文｜昭暄
“路雖彌，不行不至。”
基本上，長城汽車就是在這個國慶假期中營銷“出圈”做得最為成功的車企，沒有之一。
在阿拉善英雄會活動中，白紅漸變色的（紅腚）坦克500幾乎頂著“大滿貫”通關(guān)者的光環(huán)，成為了整個沙漠中最耀眼的存在，這兩輛坦克500的一系列刷鍋、掛側(cè)坡、沖沙梁、滾/騎/切刀鋒等動作和技術(shù)，無不讓觀看者為之贊嘆。
更重要的是，這一連串/一氣呵成的高難度“玩沙”動作并不像是出自于普通的坦克500車型，其現(xiàn)有的2.0T+P2和3.0T V6兩套動力系統(tǒng)可能并不具備如此充沛的動力表現(xiàn)。
所以，這輛神秘的坦克500的動力系統(tǒng)也就成為了大家關(guān)注和議論的焦點，例如被傳是電驅(qū)解耦的Hi4-Z系統(tǒng)或是大排量V8及以上發(fā)動機等。
以此，長城品牌標簽中的產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)實力和越野能力等比較優(yōu)勢，在這一刻，也收獲了遠超一般宣發(fā)會所能取得的傳播效果。
而這就是長城作為品牌廠商目前最最需要向市場（以及其渠道伙伴）再次表達的品牌內(nèi)核（及其產(chǎn)品實力），類似于“我是誰？我從哪里來？我將去哪里？”的自述內(nèi)涵。
如此硬核營銷動作的背后，其實是長城硬派越野領(lǐng)軍者的身份正有被動搖的發(fā)展趨勢，“亮肌肉”的動作和回應(yīng)也是勢在必行。
現(xiàn)階段，奇瑞捷途的旅行者和山海T2車型已經(jīng)超過了坦克300和坦克400，而方程豹豹5在降價5萬后，8月和9月的銷量分別為4876輛和5422輛，也都超過了坦克400；而緊接著豹8也即將發(fā)布，對標價格段大概會覆蓋坦克500和坦克700兩款車型，坦克品牌將面臨被對手圍攻的局面。
在這種形勢下，坦克的產(chǎn)銷量增速已經(jīng)在9月份下降至-16.1%和3.8%，拖累了今年累計產(chǎn)銷量的增長，如果長城不能及時遏止這一發(fā)展態(tài)勢，其唯一增長的坦克品牌也會即將啞火，屆時長城在國內(nèi)的處境將會非常被動。
那么，再看長城這次成功的營銷，其潑天的流量最終還是需要渠道網(wǎng)絡(luò)來做承接和轉(zhuǎn)化，而長城的渠道系統(tǒng)能否與品牌商形成配合來有效接住這一波流量，就是這篇文章將要討論的內(nèi)容。
事實上，從2016年-2023年（預(yù)計2024年也是）長城的銷量都維持在100萬輛-130萬輛之間，在這一過程中，阻礙長城擴規(guī)模的因素比較復(fù)雜，包括，長城長期以來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，缺失了轎車業(yè)務(wù)這一大板塊；技術(shù)研發(fā)上過于追求“大而全”，導(dǎo)致沉沒成本不斷推高車型定價等因素。
除此之外，廠商的這種規(guī)模長期處于“停滯”的狀態(tài)（或是存量市場狀態(tài)），很容易會給渠道系統(tǒng)的穩(wěn)定性帶來變數(shù)，特別是在行業(yè)處于技術(shù)變革期間則顯得尤為明顯。
一旦廠商因為戰(zhàn)略問題影響到了其規(guī)模增長，那么，渠道的不穩(wěn)定性就會反過來成為進一步約束廠商增長的阻礙點。
所以，近些年來，長城規(guī)模難漲的成因中也就有了渠道不穩(wěn)定的因素，這也就觸發(fā)了長城不斷進行組織架構(gòu)調(diào)整和渠道變革的邏輯成因，這篇文章也將圍繞這些內(nèi)容進行展開討論。
