文 | 筷玩思維 陳嘯
去新加坡探尋新市場(chǎng)的中國品牌正越來越多。
從2012年的海底撈開始，茶飲系有蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，還有探魚、小龍坎、太二酸菜魚、湊湊火鍋、楊國福麻辣燙、張亮麻辣燙以及2023年開始井噴開店的瑞幸咖啡、西少爺、農(nóng)耕記、蔡林記、姚姚酸菜魚、賴美麗酸菜烤魚……
然而只有海倫司小酒館，不僅開了店，還在新加坡搞了個(gè)上市。
7月19日，海倫司(09869.HK)在新交所上市并開始交易。海倫司在香港(2021年9月10日)和新加坡(2024年7月19日)實(shí)現(xiàn)兩地上市，不過，其在國內(nèi)的情況卻不容樂觀。
全國范圍的大規(guī)模閉店、扭虧為盈靠節(jié)省各項(xiàng)開支、下沉市場(chǎng)加盟前景堪憂……所有境遇都和其在港股上的股價(jià)“腳跟斬”形成呼應(yīng)。
截至筷玩思維發(fā)稿，海倫司在港交所股價(jià)為1.61港元，市值為20.37億港元，和2021年在港股上市時(shí)的開盤價(jià)23.05港元、收盤時(shí)市值302.95億港元相比，不到3年時(shí)間，海倫司在港股市值已經(jīng)蒸發(fā)掉將近283億港元。
最近，海倫司公布了截至2024年6月30日的中期業(yè)績報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，今年上半年海倫司實(shí)現(xiàn)營收4.41億元，同比減少37.85%；經(jīng)調(diào)整凈利潤9027.8萬元，同比減少51.89%。
在這樣糟糕的態(tài)勢(shì)下，海倫司選擇在新加坡二次上市，此舉被認(rèn)為是海倫司想增加全球資本市場(chǎng)對(duì)其的信心。
但是，真的可以得償所愿嗎？為了讓資本市場(chǎng)重新青睞，海倫司選擇了一種最輕松的方式，而不是真正提升業(yè)績這種吃力的途徑。
在國內(nèi)，靠門店賺錢真的是不好賺了，市場(chǎng)信心極度缺乏，在資本市場(chǎng)一挫再挫，海倫司只有大推加盟來獲得利潤。
在用加盟費(fèi)輸血了一段時(shí)間后，痼疾仍沒有辦法解決，就算出海走得再遠(yuǎn)，國內(nèi)大本營不穩(wěn)，前面只能是不歸路。
借二次上市掩蓋焦慮？海倫司大舉出海對(duì)于扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)真的有用嗎？
據(jù)海倫司的官方公眾號(hào)顯示，截至2024年6月，海倫司在新加坡的第三家門店和在日本的首家門店均已開業(yè)。不僅如此，在東南亞，海倫司還計(jì)劃將業(yè)務(wù)拓展至馬來西亞、越南、泰國、印尼等多個(gè)東南亞國家，甚至在美國也開始籌備首店。
可是，海倫司的“小酒館”模型真的已經(jīng)具備了向海外市場(chǎng)復(fù)制的成熟度了嗎？
要知道，在新加坡，海倫司面臨的是當(dāng)?shù)爻墒斓谋就辆瓢善放频母?jìng)爭(zhēng)，如1-Altitude、Zouk、Lantern等等，還有一眾小眾且獨(dú)特的私人酒吧散落在社區(qū)和商圈。海倫司作為新品牌，無論是品牌影響力還是品牌調(diào)性，說實(shí)話都難以突圍。
唯一的武器就是價(jià)格了。
然而，海外門店數(shù)量畢竟有限，海倫司在海外打造供應(yīng)鏈成本必然不低，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)厥切缕放?，與本地供應(yīng)商合作，想要形成運(yùn)輸與生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)難度也不會(huì)低，低價(jià)策略的盈利空間基本可以看到底。
而在日本，更不用說遍布街巷且早已形成消費(fèi)文化的居酒屋作為競(jìng)爭(zhēng)者的壓制，這些居酒屋往往開店時(shí)間久遠(yuǎn)，早就積累了穩(wěn)定的客流，想要分流非朝日之功。
且日本市場(chǎng)有自己獨(dú)特的“居酒屋文化”，這個(gè)價(jià)格帶上的消費(fèi)者更習(xí)慣于“餐加酒”，而非單純?cè)诰瓢珊染?、聊天，海倫司來日本免不了?huì)受制于文化鴻溝。
對(duì)于市場(chǎng)中的酒吧更具歐美風(fēng)格的其它國家，海倫司就更像一個(gè)初出茅廬的小伙子，只身一人萬里之外跟當(dāng)?shù)乩鲜謸屖场?/p>
在筷玩思維看來，海倫司在私域流量運(yùn)營方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以在海外市場(chǎng)復(fù)制，在國內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力“平價(jià)易得”，在國外很可能會(huì)嚴(yán)重水土不服。
