養(yǎng)一方人”，中國(guó)人體質(zhì)跟西方不一樣。于是，通過認(rèn)知常識(shí)的調(diào)動(dòng)，我們將其轉(zhuǎn)化為更為耳熟能詳?shù)恼Z言“更適合中國(guó)寶寶體質(zhì)的奶粉”， 迅速把顧客“策反”過來了。
短短幾年時(shí)間中國(guó)飛鶴便從行業(yè)第七一躍成為行業(yè)第一。更值得一提的是中國(guó)飛鶴市場(chǎng)第一的戰(zhàn)績(jī)是通過一個(gè)正確的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的，而不是靠打折、促銷。
由此可見，一旦被顧客選擇，那么企業(yè)（產(chǎn)品）一定有獨(dú)特的價(jià)值。同時(shí)，一旦顧客需求被激活，企業(yè)創(chuàng)造顧客，就能夠整改更好的產(chǎn)業(yè)鏈。
郭為中：君智跟客戶磨合初期必須與企業(yè)家密切溝通，你們對(duì)于企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何界定這是值得信任與可合作的企業(yè)？您是如何理解企業(yè)家精神？
姚榮君：一個(gè)企業(yè)家如果沒有激情、理性、追求、社會(huì)責(zé)任就不會(huì)找到君智。但凡找到君智，那他（她）一定不滿足于現(xiàn)狀，只是現(xiàn)階段還不太清楚下一步如何走。此時(shí)，我們就更偏向于提出“企業(yè)家精神”——即在顧客產(chǎn)生某個(gè)需求的時(shí)候，企業(yè)家是否愿意站出來去承載這個(gè)需求（即“初心”）。
郭為中：是什么契機(jī)讓您創(chuàng)辦了撬動(dòng)大學(xué)？初衷又是什么？
姚榮君：我一直非常喜歡教育事業(yè)。我認(rèn)為應(yīng)該把我們現(xiàn)在所發(fā)現(xiàn)的真知同步、真實(shí)地顯學(xué)化。
咨詢專業(yè)的工作很難靠人工智能替代，必須依賴專業(yè)人士進(jìn)行捕捉、雕刻并服務(wù)于企業(yè)。中國(guó)何其之大，若能夠找到中國(guó)企業(yè)的突破方法，我們便希望可以通過課堂的方式傳播到更大的半徑范圍，讓更多的人真切地感受到，甚至去生活中檢驗(yàn)。辦校的好處就是可以讓企業(yè)少走彎路。
當(dāng)企業(yè)沒有一定的知識(shí)，就不能解決差異化，最終走向同質(zhì)化——顧客無法判斷產(chǎn)品之間的區(qū)別，而只靠?jī)r(jià)格區(qū)分進(jìn)而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。
法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·巴蒂斯特·薩伊曾說，企業(yè)家能將經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)力低的地方轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的地方。因此，沒有正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)，便留不住人才、資源、渠道，甚至跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一方。對(duì)于企業(yè)家而言，僅有雄心壯志卻沒有正確的策略知識(shí)，便產(chǎn)生了知識(shí)斷層。
所以，我們用撬動(dòng)大學(xué)的方式，把我們所做的告訴大家，幫助大家在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中生存下來。知識(shí)是沒有國(guó)界、界限的，也正因?yàn)橹R(shí)的普及、顯學(xué)化才能避免產(chǎn)品的同質(zhì)化，這是一個(gè)共贏的方式。
郭為中：您怎么看待君智和撬動(dòng)大學(xué)的未來？一個(gè)是以客戶為導(dǎo)向、一個(gè)是以教育為導(dǎo)向，未來兩者是否有所側(cè)重？
姚榮君：其實(shí)是一個(gè)整體。
撬動(dòng)大學(xué)所有的案例都來自于君智，君智所有項(xiàng)目達(dá)成后便是成功案例，這其中能夠提煉非常有效的心得體會(huì)及方法，再把精華放到大學(xué)中分享，這是賦能。未來的變化應(yīng)該說不能光由我們來說，而是激發(fā)另外兩批人來分享。