在圍棋中，治孤就是力圖改變棋子孤立無援的狀況。治孤失敗則滿盤皆輸，治孤成功則全盤皆活。
大體上，現(xiàn)在坦克的表現(xiàn)之于長城的渠道變革，就如同圍棋中的治孤，只有盤活這一棋眼才能將死棋變活棋，從而扭轉(zhuǎn)長城如今較為被動的棋局。
死棋：難降價的長城與經(jīng)銷商的矛盾愈發(fā)明顯
2020年和2021年是長城汽車在資本市場漸入佳境和步入巔峰的兩年。
這期間，長城形成了包括哈佛、長城（皮卡）、魏牌、坦克、歐拉和沙龍的6個品牌矩陣，并且在經(jīng)營戰(zhàn)略層面也搭建了“一車一品牌一公司”的管理架構(gòu)，在渠道上也采取了“店中店”的銷售形式。
當時，市場對其經(jīng)營聚焦和擴規(guī)模的戰(zhàn)略和理念是比較看好的，所以不管是主動還是被動，存量經(jīng)銷商在這時必然要配合長城的擴張戰(zhàn)略，如果存量經(jīng)銷隊伍不能夠滿足長城的需求，那么長城的經(jīng)銷商數(shù)量必然要擴容。
因此，可以大致推斷在這兩年里，無論是品牌商還是經(jīng)銷商，均為擴規(guī)模戰(zhàn)略的前期準備投入了巨大的資源。
但，最終還是因為一系列多重且復(fù)雜的原因（包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、定價、營銷、渠道等層面），導(dǎo)致除了坦克品牌精準押中了大眾越野市場獲得高增長之外，哈佛、魏牌、歐拉以及沙龍均未取得市場成功，也就導(dǎo)致了這些品牌公司運營效率低下，集團內(nèi)部產(chǎn)生了管理冗余、資源浪費、甚至是內(nèi)耗的結(jié)果。
自然地，長城開始了戰(zhàn)略收縮/聚焦，將哈佛和長城（皮卡）、魏牌和坦克、歐拉和沙龍分別進行了組織架構(gòu)的合并，將對應(yīng)的渠道也進行了整合，并且暫時弱化了純電業(yè)務(wù)（即歐拉和沙龍）。
站在渠道經(jīng)銷商的角度，品牌商的渠道整合難免會帶來渠道數(shù)量上的精簡，所以長城經(jīng)銷商會有被動退網(wǎng)的情況；而那些涉足歐拉業(yè)務(wù)的新經(jīng)銷商或存量經(jīng)銷商也將錄得損失，這部分經(jīng)銷商中也會出現(xiàn)主動退網(wǎng)的情況。
在經(jīng)銷商數(shù)量減少之后，長城整體銷量也就會被渠道規(guī)模的減少進一步束縛。
在這種情況下，國內(nèi)汽車市場又發(fā)生了翻天覆地的變化，新能源車的滲透率不斷走高，新勢力/傳統(tǒng)車企新品牌開始不斷在新渠道（例如直營店、城市展廳、商場門店等）大肆擴張直面主流消費人群，而高增長的比亞迪又在不斷收編和擴充傳統(tǒng)經(jīng)銷隊伍，這反過來又給難增長的長城渠道體系的穩(wěn)定性帶來巨大壓力。
而從2023年伊始，國內(nèi)車市的價格戰(zhàn)又正式打響，不僅品牌商要隨市逐步進行官降，而且經(jīng)銷商也需要根據(jù)區(qū)域市場的競爭態(tài)勢來采取更加靈活的價格策略，只有這樣的相互配合才能夠抵御價格競爭。
但，長城由于沉沒成本以及注重財務(wù)結(jié)構(gòu)等原因，其價格彈性相對其他廠商而言并不大，這就在市場層面之外，給長城渠道環(huán)節(jié)傳導(dǎo)了內(nèi)部成本上的壓力。
這導(dǎo)致經(jīng)銷商的價格力不斷弱化，周轉(zhuǎn)率和銷量都在減小，現(xiàn)金流和庫存的壓力不斷上升，經(jīng)銷商失去了先前的商業(yè)效益，其與長城的矛盾開始凸顯。
