采訪對象 | 姚榮君 君智集團總裁、撬動大學創(chuàng)始人
采訪撰文 | 郭為中 界面新聞高級副總裁
最早知道君智，大約是一年多前。
應(yīng)該是個冬天。
在微信群里看到有人在轉(zhuǎn)發(fā)一篇波司登羽絨服的文章，說一個老品牌如何聚焦、如何煥然一新、甚至變成國潮品牌王者回歸的經(jīng)歷，說到背后的推手是一家叫君智的戰(zhàn)略咨詢公司。
所以隱約記住了它。
直到幾個月前。
有兩個企業(yè)家說，去過君智的戰(zhàn)略課堂，反映收獲不錯。
7月份，我也有幸去聽了撬動大學的三天兩晚的課程。
課程確實令人耳目一新和贊嘆。它和別的商學院最大的不同是，所講的案例，是君智做的?！拔覀兯f的，都是我們君智所做的。不是我們做的，我們也不會說”，撬動大學的講師說。
而且講的都是我們耳熟能詳、新近的中國企業(yè)和品牌成長故事，現(xiàn)場氣氛特別熱烈。學員都是企業(yè)家和他們的團隊高管，目力所及，每個人都在仔細地記筆記，似乎每個人都覺得，聽到的都可以馬上拿回公司去實踐。
案例有波司登、飛鶴奶粉、雅迪電動車、竹葉青峨眉高山綠茶、小仙燉鮮燉燕窩等等，一個接著一個。
“你們不怕別人抄襲嗎？別的咨詢公司都會把做過的案例當成機密。”
“每一個企業(yè)都是不一樣的，企業(yè)家也是不一樣的。我們即使接到新的企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)，也會從源頭開始，從企業(yè)內(nèi)外部重新梳理”。君智集團總裁、撬動大學創(chuàng)始人姚榮君說，“但是，我們也希望，通過撬動大學的分享，讓更多的企業(yè)家能夠獲得新的見識，如果他們能夠把這些運用到企業(yè)中，我們也很高興。因為畢竟我們做咨詢，投入的人力、時間，是遠遠不能夠服務(wù)太多的企業(yè)的。而且我們做咨詢，是從戰(zhàn)略開始做，然后和企業(yè)一起實施和執(zhí)行，我們的資源是有限的?！?/p>
聽君智的案例和思考，總是抽絲剝筍、層層推理、步步演進，有很強的邏輯感，非常理性，有西方邏輯思辨的印記，同時，它又是中國式的，融合了中國人的智慧、經(jīng)驗和對人性的洞察。
比如，在做飛鶴奶粉時，從西方式的產(chǎn)品分析、競爭、定位等出發(fā)思考，最后從中國式的經(jīng)驗“一方水土養(yǎng)一方人”入手，得出“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”，再做結(jié)合本土的落地實施，最終協(xié)助飛鶴這幾年實現(xiàn)高速發(fā)展。
波司登集團董事局主席兼總裁高德康說，君智人低調(diào)務(wù)實，極具戰(zhàn)略高度、服務(wù)深度。
良品鋪子董事長楊紅春說，君智有三個特征是我非常佩服的：第一，追求真理；第二，拿結(jié)果說話；第三，他們是一支瘋狂學習的隊伍。
“事實上，我們要做到的是，中國企業(yè)的事業(yè)伙伴。我們不僅出思想、出戰(zhàn)略，而且協(xié)助企業(yè)一起實施、甚至投資企業(yè)，最終和企業(yè)一起成長?！币s君說。
所以，標題本來想叫“軍師”，改成了“中國戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)銜者”。
【專訪實錄（有刪減）】
郭為中：是否可以談?wù)勀膶I(yè)范疇，什么契機讓您從事咨詢領(lǐng)域？
姚榮君：我是浙江人，從小很受環(huán)境的熏陶，要努力，要勤奮。所以，我早期畢業(yè)了就遠離家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)求學，實際上我后來慢慢地做到了企業(yè)的高管位置。