第一批就是我們服務(wù)的企業(yè)家以及他的高管團(tuán)隊(duì)。最近，我們服務(wù)的某品牌在課堂上分享了自己的心得體會(huì)，即品牌才是流量的護(hù)城河，引發(fā)了課堂所有企業(yè)家的共鳴。因此，我們更希望我們服務(wù)的企業(yè)，例如波司登、飛鶴來開放地分享。開放引發(fā)開放，未來我們希望從實(shí)踐中導(dǎo)引知識(shí)，但我們也僅選擇我們專業(yè)領(lǐng)域里梳理過的戰(zhàn)略創(chuàng)新進(jìn)行導(dǎo)引。
第二批人則是我們所反哺回去的各大商學(xué)院、大學(xué)。以往高?；蛘逧MBA、MBA課堂案例，他們所引用的很多案例源自西方國(guó)家。雖然人力資源、供應(yīng)鏈領(lǐng)域有比較多的中國(guó)案例，但是戰(zhàn)略領(lǐng)域則鮮有中國(guó)案例。因此，我們這兩年就把實(shí)踐的中國(guó)戰(zhàn)略案例輸送到商學(xué)院，并且與教授們一直保持溝通交流?，F(xiàn)在教授們授課也能夠用到最新的中國(guó)案例，學(xué)生們就更加理解企業(yè)與商業(yè)。
郭為中：從事業(yè)愿景來說，五年或者十年后，你們希望君智客戶數(shù)量擴(kuò)大還是撬動(dòng)大學(xué)學(xué)生數(shù)量擴(kuò)大？
姚榮君：兩者都重要。
一個(gè)商業(yè)組織的利潤(rùn)是差異化的結(jié)果，也是應(yīng)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的成本。德魯克曾說即使擔(dān)任公司董事的是天使，對(duì)賺錢毫無興趣，他們還是必須關(guān)心企業(yè)的盈利能力。在這個(gè)邏輯中，第二層更核心的價(jià)值便是賦能、顯學(xué)化，越付出收益越大。我們服務(wù)的企業(yè)匯聚起來形成數(shù)量龐大的集體，產(chǎn)生共同人才、資本、傳播等需求，從而形成平臺(tái)資源，擁有正確的戰(zhàn)略話主導(dǎo)思維。企業(yè)的資源半徑變放大了，君智從戰(zhàn)略顧問變成了事業(yè)伙伴，對(duì)企業(yè)的生發(fā)、初心、市場(chǎng)變化了如指掌，從而調(diào)校動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略。
在這個(gè)龐大的平臺(tái)中，我們會(huì)挑選優(yōu)中之優(yōu)的成功標(biāo)桿。我們對(duì)拔尖的標(biāo)桿會(huì)用咨詢的方式去賦能。與此同時(shí)，君智如何與企業(yè)一體化？那便是成為企業(yè)的股東，我們可能會(huì)以投資的方式真正的參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)我們對(duì)于運(yùn)營(yíng)有更多的把控，效率就會(huì)更高。這樣的綁定便能夠產(chǎn)生成功之后的品牌溢價(jià)。
郭為中：中國(guó)現(xiàn)在歷史階段，您認(rèn)為君智能成長(zhǎng)為一家偉大的咨詢公司嗎？
姚榮君：我很樂觀。中國(guó)改革開放到現(xiàn)在發(fā)展非常鮮明——產(chǎn)品時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)流量時(shí)代、品牌時(shí)代。從中不難看出，各行各業(yè)鮮有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，而是呈現(xiàn)分散化，甚至無數(shù)企業(yè)瓜分同一個(gè)領(lǐng)域。這是因?yàn)轭櫩鸵呀?jīng)存在，但是對(duì)品牌的價(jià)值、顧客選擇的方式還沒有被喚醒，企業(yè)的覺知度尚未完全復(fù)蘇。
撬動(dòng)大學(xué)的創(chuàng)辦、君智案例的輸出對(duì)企業(yè)起到了一定的喚醒功能。我認(rèn)為是時(shí)代的催生，今年雖然疫情來襲，但消費(fèi)者的消費(fèi)需求并沒有減少，只是方式發(fā)生了變化。不僅僅是線下線上的轉(zhuǎn)變，更多的是向品牌集中，品牌消費(fèi)一定會(huì)成為主流。君智的工作則是創(chuàng)造品牌，因此君智所處的賽道非常樂觀。