從全球來看，中國國內(nèi)市場(chǎng)的深度和廣度具備絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，“內(nèi)需”幾十年來都是中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核力，餐飲業(yè)也不例外，甚至更甚。
正如霸蠻創(chuàng)始人張?zhí)煲凰f，廣東、浙江、山東、江蘇這4個(gè)省的GDP單獨(dú)拿出來可以排進(jìn)全球國家GDP前20；河北、四川、廣東、山東、江蘇、河南這6個(gè)省的人口單獨(dú)拿出來可以排進(jìn)全世界國家人口前20。
深耕中國的某一個(gè)人口經(jīng)濟(jì)大省，就能足夠做出一家百億企業(yè)。許多區(qū)域深耕的企業(yè)都沒有全國化，就獲得了巨大的業(yè)務(wù)體量。對(duì)大部分企業(yè)而言，國內(nèi)的機(jī)會(huì)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有挖夠，連自己最熟悉的本土市場(chǎng)都沒有做好、挖透，貿(mào)然談所謂出海，這不過是人云亦云罷了。
海倫司一開始也是靠國內(nèi)市場(chǎng)中大量消費(fèi)意愿強(qiáng)烈的青年群體一手捧出來的。
如今這種內(nèi)需力并沒有見頂，國內(nèi)市場(chǎng)仍未釋放盈利潛力，只是海倫司已經(jīng)創(chuàng)造不出新東西來吸引他們了，或者說已經(jīng)沒有能力深耕市場(chǎng)、提振和穩(wěn)固大本營的業(yè)績了，最后以“出?！辈┏鑫?、掩蓋焦慮？看似順應(yīng)流行趨勢(shì)的做法，實(shí)則并沒有什么用。
也就是說，不管換做哪里的市場(chǎng)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力都決定了成敗，而這種競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力需要更深厚的積累，而非短時(shí)間內(nèi)開出多少家店就能形成的。
同理，上市也是一樣的思路，不能擴(kuò)大市場(chǎng)、提升利潤，只是獲得虛名。這樣的品牌秀對(duì)于國內(nèi)市場(chǎng)可能只有一個(gè)作用，就是為放加盟做出一份好看的“背書”。
2年累虧18.24億的海倫司重押加盟模式、發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，加盟商成炮灰？
奉行低價(jià)策略是海倫司成為“小酒館”第一品牌的王牌?？墒?，只要一進(jìn)入“拼價(jià)格”這個(gè)商業(yè)邏輯里，就會(huì)帶來無法避免的利潤困局。
早期，海倫司就推行“10元小酒館”低價(jià)策略，親民的價(jià)格讓海倫司收獲眾多年輕消費(fèi)者的追捧。在依托資本力量迅速鋪開直營店網(wǎng)絡(luò)后，海倫司小酒館的門店數(shù)迅速登頂，坐上了“全國第一小酒館”的寶座。
海倫司以直營模式迅速擴(kuò)張，也就意味著重資產(chǎn)投入，門店密度雖然大幅增加，但營收沒有提高，低價(jià)策略導(dǎo)致利潤變薄，難以覆蓋直營所產(chǎn)生的各項(xiàng)成本，進(jìn)而導(dǎo)致應(yīng)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力大大降低。
2021年上市后不久，正值疫情期間，海倫司大量線下門店無法正常營業(yè)，客流量慘淡，業(yè)績持續(xù)下滑。據(jù)2022年財(cái)報(bào)顯示，海倫司所用原材料及消耗品成本、雇員福利及人力服務(wù)開支、使用權(quán)資產(chǎn)折舊，僅這三項(xiàng)成本就達(dá)到18.82億元，超過總營收15.59億元。
在2021年和2022年，海倫司的凈利潤分別為-2.23億元和-16.01億元，累計(jì)虧損18.24億元，這引發(fā)了資本市場(chǎng)極大的憂慮，300億市值“曇花一現(xiàn)”后，海倫司股價(jià)持續(xù)走低，三年內(nèi)市值蒸發(fā)近283億港元。
2023年，盡管已經(jīng)是低價(jià)酒吧的一哥，海倫司仍然要在“低價(jià)”這條路上走到黑、決然地發(fā)起了“價(jià)格戰(zhàn)”，將9.9元/瓶的啤酒進(jìn)一步降價(jià)至6.99元/瓶，讓小酒館從9元時(shí)代進(jìn)入6元時(shí)代。
