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從紅腚坦克500出圈,看長城渠道變革中的“活死棋”

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從紅腚坦克500出圈,看長城渠道變革中的“活死棋”

只有保住坦克品牌的增量,長城才能夠順利推進其整體渠道端的變革。

文|昭暄

“路雖彌,不行不至。”

基本上,長城汽車就是在這個國慶假期中營銷“出圈”做得最為成功的車企,沒有之一。

在阿拉善英雄會活動中,白紅漸變色的(紅腚)坦克500幾乎頂著“大滿貫”通關(guān)者的光環(huán),成為了整個沙漠中最耀眼的存在,這兩輛坦克500的一系列刷鍋、掛側(cè)坡、沖沙梁、滾/騎/切刀鋒等動作和技術(shù),無不讓觀看者為之贊嘆。

更重要的是,這一連串/一氣呵成的高難度“玩沙”動作并不像是出自于普通的坦克500車型,其現(xiàn)有的2.0T+P2和3.0T V6兩套動力系統(tǒng)可能并不具備如此充沛的動力表現(xiàn)。

所以,這輛神秘的坦克500的動力系統(tǒng)也就成為了大家關(guān)注和議論的焦點,例如被傳是電驅(qū)解耦的Hi4-Z系統(tǒng)或是大排量V8及以上發(fā)動機等。

以此,長城品牌標簽中的產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)實力和越野能力等比較優(yōu)勢,在這一刻,也收獲了遠超一般宣發(fā)會所能取得的傳播效果。

而這就是長城作為品牌廠商目前最最需要向市場(以及其渠道伙伴)再次表達的品牌內(nèi)核(及其產(chǎn)品實力),類似于“我是誰?我從哪里來?我將去哪里?”的自述內(nèi)涵。

如此硬核營銷動作的背后,其實是長城硬派越野領(lǐng)軍者的身份正有被動搖的發(fā)展趨勢,“亮肌肉”的動作和回應(yīng)也是勢在必行。

現(xiàn)階段,奇瑞捷途的旅行者和山海T2車型已經(jīng)超過了坦克300和坦克400,而方程豹豹5在降價5萬后,8月和9月的銷量分別為4876輛和5422輛,也都超過了坦克400;而緊接著豹8也即將發(fā)布,對標價格段大概會覆蓋坦克500和坦克700兩款車型,坦克品牌將面臨被對手圍攻的局面。

在這種形勢下,坦克的產(chǎn)銷量增速已經(jīng)在9月份下降至-16.1%和3.8%,拖累了今年累計產(chǎn)銷量的增長,如果長城不能及時遏止這一發(fā)展態(tài)勢,其唯一增長的坦克品牌也會即將啞火,屆時長城在國內(nèi)的處境將會非常被動。

那么,再看長城這次成功的營銷,其潑天的流量最終還是需要渠道網(wǎng)絡(luò)來做承接和轉(zhuǎn)化,而長城的渠道系統(tǒng)能否與品牌商形成配合來有效接住這一波流量,就是這篇文章將要討論的內(nèi)容。

事實上,從2016年-2023年(預(yù)計2024年也是)長城的銷量都維持在100萬輛-130萬輛之間,在這一過程中,阻礙長城擴規(guī)模的因素比較復(fù)雜,包括,長城長期以來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題,缺失了轎車業(yè)務(wù)這一大板塊;技術(shù)研發(fā)上過于追求“大而全”,導(dǎo)致沉沒成本不斷推高車型定價等因素。

除此之外,廠商的這種規(guī)模長期處于“停滯”的狀態(tài)(或是存量市場狀態(tài)),很容易會給渠道系統(tǒng)的穩(wěn)定性帶來變數(shù),特別是在行業(yè)處于技術(shù)變革期間則顯得尤為明顯。

一旦廠商因為戰(zhàn)略問題影響到了其規(guī)模增長,那么,渠道的不穩(wěn)定性就會反過來成為進一步約束廠商增長的阻礙點。

所以,近些年來,長城規(guī)模難漲的成因中也就有了渠道不穩(wěn)定的因素,這也就觸發(fā)了長城不斷進行組織架構(gòu)調(diào)整和渠道變革的邏輯成因,這篇文章也將圍繞這些內(nèi)容進行展開討論。

在圍棋中,治孤就是力圖改變棋子孤立無援的狀況。治孤失敗則滿盤皆輸,治孤成功則全盤皆活。

大體上,現(xiàn)在坦克的表現(xiàn)之于長城的渠道變革,就如同圍棋中的治孤,只有盤活這一棋眼才能將死棋變活棋,從而扭轉(zhuǎn)長城如今較為被動的棋局。

死棋:難降價的長城與經(jīng)銷商的矛盾愈發(fā)明顯

2020年和2021年是長城汽車在資本市場漸入佳境和步入巔峰的兩年。

這期間,長城形成了包括哈佛、長城(皮卡)、魏牌、坦克、歐拉和沙龍的6個品牌矩陣,并且在經(jīng)營戰(zhàn)略層面也搭建了“一車一品牌一公司”的管理架構(gòu),在渠道上也采取了“店中店”的銷售形式。