另外，不管是出于何種原因，2022末（或2023年初）銷售出身的老臣王鳳英淡出長城，大概率也會加劇長城與經(jīng)銷商之間的矛盾。
目前來看，哈佛+皮卡的渠道矛盾是長城體系中最為突出的存在，一來哈佛+皮卡是長城一路走來的核心基本盤，其中的經(jīng)銷商大多都是支持長城發(fā)展起來的老伙伴；二來哈佛+皮卡的國內(nèi)銷量均在不斷萎縮，這其實讓長城很難支撐住原有的經(jīng)銷體系。
因此，大多數(shù)經(jīng)銷商都在不遺余力地與第三方金融機構(gòu)合作，通過購車貸款的方案，經(jīng)銷商不僅能夠?qū)⒄噧r格進一步下探，而且還能夠從第三方金融機構(gòu)中獲利。
通過這種方式，經(jīng)銷商在長城不進行官降的有限空間內(nèi)，盡可能來提升了市場競爭力，以及增加經(jīng)營利潤。
但，這也僅限于有限空間的操作，在市場持續(xù)的價格戰(zhàn)下，經(jīng)銷商的這種靈活方案的效用也很有限，因為第三方金融機構(gòu)也有自身的定價模型。
這就表明，在目前車市仍處于價格戰(zhàn)的情況下，長城與渠道經(jīng)銷商的矛盾仍在累積。
棋眼：直營模式的平穩(wěn)推進是破局的關(guān)鍵
有了上述認識之后，我們再來看近兩年長城在渠道端做出的改變。
而在此之前，我們也需要對長城國內(nèi)渠道結(jié)構(gòu)做一個大致了解，根據(jù)2021年財報披露的信息（之后官方?jīng)]有披露國內(nèi)渠道的更多信息），當時哈佛品牌運營超1000家4S店以及超1500家專營店；魏牌擁有4S店300余家，加上二級店總計380余家；長城皮卡有2000多家銷售服務(wù)網(wǎng)點；當時歐拉和坦克門店的規(guī)模還很小，故沒做披露。
首先是哈佛在2023年3月正式推出了新銷售渠道“龍網(wǎng)”（即哈佛新能源店），長城寄希望于這一專屬新能源渠道來替換原有的“店中店”模式，原因在于：
一來重新設(shè)計的專屬新能源門店能夠通過氛圍和調(diào)性的改造，重新向市場樹立新的品牌形象和理念；
二來能夠有效減小原有經(jīng)銷商的備貨/周轉(zhuǎn)/現(xiàn)金流等經(jīng)營壓力和難度；
三是迎合新渠道的市場變化，將門店網(wǎng)絡(luò)延伸至人流量更多/更廣泛的城市中心區(qū)域，從而獲得更精準/更優(yōu)質(zhì)的流量。
因此，“龍網(wǎng)”在規(guī)劃之初就被制定了2023年底實現(xiàn)全國800+店面的推進計劃。
不過，根據(jù)目前的情況來看，龍網(wǎng)的推進應(yīng)該大不如預(yù)期，甚至已有龍網(wǎng)門店開始閉店/退網(wǎng)，其中的問題可能在于：
一是來自產(chǎn)品端的問題（主要是定價過高），龍網(wǎng)渠道的梟龍和梟龍MAX銷量不振，極大地拖累了整個龍網(wǎng)渠道的銷量，猛龍PHEV的銷量基本介于3000~6000的月銷量，這種規(guī)模根本支撐不起原計劃的800+門店；
二是在于品牌定位的問題，哈佛品牌的主要用戶群體還是偏北方的三四線及以下的家庭用戶，而城市中心門店、商場展廳、快閃店等新渠道還是主要集中在三線以上的城市區(qū)域，導(dǎo)致哈佛新能源店在新渠道的流量轉(zhuǎn)化效果并不理想，特別是在新勢力扎堆的同一個展示空間里，哈佛的品牌調(diào)性還是略遜一籌；
三是整個哈佛都在縮量，龍網(wǎng)的規(guī)模必然會影響到哈佛原有經(jīng)銷商的規(guī)模，如果龍網(wǎng)快速起量，那么這一矛盾必然會被激化，這種內(nèi)生阻礙也會在一定程度上限制長城擴充龍網(wǎng)的客觀力度。