但是作為一名企業(yè)高管的話，我時常在想，到底怎樣做才能真正地做到“效率”，怎么樣才能真正提升每個人生產(chǎn)能力。這讓我在管理當中感到了很大的困惑，比如跟部門主管開會，他們匯報工作的時候，我認為他們已經(jīng)窮盡了自己的知識和能力，但還是成效不足。所以我也不得其法，到底企業(yè)應(yīng)該怎么做才是最高效的方式？
有一次遇到一個長者，推薦我學定位理論。企業(yè)的結(jié)果跟企業(yè)的外部有關(guān)系，這個讓我很心動，我迅速圍繞這個進行研究，并且找到當時中國機構(gòu)投身到這份事業(yè)。
企業(yè)必須把顧客認為的差異化變成運營輸出的差異化標準，以此指引企業(yè)的運營。
郭為中：君智融會貫通了邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論、德魯克的管理理論、科特勒營銷理論等，定位理論也是其中一部分，當然也有中國傳統(tǒng)理論和智慧?，F(xiàn)在君智則有一套獨特的“競爭戰(zhàn)略”，這套競爭戰(zhàn)略是如何形成的？
姚榮君：德魯克曾說企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟的器官，我們需要整合不同的知識來理解企業(yè)。因此，我們發(fā)現(xiàn)“定位理論”首先用于企業(yè)外部以尋找競爭優(yōu)勢，這與原本管理理論的應(yīng)用息息相關(guān)。
管理理論催生了組織的效率，這一點日本以前做得非常好。但邁克爾·波特寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，這本書提到，日本很多經(jīng)營主體都走向同質(zhì)化，這對企業(yè)的競爭力而言則是削弱的。
如今，生產(chǎn)能力非常龐大，消費者的選擇難度無疑是增加的。因此我們的“競爭戰(zhàn)略”首先就是要解決消費者“選擇難”的問題。消費者并不是專家，他們往往通過品牌價值進行判斷。所以企業(yè)就必須要做到產(chǎn)品差異化，例如銷量第一讓消費者有心理安全感。因此，差異化是一個重要的競爭要素。
我們把競爭要素引進來，運用“競爭戰(zhàn)略”幫助客戶解決“客戶選擇的難題”。同時，把“差異化”真正賦能到企業(yè)的運營中，例如產(chǎn)品價格、渠道、促銷，并指向核心競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)與顧客認知一致的協(xié)同性，進而增加消費。簡而言之便是我所聽到、看到、體驗到的都是一致的。
郭為中：君智成立了5年的時間，這套方法論是初期就已經(jīng)選擇的還是實踐中總結(jié)出來的？
姚榮君：從學習到實踐，再從實踐到學習，順著認知慢慢磨練從而感知所有。
作為咨詢公司來說，我們其實轉(zhuǎn)型比較大。有些咨詢公司只產(chǎn)生咨詢報告，而我們必須協(xié)同企業(yè)，真正把思維落地，與企業(yè)、市場、一線相伴左右。我們服務(wù)客戶必須要產(chǎn)品部、設(shè)計部、渠道建設(shè)部、傳播部等全部銜接起來，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)并且保持一致。
郭為中：君智5年幫助許多企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重塑、突破百億營收規(guī)模，例如波司登、中國飛鶴。能否為我們分享一下這5年來的成功案例？
姚榮君：君智服務(wù)的企業(yè)，每個故事都很有神奇性。事實上，我們要用正確的知識擬定正確的戰(zhàn)略就不能僅靠勇氣。應(yīng)該說勇氣、責任心是標配，更重要的是價值壁壘（獨特的價值）。我們認為，現(xiàn)在的價值護城河需要從企業(yè)中脫離，真正的差異化并不在企業(yè)內(nèi)部，而是在顧客關(guān)口。