當時,市場對其經(jīng)營聚焦和擴規(guī)模的戰(zhàn)略和理念是比較看好的,所以不管是主動還是被動,存量經(jīng)銷商在這時必然要配合長城的擴張戰(zhàn)略,如果存量經(jīng)銷隊伍不能夠滿足長城的需求,那么長城的經(jīng)銷商數(shù)量必然要擴容。

因此,可以大致推斷在這兩年里,無論是品牌商還是經(jīng)銷商,均為擴規(guī)模戰(zhàn)略的前期準備投入了巨大的資源。

但,最終還是因為一系列多重且復(fù)雜的原因(包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、定價、營銷、渠道等層面),導(dǎo)致除了坦克品牌精準押中了大眾越野市場獲得高增長之外,哈佛、魏牌、歐拉以及沙龍均未取得市場成功,也就導(dǎo)致了這些品牌公司運營效率低下,集團內(nèi)部產(chǎn)生了管理冗余、資源浪費、甚至是內(nèi)耗的結(jié)果。

自然地,長城開始了戰(zhàn)略收縮/聚焦,將哈佛和長城(皮卡)、魏牌和坦克、歐拉和沙龍分別進行了組織架構(gòu)的合并,將對應(yīng)的渠道也進行了整合,并且暫時弱化了純電業(yè)務(wù)(即歐拉和沙龍)。

站在渠道經(jīng)銷商的角度,品牌商的渠道整合難免會帶來渠道數(shù)量上的精簡,所以長城經(jīng)銷商會有被動退網(wǎng)的情況;而那些涉足歐拉業(yè)務(wù)的新經(jīng)銷商或存量經(jīng)銷商也將錄得損失,這部分經(jīng)銷商中也會出現(xiàn)主動退網(wǎng)的情況。

在經(jīng)銷商數(shù)量減少之后,長城整體銷量也就會被渠道規(guī)模的減少進一步束縛。

在這種情況下,國內(nèi)汽車市場又發(fā)生了翻天覆地的變化,新能源車的滲透率不斷走高,新勢力/傳統(tǒng)車企新品牌開始不斷在新渠道(例如直營店、城市展廳、商場門店等)大肆擴張直面主流消費人群,而高增長的比亞迪又在不斷收編和擴充傳統(tǒng)經(jīng)銷隊伍,這反過來又給難增長的長城渠道體系的穩(wěn)定性帶來巨大壓力。

而從2023年伊始,國內(nèi)車市的價格戰(zhàn)又正式打響,不僅品牌商要隨市逐步進行官降,而且經(jīng)銷商也需要根據(jù)區(qū)域市場的競爭態(tài)勢來采取更加靈活的價格策略,只有這樣的相互配合才能夠抵御價格競爭。

但,長城由于沉沒成本以及注重財務(wù)結(jié)構(gòu)等原因,其價格彈性相對其他廠商而言并不大,這就在市場層面之外,給長城渠道環(huán)節(jié)傳導(dǎo)了內(nèi)部成本上的壓力。

這導(dǎo)致經(jīng)銷商的價格力不斷弱化,周轉(zhuǎn)率和銷量都在減小,現(xiàn)金流和庫存的壓力不斷上升,經(jīng)銷商失去了先前的商業(yè)效益,其與長城的矛盾開始凸顯。

另外,不管是出于何種原因,2022末(或2023年初)銷售出身的老臣王鳳英淡出長城,大概率也會加劇長城與經(jīng)銷商之間的矛盾。

目前來看,哈佛+皮卡的渠道矛盾是長城體系中最為突出的存在,一來哈佛+皮卡是長城一路走來的核心基本盤,其中的經(jīng)銷商大多都是支持長城發(fā)展起來的老伙伴;二來哈佛+皮卡的國內(nèi)銷量均在不斷萎縮,這其實讓長城很難支撐住原有的經(jīng)銷體系。

因此,大多數(shù)經(jīng)銷商都在不遺余力地與第三方金融機構(gòu)合作,通過購車貸款的方案,經(jīng)銷商不僅能夠?qū)⒄噧r格進一步下探,而且還能夠從第三方金融機構(gòu)中獲利。

通過這種方式,經(jīng)銷商在長城不進行官降的有限空間內(nèi),盡可能來提升了市場競爭力,以及增加經(jīng)營利潤。

但,這也僅限于有限空間的操作,在市場持續(xù)的價格戰(zhàn)下,經(jīng)銷商的這種靈活方案的效用也很有限,因為第三方金融機構(gòu)也有自身的定價模型。

這就表明,在目前車市仍處于價格戰(zhàn)的情況下,長城與渠道經(jīng)銷商的矛盾仍在累積。

棋眼:直營模式的平穩(wěn)推進是破局的關(guān)鍵

有了上述認識之后,我們再來看近兩年長城在渠道端做出的改變。

而在此之前,我們也需要對長城國內(nèi)渠道結(jié)構(gòu)做一個大致了解,根據(jù)2021年財報披露的信息(之后官方?jīng)]有披露國內(nèi)渠道的更多信息),當時哈佛品牌運營超1000家4S店以及超1500家專營店;魏牌擁有4S店300余家,加上二級店總計380余家;長城皮卡有2000多家銷售服務(wù)網(wǎng)點;當時歐拉和坦克門店的規(guī)模還很小,故沒做披露。