盡管效果不及預(yù)期，但哈佛龍網(wǎng)渠道目前仍然開放招募中，只不過推進的速度明顯放緩，目前長城月銷量中新能源滲透率在30%左右，這其中只有大概20%來自于哈佛新能源（主要來自于猛龍PHEV車型）。
可以預(yù)計的是，長城未來還是會全力推高其新能源滲透率，這需要哈佛新能源的增長，如果長城能夠?qū)崿F(xiàn)/調(diào)配原有哈佛經(jīng)銷商的逐步轉(zhuǎn)軌（由傳統(tǒng)哈佛店轉(zhuǎn)為龍網(wǎng)店），那么龍網(wǎng)仍然有增長潛力和空間，但這一配合難度極大，尤其是在整體縮量的情況下。
所以，龍網(wǎng)渠道的進程就被將在了現(xiàn)在的局面上，破局的方法需要長城提供更具價格力的新能源車型，而這又是目前堅守財務(wù)盈利性的長城所難以做到的。
進而在一年之后，2024年4月底，長城宣布將在5月開始嘗試“經(jīng)銷+直營”的雙銷渠道模式，長城將其直營品牌和門店命名為“長城智選”，并先將魏牌和坦克品牌的車型納入到直營渠道的推廣中。
有了上述哈佛龍網(wǎng)的具體發(fā)展情況，我們也就能夠進一步了解長城智選模式的一些變化和考量。
1、長城進行渠道改革的最佳切入點（或是阻力最?。褪且劢乖谠隽康男履茉词袌鲋羞M行動作，當然，坦克300車型由于本身的爆款屬性也具備進入直營渠道的先決條件；
2、魏牌和坦克的渠道數(shù)量相較于哈佛而言更小，也就意味著渠道變革的阻力比較小，而且坦克品牌的高增速也能夠削弱直營對經(jīng)銷商的沖擊；
3、魏牌和坦克的品牌定位/車型類別/目標用戶等屬性，會更適合新渠道模式的營銷需要，這也是哈佛新能源所欠缺的特性；
4、依托于坦克的高增長態(tài)勢，原本長城智選也能夠采取經(jīng)銷模式進入新渠道（例如城市中心店、商場展廳、快閃店等），經(jīng)營好的現(xiàn)有經(jīng)銷商就能夠擴充這些展示渠道，但長城最終選擇直營可能是為“GWM”一盤棋做準備；
5、最直接的原因是，坦克的高毛利和高增長能夠支持長城逐步建立直營網(wǎng)絡(luò)，在財務(wù)效益上提供可可能性；
6、另外，在長城的產(chǎn)品規(guī)劃中，2025年大概會一些新的品牌車型，例如重新做品牌定位的歐拉、轎車、純電車型等，直營模式更適合長城對這些品牌和車型進行“冷啟動”，屆時只需要將這些新品牌車型納入進智選門店即可，減輕和減少了前期規(guī)劃招商等工作和周期，也免去了經(jīng)銷商將來可能對這些品牌和車型構(gòu)成的調(diào)控掣肘問題。
這樣一來，也如同魏建軍所表示的，長城智選可能并不是針對經(jīng)銷商分蛋糕的行為初衷（當然這勢必會帶來分些許蛋糕的結(jié)果），更多的是要扭轉(zhuǎn)長城現(xiàn)在如此被動且散亂的渠道體系。
無奈地，長城只有通過自己親自下場的方式，才能有效增加渠道端的活力和隨市的響應(yīng)力，也只有這樣才能夠盡最大限度地配合自身產(chǎn)品端和營銷端的動作和策略，從而盡可能改變長期困擾其銷量的瓶頸問題。
活棋：全力守住坦克品牌的比較優(yōu)勢才能盤活局勢
現(xiàn)在來看，直營模式的成功大體取決于三個方面，一是屬于沒有歷史包袱的新品牌，二是品牌定價至少在中高端及以上，三是能夠持續(xù)保持高增長，四是要規(guī)模體量可控。
當然，特斯拉近200萬輛的規(guī)模體量仍然屬于直營模式，這主要還是因為在全球范圍內(nèi)（除中國以外的市場）并沒有出現(xiàn)競爭對手，較為寬松的競爭環(huán)境支撐了其高毛利和高品牌調(diào)性，盡管這一優(yōu)勢正在被中國對手所挑戰(zhàn)。