我可以分享一下中國飛鶴的案例。
中國飛鶴一直以來品質(zhì)都非常優(yōu)異，并且整體供應(yīng)鏈都是領(lǐng)先的。所以，它自然而然，企業(yè)稱自己為“一貫好奶粉”，就是一直都是一罐好奶粉，這對企業(yè)自身來說是非常吻合的。但是放到市場上，消費者怎么看？當時似乎并不買單。所以，我們要重新回到顧客那里去找到起錨點，找到顧客認為的差異化在哪里。
君智接手項目后，走訪市場一線得到了靈感，“一線有神靈”。我們走終端發(fā)現(xiàn)有一個導購很機靈，銷售業(yè)績很好，我們問他怎么做到的？他說“一方水土養(yǎng)一方人”，中國人體質(zhì)跟西方不一樣。于是，通過認知常識的調(diào)動，我們將其轉(zhuǎn)化為更為耳熟能詳?shù)恼Z言“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”， 迅速把顧客“策反”過來了。
短短幾年時間中國飛鶴便從行業(yè)第七一躍成為行業(yè)第一。更值得一提的是中國飛鶴市場第一的戰(zhàn)績是通過一個正確的戰(zhàn)略實現(xiàn)的，而不是靠打折、促銷。
由此可見，一旦被顧客選擇，那么企業(yè)（產(chǎn)品）一定有獨特的價值。同時，一旦顧客需求被激活，企業(yè)創(chuàng)造顧客，就能夠整改更好的產(chǎn)業(yè)鏈。
郭為中：君智跟客戶磨合初期必須與企業(yè)家密切溝通，你們對于企業(yè)的評價標準是什么？如何界定這是值得信任與可合作的企業(yè)？您是如何理解企業(yè)家精神？
姚榮君：一個企業(yè)家如果沒有激情、理性、追求、社會責任就不會找到君智。但凡找到君智，那他（她）一定不滿足于現(xiàn)狀，只是現(xiàn)階段還不太清楚下一步如何走。此時，我們就更偏向于提出“企業(yè)家精神”——即在顧客產(chǎn)生某個需求的時候，企業(yè)家是否愿意站出來去承載這個需求（即“初心”）。
郭為中：是什么契機讓您創(chuàng)辦了撬動大學？初衷又是什么？
姚榮君：我一直非常喜歡教育事業(yè)。我認為應(yīng)該把我們現(xiàn)在所發(fā)現(xiàn)的真知同步、真實地顯學化。
咨詢專業(yè)的工作很難靠人工智能替代，必須依賴專業(yè)人士進行捕捉、雕刻并服務(wù)于企業(yè)。中國何其之大，若能夠找到中國企業(yè)的突破方法，我們便希望可以通過課堂的方式傳播到更大的半徑范圍，讓更多的人真切地感受到，甚至去生活中檢驗。辦校的好處就是可以讓企業(yè)少走彎路。
當企業(yè)沒有一定的知識，就不能解決差異化，最終走向同質(zhì)化——顧客無法判斷產(chǎn)品之間的區(qū)別，而只靠價格區(qū)分進而引發(fā)價格戰(zhàn)。
法國經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊曾說，企業(yè)家能將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力低的地方轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的地方。因此，沒有正確的戰(zhàn)略引導，便留不住人才、資源、渠道，甚至跑到競爭對手一方。對于企業(yè)家而言，僅有雄心壯志卻沒有正確的策略知識，便產(chǎn)生了知識斷層。
所以，我們用撬動大學的方式，把我們所做的告訴大家，幫助大家在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中生存下來。知識是沒有國界、界限的，也正因為知識的普及、顯學化才能避免產(chǎn)品的同質(zhì)化，這是一個共贏的方式。