首先是哈佛在2023年3月正式推出了新銷售渠道“龍網(wǎng)”(即哈佛新能源店),長城寄希望于這一專屬新能源渠道來替換原有的“店中店”模式,原因在于:

一來重新設(shè)計的專屬新能源門店能夠通過氛圍和調(diào)性的改造,重新向市場樹立新的品牌形象和理念;

二來能夠有效減小原有經(jīng)銷商的備貨/周轉(zhuǎn)/現(xiàn)金流等經(jīng)營壓力和難度;

三是迎合新渠道的市場變化,將門店網(wǎng)絡(luò)延伸至人流量更多/更廣泛的城市中心區(qū)域,從而獲得更精準/更優(yōu)質(zhì)的流量。

因此,“龍網(wǎng)”在規(guī)劃之初就被制定了2023年底實現(xiàn)全國800+店面的推進計劃。

不過,根據(jù)目前的情況來看,龍網(wǎng)的推進應(yīng)該大不如預(yù)期,甚至已有龍網(wǎng)門店開始閉店/退網(wǎng),其中的問題可能在于:

一是來自產(chǎn)品端的問題(主要是定價過高),龍網(wǎng)渠道的梟龍和梟龍MAX銷量不振,極大地拖累了整個龍網(wǎng)渠道的銷量,猛龍PHEV的銷量基本介于3000~6000的月銷量,這種規(guī)模根本支撐不起原計劃的800+門店;

二是在于品牌定位的問題,哈佛品牌的主要用戶群體還是偏北方的三四線及以下的家庭用戶,而城市中心門店、商場展廳、快閃店等新渠道還是主要集中在三線以上的城市區(qū)域,導(dǎo)致哈佛新能源店在新渠道的流量轉(zhuǎn)化效果并不理想,特別是在新勢力扎堆的同一個展示空間里,哈佛的品牌調(diào)性還是略遜一籌;

三是整個哈佛都在縮量,龍網(wǎng)的規(guī)模必然會影響到哈佛原有經(jīng)銷商的規(guī)模,如果龍網(wǎng)快速起量,那么這一矛盾必然會被激化,這種內(nèi)生阻礙也會在一定程度上限制長城擴充龍網(wǎng)的客觀力度。

盡管效果不及預(yù)期,但哈佛龍網(wǎng)渠道目前仍然開放招募中,只不過推進的速度明顯放緩,目前長城月銷量中新能源滲透率在30%左右,這其中只有大概20%來自于哈佛新能源(主要來自于猛龍PHEV車型)。

可以預(yù)計的是,長城未來還是會全力推高其新能源滲透率,這需要哈佛新能源的增長,如果長城能夠?qū)崿F(xiàn)/調(diào)配原有哈佛經(jīng)銷商的逐步轉(zhuǎn)軌(由傳統(tǒng)哈佛店轉(zhuǎn)為龍網(wǎng)店),那么龍網(wǎng)仍然有增長潛力和空間,但這一配合難度極大,尤其是在整體縮量的情況下。

所以,龍網(wǎng)渠道的進程就被將在了現(xiàn)在的局面上,破局的方法需要長城提供更具價格力的新能源車型,而這又是目前堅守財務(wù)盈利性的長城所難以做到的。

進而在一年之后,2024年4月底,長城宣布將在5月開始嘗試“經(jīng)銷+直營”的雙銷渠道模式,長城將其直營品牌和門店命名為“長城智選”,并先將魏牌和坦克品牌的車型納入到直營渠道的推廣中。

有了上述哈佛龍網(wǎng)的具體發(fā)展情況,我們也就能夠進一步了解長城智選模式的一些變化和考量。

1、長城進行渠道改革的最佳切入點(或是阻力最?。褪且劢乖谠隽康男履茉词袌鲋羞M行動作,當然,坦克300車型由于本身的爆款屬性也具備進入直營渠道的先決條件;

2、魏牌和坦克的渠道數(shù)量相較于哈佛而言更小,也就意味著渠道變革的阻力比較小,而且坦克品牌的高增速也能夠削弱直營對經(jīng)銷商的沖擊;

3、魏牌和坦克的品牌定位/車型類別/目標用戶等屬性,會更適合新渠道模式的營銷需要,這也是哈佛新能源所欠缺的特性;

4、依托于坦克的高增長態(tài)勢,原本長城智選也能夠采取經(jīng)銷模式進入新渠道(例如城市中心店、商場展廳、快閃店等),經(jīng)營好的現(xiàn)有經(jīng)銷商就能夠擴充這些展示渠道,但長城最終選擇直營可能是為“GWM”一盤棋做準備;

5、最直接的原因是,坦克的高毛利和高增長能夠支持長城逐步建立直營網(wǎng)絡(luò),在財務(wù)效益上提供可可能性;

6、另外,在長城的產(chǎn)品規(guī)劃中,2025年大概會一些新的品牌車型,例如重新做品牌定位的歐拉、轎車、純電車型等,直營模式更適合長城對這些品牌和車型進行“冷啟動”,屆時只需要將這些新品牌車型納入進智選門店即可,減輕和減少了前期規(guī)劃招商等工作和周期,也免去了經(jīng)銷商將來可能對這些品牌和車型構(gòu)成的調(diào)控掣肘問題。