目前理想仍采取直營模式，最主要的原因是，其現(xiàn)階段大概60萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模仍然可控，但隨著國內(nèi)競爭態(tài)勢的加劇以及車均價的逐漸走低，未來直營模式對于理想可能會構(gòu)成一定壓力，屆時經(jīng)銷體系的優(yōu)勢就會凸顯。
而蔚來之所以還在經(jīng)銷模式上有太多動作，主要還是其需要守住高端的品牌調(diào)性，所以控價尤為關(guān)鍵，經(jīng)銷商的加入必然會擾亂現(xiàn)在蔚來的價格體系。
而像小鵬和阿維塔這類品牌，已經(jīng)轉(zhuǎn)向了經(jīng)銷模式來打通渠道擴規(guī)模。
所以，對于長城這樣的傳統(tǒng)車企而言，經(jīng)銷模式仍然會是絕對的渠道核心，直營只是為了解決現(xiàn)階段主機廠遇到的市場困境。
回看歷年來長城在渠道上的改變，我就能夠大致體會到長城是如何調(diào)整渠道以應(yīng)對其不同發(fā)展階段的。
從2005年~2013年，長城將SUV車型分為H系和M系兩個銷售網(wǎng)絡(luò)，由于這段時期其H系SUV的高增長和大市場份額，最終于2013年將H系進行品牌獨立化，成立“HAVAL”哈佛品牌，而M系則被化為轎車網(wǎng)絡(luò)。
2015年~2018年，國內(nèi)SUV進入高增長期，哈佛為了順勢實現(xiàn)快速擴規(guī)模，必然要擴大經(jīng)銷體系，那么勢必會對原有經(jīng)銷商構(gòu)成影響。因此，哈佛在2015年正式推出了紅藍網(wǎng)分銷戰(zhàn)略，通過紅標和藍標不同的設(shè)計語言和風格將同一車型分為了外表差異化的兩款車型，并分別進入兩個銷售網(wǎng)絡(luò)，從而盡可能減少了同一區(qū)域哈佛新舊經(jīng)銷商之間的直接競爭。
2018年~2022年，國內(nèi)車市進入到相對存量階段，又在新四化的行業(yè)浪潮以及年輕消費群體崛起的背景下，哈佛嘗試進一步押注增量，將紅藍網(wǎng)更名為H系和F系兩個網(wǎng)絡(luò)，F(xiàn)系針對年輕用戶突出智能化、年輕化、運動化等產(chǎn)品屬性。
在2020年和2021年，為了迎合年輕用戶的喜好，F(xiàn)系進一步演化為網(wǎng)絡(luò)流行詞系列，例如大狗、初戀、赤兔、神獸等車型名稱，但并未獲得成功，這使得F系網(wǎng)絡(luò)面臨巨大壓力，并且混亂的營銷和產(chǎn)品的同質(zhì)化也令H系網(wǎng)絡(luò)承壓，最終哈佛渠道被整合成如今的狀態(tài)。
可見，分網(wǎng)的成功需要建立在品牌增量的前提下，如果是在存量的背景下進行渠道分網(wǎng)，很容易造成內(nèi)部矛盾和梗阻。
事實上，比亞迪之所以能夠短時間快速實現(xiàn)規(guī)模的翻番，也離不開分網(wǎng)戰(zhàn)略的支持，2021下半年比亞迪發(fā)布全新的“海洋網(wǎng)”，從而構(gòu)成了“王朝”和“海洋”的雙銷售網(wǎng)絡(luò)，從而順利承接了比亞迪接下來的擴張增量。
所以，長城要在渠道上進行改變，也只能借助坦克的高增速入手，并且還要以高度自控的直營模式來與自身的營銷策略和產(chǎn)品布局進行配合，從而逐步扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在國內(nèi)的被動局面。
而這個國慶假期長城的營銷破圈，就是要守住坦克品牌的核心標簽（或比較優(yōu)勢），只有保住坦克品牌的增量，長城才能夠順利推進其整體渠道端的變革。