郭為中：您怎么看待君智和撬動大學的未來？一個是以客戶為導向、一個是以教育為導向，未來兩者是否有所側(cè)重？
姚榮君：其實是一個整體。
撬動大學所有的案例都來自于君智，君智所有項目達成后便是成功案例，這其中能夠提煉非常有效的心得體會及方法，再把精華放到大學中分享，這是賦能。未來的變化應(yīng)該說不能光由我們來說，而是激發(fā)另外兩批人來分享。
第一批就是我們服務(wù)的企業(yè)家以及他的高管團隊。最近，我們服務(wù)的某品牌在課堂上分享了自己的心得體會，即品牌才是流量的護城河，引發(fā)了課堂所有企業(yè)家的共鳴。因此，我們更希望我們服務(wù)的企業(yè)，例如波司登、飛鶴來開放地分享。開放引發(fā)開放，未來我們希望從實踐中導引知識，但我們也僅選擇我們專業(yè)領(lǐng)域里梳理過的戰(zhàn)略創(chuàng)新進行導引。
第二批人則是我們所反哺回去的各大商學院、大學。以往高?；蛘逧MBA、MBA課堂案例，他們所引用的很多案例源自西方國家。雖然人力資源、供應(yīng)鏈領(lǐng)域有比較多的中國案例，但是戰(zhàn)略領(lǐng)域則鮮有中國案例。因此，我們這兩年就把實踐的中國戰(zhàn)略案例輸送到商學院，并且與教授們一直保持溝通交流?，F(xiàn)在教授們授課也能夠用到最新的中國案例，學生們就更加理解企業(yè)與商業(yè)。
郭為中：從事業(yè)愿景來說，五年或者十年后，你們希望君智客戶數(shù)量擴大還是撬動大學學生數(shù)量擴大？
姚榮君：兩者都重要。
一個商業(yè)組織的利潤是差異化的結(jié)果，也是應(yīng)對未來競爭的成本。德魯克曾說即使擔任公司董事的是天使，對賺錢毫無興趣，他們還是必須關(guān)心企業(yè)的盈利能力。在這個邏輯中，第二層更核心的價值便是賦能、顯學化，越付出收益越大。我們服務(wù)的企業(yè)匯聚起來形成數(shù)量龐大的集體，產(chǎn)生共同人才、資本、傳播等需求，從而形成平臺資源，擁有正確的戰(zhàn)略話主導思維。企業(yè)的資源半徑變放大了，君智從戰(zhàn)略顧問變成了事業(yè)伙伴，對企業(yè)的生發(fā)、初心、市場變化了如指掌，從而調(diào)校動態(tài)的戰(zhàn)略。
在這個龐大的平臺中，我們會挑選優(yōu)中之優(yōu)的成功標桿。我們對拔尖的標桿會用咨詢的方式去賦能。與此同時，君智如何與企業(yè)一體化？那便是成為企業(yè)的股東，我們可能會以投資的方式真正的參與企業(yè)經(jīng)營。當我們對于運營有更多的把控，效率就會更高。這樣的綁定便能夠產(chǎn)生成功之后的品牌溢價。
郭為中：中國現(xiàn)在歷史階段，您認為君智能成長為一家偉大的咨詢公司嗎？
姚榮君：我很樂觀。中國改革開放到現(xiàn)在發(fā)展非常鮮明——產(chǎn)品時代、互聯(lián)網(wǎng)流量時代、品牌時代。從中不難看出，各行各業(yè)鮮有一個響當當?shù)钠放?，而是呈現(xiàn)分散化，甚至無數(shù)企業(yè)瓜分同一個領(lǐng)域。這是因為顧客已經(jīng)存在，但是對品牌的價值、顧客選擇的方式還沒有被喚醒，企業(yè)的覺知度尚未完全復蘇。
撬動大學的創(chuàng)辦、君智案例的輸出對企業(yè)起到了一定的喚醒功能。我認為是時代的催生，今年雖然疫情來襲，但消費者的消費需求并沒有減少，只是方式發(fā)生了變化。不僅僅是線下線上的轉(zhuǎn)變，更多的是向品牌集中，品牌消費一定會成為主流。君智的工作則是創(chuàng)造品牌，因此君智所處的賽道非常樂觀。