這樣一來,也如同魏建軍所表示的,長城智選可能并不是針對經(jīng)銷商分蛋糕的行為初衷(當然這勢必會帶來分些許蛋糕的結(jié)果),更多的是要扭轉(zhuǎn)長城現(xiàn)在如此被動且散亂的渠道體系。

無奈地,長城只有通過自己親自下場的方式,才能有效增加渠道端的活力和隨市的響應(yīng)力,也只有這樣才能夠盡最大限度地配合自身產(chǎn)品端和營銷端的動作和策略,從而盡可能改變長期困擾其銷量的瓶頸問題。

活棋:全力守住坦克品牌的比較優(yōu)勢才能盤活局勢

現(xiàn)在來看,直營模式的成功大體取決于三個方面,一是屬于沒有歷史包袱的新品牌,二是品牌定價至少在中高端及以上,三是能夠持續(xù)保持高增長,四是要規(guī)模體量可控。

 當然,特斯拉近200萬輛的規(guī)模體量仍然屬于直營模式,這主要還是因為在全球范圍內(nèi)(除中國以外的市場)并沒有出現(xiàn)競爭對手,較為寬松的競爭環(huán)境支撐了其高毛利和高品牌調(diào)性,盡管這一優(yōu)勢正在被中國對手所挑戰(zhàn)。

目前理想仍采取直營模式,最主要的原因是,其現(xiàn)階段大概60萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模仍然可控,但隨著國內(nèi)競爭態(tài)勢的加劇以及車均價的逐漸走低,未來直營模式對于理想可能會構(gòu)成一定壓力,屆時經(jīng)銷體系的優(yōu)勢就會凸顯。

而蔚來之所以還在經(jīng)銷模式上有太多動作,主要還是其需要守住高端的品牌調(diào)性,所以控價尤為關(guān)鍵,經(jīng)銷商的加入必然會擾亂現(xiàn)在蔚來的價格體系。

而像小鵬和阿維塔這類品牌,已經(jīng)轉(zhuǎn)向了經(jīng)銷模式來打通渠道擴規(guī)模。

所以,對于長城這樣的傳統(tǒng)車企而言,經(jīng)銷模式仍然會是絕對的渠道核心,直營只是為了解決現(xiàn)階段主機廠遇到的市場困境。

回看歷年來長城在渠道上的改變,我就能夠大致體會到長城是如何調(diào)整渠道以應(yīng)對其不同發(fā)展階段的。

從2005年~2013年,長城將SUV車型分為H系和M系兩個銷售網(wǎng)絡(luò),由于這段時期其H系SUV的高增長和大市場份額,最終于2013年將H系進行品牌獨立化,成立“HAVAL”哈佛品牌,而M系則被化為轎車網(wǎng)絡(luò)。

2015年~2018年,國內(nèi)SUV進入高增長期,哈佛為了順勢實現(xiàn)快速擴規(guī)模,必然要擴大經(jīng)銷體系,那么勢必會對原有經(jīng)銷商構(gòu)成影響。因此,哈佛在2015年正式推出了紅藍網(wǎng)分銷戰(zhàn)略,通過紅標和藍標不同的設(shè)計語言和風格將同一車型分為了外表差異化的兩款車型,并分別進入兩個銷售網(wǎng)絡(luò),從而盡可能減少了同一區(qū)域哈佛新舊經(jīng)銷商之間的直接競爭。

2018年~2022年,國內(nèi)車市進入到相對存量階段,又在新四化的行業(yè)浪潮以及年輕消費群體崛起的背景下,哈佛嘗試進一步押注增量,將紅藍網(wǎng)更名為H系和F系兩個網(wǎng)絡(luò),F(xiàn)系針對年輕用戶突出智能化、年輕化、運動化等產(chǎn)品屬性。

在2020年和2021年,為了迎合年輕用戶的喜好,F(xiàn)系進一步演化為網(wǎng)絡(luò)流行詞系列,例如大狗、初戀、赤兔、神獸等車型名稱,但并未獲得成功,這使得F系網(wǎng)絡(luò)面臨巨大壓力,并且混亂的營銷和產(chǎn)品的同質(zhì)化也令H系網(wǎng)絡(luò)承壓,最終哈佛渠道被整合成如今的狀態(tài)。

可見,分網(wǎng)的成功需要建立在品牌增量的前提下,如果是在存量的背景下進行渠道分網(wǎng),很容易造成內(nèi)部矛盾和梗阻。

事實上,比亞迪之所以能夠短時間快速實現(xiàn)規(guī)模的翻番,也離不開分網(wǎng)戰(zhàn)略的支持,2021下半年比亞迪發(fā)布全新的“海洋網(wǎng)”,從而構(gòu)成了“王朝”和“海洋”的雙銷售網(wǎng)絡(luò),從而順利承接了比亞迪接下來的擴張增量。

所以,長城要在渠道上進行改變,也只能借助坦克的高增速入手,并且還要以高度自控的直營模式來與自身的營銷策略和產(chǎn)品布局進行配合,從而逐步扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在國內(nèi)的被動局面。

而這個國慶假期長城的營銷破圈,就是要守住坦克品牌的核心標簽(或比較優(yōu)勢),只有保住坦克品牌的增量,長城才能夠順利推進其整體渠道端的變革。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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從紅腚坦克500出圈,看長城渠道變革中的“活死棋”

只有保住坦克品牌的增量,長城才能夠順利推進其整體渠道端的變革。

文|昭暄

“路雖彌,不行不至?!?/p>

基本上,長城汽車就是在這個國慶假期中營銷“出圈”做得最為成功的車企,沒有之一。

在阿拉善英雄會活動中,白紅漸變色的(紅腚)坦克500幾乎頂著“大滿貫”通關(guān)者的光環(huán),成為了整個沙漠中最耀眼的存在,這兩輛坦克500的一系列刷鍋、掛側(cè)坡、沖沙梁、滾/騎/切刀鋒等動作和技術(shù),無不讓觀看者為之贊嘆。

更重要的是,這一連串/一氣呵成的高難度“玩沙”動作并不像是出自于普通的坦克500車型,其現(xiàn)有的2.0T+P2和3.0T V6兩套動力系統(tǒng)可能并不具備如此充沛的動力表現(xiàn)。

所以,這輛神秘的坦克500的動力系統(tǒng)也就成為了大家關(guān)注和議論的焦點,例如被傳是電驅(qū)解耦的Hi4-Z系統(tǒng)或是大排量V8及以上發(fā)動機等。

以此,長城品牌標簽中的產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)實力和越野能力等比較優(yōu)勢,在這一刻,也收獲了遠超一般宣發(fā)會所能取得的傳播效果。

而這就是長城作為品牌廠商目前最最需要向市場(以及其渠道伙伴)再次表達的品牌內(nèi)核(及其產(chǎn)品實力),類似于“我是誰?我從哪里來?我將去哪里?”的自述內(nèi)涵。

如此硬核營銷動作的背后,其實是長城硬派越野領(lǐng)軍者的身份正有被動搖的發(fā)展趨勢,“亮肌肉”的動作和回應(yīng)也是勢在必行。

現(xiàn)階段,奇瑞捷途的旅行者和山海T2車型已經(jīng)超過了坦克300和坦克400,而方程豹豹5在降價5萬后,8月和9月的銷量分別為4876輛和5422輛,也都超過了坦克400;而緊接著豹8也即將發(fā)布,對標價格段大概會覆蓋坦克500和坦克700兩款車型,坦克品牌將面臨被對手圍攻的局面。

在這種形勢下,坦克的產(chǎn)銷量增速已經(jīng)在9月份下降至-16.1%和3.8%,拖累了今年累計產(chǎn)銷量的增長,如果長城不能及時遏止這一發(fā)展態(tài)勢,其唯一增長的坦克品牌也會即將啞火,屆時長城在國內(nèi)的處境將會非常被動。

那么,再看長城這次成功的營銷,其潑天的流量最終還是需要渠道網(wǎng)絡(luò)來做承接和轉(zhuǎn)化,而長城的渠道系統(tǒng)能否與品牌商形成配合來有效接住這一波流量,就是這篇文章將要討論的內(nèi)容。

事實上,從2016年-2023年(預(yù)計2024年也是)長城的銷量都維持在100萬輛-130萬輛之間,在這一過程中,阻礙長城擴規(guī)模的因素比較復(fù)雜,包括,長城長期以來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題,缺失了轎車業(yè)務(wù)這一大板塊;技術(shù)研發(fā)上過于追求“大而全”,導(dǎo)致沉沒成本不斷推高車型定價等因素。

除此之外,廠商的這種規(guī)模長期處于“停滯”的狀態(tài)(或是存量市場狀態(tài)),很容易會給渠道系統(tǒng)的穩(wěn)定性帶來變數(shù),特別是在行業(yè)處于技術(shù)變革期間則顯得尤為明顯。

一旦廠商因為戰(zhàn)略問題影響到了其規(guī)模增長,那么,渠道的不穩(wěn)定性就會反過來成為進一步約束廠商增長的阻礙點。

所以,近些年來,長城規(guī)模難漲的成因中也就有了渠道不穩(wěn)定的因素,這也就觸發(fā)了長城不斷進行組織架構(gòu)調(diào)整和渠道變革的邏輯成因,這篇文章也將圍繞這些內(nèi)容進行展開討論。

在圍棋中,治孤就是力圖改變棋子孤立無援的狀況。治孤失敗則滿盤皆輸,治孤成功則全盤皆活。

大體上,現(xiàn)在坦克的表現(xiàn)之于長城的渠道變革,就如同圍棋中的治孤,只有盤活這一棋眼才能將死棋變活棋,從而扭轉(zhuǎn)長城如今較為被動的棋局。

死棋:難降價的長城與經(jīng)銷商的矛盾愈發(fā)明顯

2020年和2021年是長城汽車在資本市場漸入佳境和步入巔峰的兩年。

這期間,長城形成了包括哈佛、長城(皮卡)、魏牌、坦克、歐拉和沙龍的6個品牌矩陣,并且在經(jīng)營戰(zhàn)略層面也搭建了“一車一品牌一公司”的管理架構(gòu),在渠道上也采取了“店中店”的銷售形式。

當時,市場對其經(jīng)營聚焦和擴規(guī)模的戰(zhàn)略和理念是比較看好的,所以不管是主動還是被動,存量經(jīng)銷商在這時必然要配合長城的擴張戰(zhàn)略,如果存量經(jīng)銷隊伍不能夠滿足長城的需求,那么長城的經(jīng)銷商數(shù)量必然要擴容。

因此,可以大致推斷在這兩年里,無論是品牌商還是經(jīng)銷商,均為擴規(guī)模戰(zhàn)略的前期準備投入了巨大的資源。

但,最終還是因為一系列多重且復(fù)雜的原因(包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、定價、營銷、渠道等層面),導(dǎo)致除了坦克品牌精準押中了大眾越野市場獲得高增長之外,哈佛、魏牌、歐拉以及沙龍均未取得市場成功,也就導(dǎo)致了這些品牌公司運營效率低下,集團內(nèi)部產(chǎn)生了管理冗余、資源浪費、甚至是內(nèi)耗的結(jié)果。

自然地,長城開始了戰(zhàn)略收縮/聚焦,將哈佛和長城(皮卡)、魏牌和坦克、歐拉和沙龍分別進行了組織架構(gòu)的合并,將對應(yīng)的渠道也進行了整合,并且暫時弱化了純電業(yè)務(wù)(即歐拉和沙龍)。

站在渠道經(jīng)銷商的角度,品牌商的渠道整合難免會帶來渠道數(shù)量上的精簡,所以長城經(jīng)銷商會有被動退網(wǎng)的情況;而那些涉足歐拉業(yè)務(wù)的新經(jīng)銷商或存量經(jīng)銷商也將錄得損失,這部分經(jīng)銷商中也會出現(xiàn)主動退網(wǎng)的情況。

在經(jīng)銷商數(shù)量減少之后,長城整體銷量也就會被渠道規(guī)模的減少進一步束縛。

在這種情況下,國內(nèi)汽車市場又發(fā)生了翻天覆地的變化,新能源車的滲透率不斷走高,新勢力/傳統(tǒng)車企新品牌開始不斷在新渠道(例如直營店、城市展廳、商場門店等)大肆擴張直面主流消費人群,而高增長的比亞迪又在不斷收編和擴充傳統(tǒng)經(jīng)銷隊伍,這反過來又給難增長的長城渠道體系的穩(wěn)定性帶來巨大壓力。

而從2023年伊始,國內(nèi)車市的價格戰(zhàn)又正式打響,不僅品牌商要隨市逐步進行官降,而且經(jīng)銷商也需要根據(jù)區(qū)域市場的競爭態(tài)勢來采取更加靈活的價格策略,只有這樣的相互配合才能夠抵御價格競爭。

但,長城由于沉沒成本以及注重財務(wù)結(jié)構(gòu)等原因,其價格彈性相對其他廠商而言并不大,這就在市場層面之外,給長城渠道環(huán)節(jié)傳導(dǎo)了內(nèi)部成本上的壓力。

這導(dǎo)致經(jīng)銷商的價格力不斷弱化,周轉(zhuǎn)率和銷量都在減小,現(xiàn)金流和庫存的壓力不斷上升,經(jīng)銷商失去了先前的商業(yè)效益,其與長城的矛盾開始凸顯。

另外,不管是出于何種原因,2022末(或2023年初)銷售出身的老臣王鳳英淡出長城,大概率也會加劇長城與經(jīng)銷商之間的矛盾。

目前來看,哈佛+皮卡的渠道矛盾是長城體系中最為突出的存在,一來哈佛+皮卡是長城一路走來的核心基本盤,其中的經(jīng)銷商大多都是支持長城發(fā)展起來的老伙伴;二來哈佛+皮卡的國內(nèi)銷量均在不斷萎縮,這其實讓長城很難支撐住原有的經(jīng)銷體系。

因此,大多數(shù)經(jīng)銷商都在不遺余力地與第三方金融機構(gòu)合作,通過購車貸款的方案,經(jīng)銷商不僅能夠?qū)⒄噧r格進一步下探,而且還能夠從第三方金融機構(gòu)中獲利。

通過這種方式,經(jīng)銷商在長城不進行官降的有限空間內(nèi),盡可能來提升了市場競爭力,以及增加經(jīng)營利潤。

但,這也僅限于有限空間的操作,在市場持續(xù)的價格戰(zhàn)下,經(jīng)銷商的這種靈活方案的效用也很有限,因為第三方金融機構(gòu)也有自身的定價模型。

這就表明,在目前車市仍處于價格戰(zhàn)的情況下,長城與渠道經(jīng)銷商的矛盾仍在累積。

棋眼:直營模式的平穩(wěn)推進是破局的關(guān)鍵

有了上述認識之后,我們再來看近兩年長城在渠道端做出的改變。

而在此之前,我們也需要對長城國內(nèi)渠道結(jié)構(gòu)做一個大致了解,根據(jù)2021年財報披露的信息(之后官方?jīng)]有披露國內(nèi)渠道的更多信息),當時哈佛品牌運營超1000家4S店以及超1500家專營店;魏牌擁有4S店300余家,加上二級店總計380余家;長城皮卡有2000多家銷售服務(wù)網(wǎng)點;當時歐拉和坦克門店的規(guī)模還很小,故沒做披露。

首先是哈佛在2023年3月正式推出了新銷售渠道“龍網(wǎng)”(即哈佛新能源店),長城寄希望于這一專屬新能源渠道來替換原有的“店中店”模式,原因在于:

一來重新設(shè)計的專屬新能源門店能夠通過氛圍和調(diào)性的改造,重新向市場樹立新的品牌形象和理念;

二來能夠有效減小原有經(jīng)銷商的備貨/周轉(zhuǎn)/現(xiàn)金流等經(jīng)營壓力和難度;

三是迎合新渠道的市場變化,將門店網(wǎng)絡(luò)延伸至人流量更多/更廣泛的城市中心區(qū)域,從而獲得更精準/更優(yōu)質(zhì)的流量。

因此,“龍網(wǎng)”在規(guī)劃之初就被制定了2023年底實現(xiàn)全國800+店面的推進計劃。

不過,根據(jù)目前的情況來看,龍網(wǎng)的推進應(yīng)該大不如預(yù)期,甚至已有龍網(wǎng)門店開始閉店/退網(wǎng),其中的問題可能在于:

一是來自產(chǎn)品端的問題(主要是定價過高),龍網(wǎng)渠道的梟龍和梟龍MAX銷量不振,極大地拖累了整個龍網(wǎng)渠道的銷量,猛龍PHEV的銷量基本介于3000~6000的月銷量,這種規(guī)模根本支撐不起原計劃的800+門店;

二是在于品牌定位的問題,哈佛品牌的主要用戶群體還是偏北方的三四線及以下的家庭用戶,而城市中心門店、商場展廳、快閃店等新渠道還是主要集中在三線以上的城市區(qū)域,導(dǎo)致哈佛新能源店在新渠道的流量轉(zhuǎn)化效果并不理想,特別是在新勢力扎堆的同一個展示空間里,哈佛的品牌調(diào)性還是略遜一籌;

三是整個哈佛都在縮量,龍網(wǎng)的規(guī)模必然會影響到哈佛原有經(jīng)銷商的規(guī)模,如果龍網(wǎng)快速起量,那么這一矛盾必然會被激化,這種內(nèi)生阻礙也會在一定程度上限制長城擴充龍網(wǎng)的客觀力度。

盡管效果不及預(yù)期,但哈佛龍網(wǎng)渠道目前仍然開放招募中,只不過推進的速度明顯放緩,目前長城月銷量中新能源滲透率在30%左右,這其中只有大概20%來自于哈佛新能源(主要來自于猛龍PHEV車型)。

可以預(yù)計的是,長城未來還是會全力推高其新能源滲透率,這需要哈佛新能源的增長,如果長城能夠?qū)崿F(xiàn)/調(diào)配原有哈佛經(jīng)銷商的逐步轉(zhuǎn)軌(由傳統(tǒng)哈佛店轉(zhuǎn)為龍網(wǎng)店),那么龍網(wǎng)仍然有增長潛力和空間,但這一配合難度極大,尤其是在整體縮量的情況下。

所以,龍網(wǎng)渠道的進程就被將在了現(xiàn)在的局面上,破局的方法需要長城提供更具價格力的新能源車型,而這又是目前堅守財務(wù)盈利性的長城所難以做到的。

進而在一年之后,2024年4月底,長城宣布將在5月開始嘗試“經(jīng)銷+直營”的雙銷渠道模式,長城將其直營品牌和門店命名為“長城智選”,并先將魏牌和坦克品牌的車型納入到直營渠道的推廣中。

有了上述哈佛龍網(wǎng)的具體發(fā)展情況,我們也就能夠進一步了解長城智選模式的一些變化和考量。

1、長城進行渠道改革的最佳切入點(或是阻力最小),就是要聚焦在增量的新能源市場中進行動作,當然,坦克300車型由于本身的爆款屬性也具備進入直營渠道的先決條件;

2、魏牌和坦克的渠道數(shù)量相較于哈佛而言更小,也就意味著渠道變革的阻力比較小,而且坦克品牌的高增速也能夠削弱直營對經(jīng)銷商的沖擊;

3、魏牌和坦克的品牌定位/車型類別/目標用戶等屬性,會更適合新渠道模式的營銷需要,這也是哈佛新能源所欠缺的特性;

4、依托于坦克的高增長態(tài)勢,原本長城智選也能夠采取經(jīng)銷模式進入新渠道(例如城市中心店、商場展廳、快閃店等),經(jīng)營好的現(xiàn)有經(jīng)銷商就能夠擴充這些展示渠道,但長城最終選擇直營可能是為“GWM”一盤棋做準備;

5、最直接的原因是,坦克的高毛利和高增長能夠支持長城逐步建立直營網(wǎng)絡(luò),在財務(wù)效益上提供可可能性;

6、另外,在長城的產(chǎn)品規(guī)劃中,2025年大概會一些新的品牌車型,例如重新做品牌定位的歐拉、轎車、純電車型等,直營模式更適合長城對這些品牌和車型進行“冷啟動”,屆時只需要將這些新品牌車型納入進智選門店即可,減輕和減少了前期規(guī)劃招商等工作和周期,也免去了經(jīng)銷商將來可能對這些品牌和車型構(gòu)成的調(diào)控掣肘問題。

這樣一來,也如同魏建軍所表示的,長城智選可能并不是針對經(jīng)銷商分蛋糕的行為初衷(當然這勢必會帶來分些許蛋糕的結(jié)果),更多的是要扭轉(zhuǎn)長城現(xiàn)在如此被動且散亂的渠道體系。

無奈地,長城只有通過自己親自下場的方式,才能有效增加渠道端的活力和隨市的響應(yīng)力,也只有這樣才能夠盡最大限度地配合自身產(chǎn)品端和營銷端的動作和策略,從而盡可能改變長期困擾其銷量的瓶頸問題。

活棋:全力守住坦克品牌的比較優(yōu)勢才能盤活局勢

現(xiàn)在來看,直營模式的成功大體取決于三個方面,一是屬于沒有歷史包袱的新品牌,二是品牌定價至少在中高端及以上,三是能夠持續(xù)保持高增長,四是要規(guī)模體量可控。

 當然,特斯拉近200萬輛的規(guī)模體量仍然屬于直營模式,這主要還是因為在全球范圍內(nèi)(除中國以外的市場)并沒有出現(xiàn)競爭對手,較為寬松的競爭環(huán)境支撐了其高毛利和高品牌調(diào)性,盡管這一優(yōu)勢正在被中國對手所挑戰(zhàn)。

目前理想仍采取直營模式,最主要的原因是,其現(xiàn)階段大概60萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模仍然可控,但隨著國內(nèi)競爭態(tài)勢的加劇以及車均價的逐漸走低,未來直營模式對于理想可能會構(gòu)成一定壓力,屆時經(jīng)銷體系的優(yōu)勢就會凸顯。

而蔚來之所以還在經(jīng)銷模式上有太多動作,主要還是其需要守住高端的品牌調(diào)性,所以控價尤為關(guān)鍵,經(jīng)銷商的加入必然會擾亂現(xiàn)在蔚來的價格體系。

而像小鵬和阿維塔這類品牌,已經(jīng)轉(zhuǎn)向了經(jīng)銷模式來打通渠道擴規(guī)模。

所以,對于長城這樣的傳統(tǒng)車企而言,經(jīng)銷模式仍然會是絕對的渠道核心,直營只是為了解決現(xiàn)階段主機廠遇到的市場困境。

回看歷年來長城在渠道上的改變,我就能夠大致體會到長城是如何調(diào)整渠道以應(yīng)對其不同發(fā)展階段的。

從2005年~2013年,長城將SUV車型分為H系和M系兩個銷售網(wǎng)絡(luò),由于這段時期其H系SUV的高增長和大市場份額,最終于2013年將H系進行品牌獨立化,成立“HAVAL”哈佛品牌,而M系則被化為轎車網(wǎng)絡(luò)。

2015年~2018年,國內(nèi)SUV進入高增長期,哈佛為了順勢實現(xiàn)快速擴規(guī)模,必然要擴大經(jīng)銷體系,那么勢必會對原有經(jīng)銷商構(gòu)成影響。因此,哈佛在2015年正式推出了紅藍網(wǎng)分銷戰(zhàn)略,通過紅標和藍標不同的設(shè)計語言和風格將同一車型分為了外表差異化的兩款車型,并分別進入兩個銷售網(wǎng)絡(luò),從而盡可能減少了同一區(qū)域哈佛新舊經(jīng)銷商之間的直接競爭。

2018年~2022年,國內(nèi)車市進入到相對存量階段,又在新四化的行業(yè)浪潮以及年輕消費群體崛起的背景下,哈佛嘗試進一步押注增量,將紅藍網(wǎng)更名為H系和F系兩個網(wǎng)絡(luò),F(xiàn)系針對年輕用戶突出智能化、年輕化、運動化等產(chǎn)品屬性。

在2020年和2021年,為了迎合年輕用戶的喜好,F(xiàn)系進一步演化為網(wǎng)絡(luò)流行詞系列,例如大狗、初戀、赤兔、神獸等車型名稱,但并未獲得成功,這使得F系網(wǎng)絡(luò)面臨巨大壓力,并且混亂的營銷和產(chǎn)品的同質(zhì)化也令H系網(wǎng)絡(luò)承壓,最終哈佛渠道被整合成如今的狀態(tài)。

可見,分網(wǎng)的成功需要建立在品牌增量的前提下,如果是在存量的背景下進行渠道分網(wǎng),很容易造成內(nèi)部矛盾和梗阻。

事實上,比亞迪之所以能夠短時間快速實現(xiàn)規(guī)模的翻番,也離不開分網(wǎng)戰(zhàn)略的支持,2021下半年比亞迪發(fā)布全新的“海洋網(wǎng)”,從而構(gòu)成了“王朝”和“海洋”的雙銷售網(wǎng)絡(luò),從而順利承接了比亞迪接下來的擴張增量。

所以,長城要在渠道上進行改變,也只能借助坦克的高增速入手,并且還要以高度自控的直營模式來與自身的營銷策略和產(chǎn)品布局進行配合,從而逐步扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在國內(nèi)的被動局面。

而這個國慶假期長城的營銷破圈,就是要守住坦克品牌的核心標簽(或比較優(yōu)勢),只有保住坦克品牌的增量,長城才能夠順利推進其整體渠道端的變革。

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