在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中，翻臺(tái)率本就不高的小酒館客單價(jià)進(jìn)一步下滑，吸引來的價(jià)格敏感型客群持續(xù)增加，翻臺(tái)率再創(chuàng)新低。不過此時(shí)，海倫司已經(jīng)開放加盟，自身重資產(chǎn)模式的壓力轉(zhuǎn)移到了加盟商身上，但價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，門店利潤進(jìn)一步被拉薄，盈利難見起色，加盟商的回本周期又要拉長了。
低價(jià)的確可以搶占一部分市場(chǎng)，但維持低價(jià)代價(jià)是降低利潤，而加盟商天然需要更快速回本，這就和海倫司的“價(jià)格戰(zhàn)”相違背。
為了緩解運(yùn)營壓力，2023年6月，海倫司推出“嗨皮合伙人計(jì)劃”，主打“托管合作模式”，推出投資額更低的“精品店”店型，取消毛利抽成，把門店收益100%給到合伙人，還將已抽取的毛利全部退還。
取消抽成的確讓海倫司吸引了大量加盟商。據(jù)官方公眾號(hào)顯示，合伙人計(jì)劃推出后，2023年7月至12月，平均每個(gè)月開店18家。只是一年中迅速收縮直營店，擴(kuò)展加盟店，對(duì)于經(jīng)營模式來說是一次大換血，直接動(dòng)搖了海倫司商業(yè)模型的根基。
根據(jù)2024年上半年財(cái)報(bào)，海倫司總門店由去年同期的653家減少124家至537家，特別是直營門店由去年同期的515家減少至187家。也就是說，半年內(nèi)加盟店從138家增至350家，已經(jīng)接近直營店數(shù)量的兩倍。
然而，加盟對(duì)于資本市場(chǎng)來說并沒有很強(qiáng)的說服力，開放加盟的海倫司也沒有獲得期待中的股價(jià)提振，反而還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，防止加盟模式因?yàn)椴豢煽匾蛩剡^多而對(duì)品牌商業(yè)模式成長性的負(fù)面影響。
因?yàn)樵诩用四Ｊ较?，加盟商各自為政，存在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增加、財(cái)務(wù)透明度降低等問題，海倫司如果重押加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張，往往會(huì)忽視產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)提升，而這對(duì)于小酒館業(yè)態(tài)來說則是致命的。
有圈內(nèi)人士直言，“海倫司的門店經(jīng)營自己都沒玩轉(zhuǎn)，搞直營體系那么多年，結(jié)果虧了那么多錢，關(guān)了大批直營門店后又寄希望于放加盟，直營的門店都不賺錢，加盟的門店能盈利的希望就更渺茫，預(yù)計(jì)接下來海倫司加盟店會(huì)迎來大規(guī)模的閉店潮”。
海倫司的高閉店率確實(shí)引起了業(yè)界和加盟商的注意，筷玩思維對(duì)大家感興趣的海倫司的高閉店率情況正在多地市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，稍后會(huì)以一篇完整文章的形式進(jìn)行公開披露。
2023年近400家海倫司直營門店關(guān)門，但省錢能力≠賺錢能力
如果不依賴加盟模式，海倫司的盈利能力真的不行嗎？
海倫司其實(shí)也早就開始謀求自我造血，首先就是通過直接相關(guān)的酒類與原材料等貨品盈利，特別是積極打造自有品牌來提升利潤空間。
目前，海倫司的產(chǎn)品矩陣為“自有品牌產(chǎn)品+第三方品牌產(chǎn)品”，其中，自有品牌產(chǎn)品占比近七成。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2020年-2023年，海倫司自有品牌產(chǎn)品銷售占比均超70%，自有產(chǎn)品毛利率為75%左右，遠(yuǎn)高于第三方產(chǎn)品50%左右的毛利率。
然而，即使通過這種方式，海倫司也沒能立竿見影的扭虧為盈，而是依靠以主動(dòng)關(guān)店帶來的人力成本以及其它相關(guān)成本的削減，來達(dá)到最終的賬面盈利。
據(jù)媒體報(bào)道，海倫司正在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，撤銷區(qū)域和區(qū)域經(jīng)理設(shè)置，以此來實(shí)行扁平化管理、提高管理效率。在業(yè)績會(huì)上，海倫司高層也多次提及有關(guān)提高人效的舉措，比如陸續(xù)開展了“過去一年在拼命提人效”、“增加小時(shí)工占比”、“盡量避免無效的贈(zèng)送活動(dòng)”等舉措。
也就是把力氣主要花在了降低人力成本，成效也相當(dāng)顯著，反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，海倫司2023年的人力服務(wù)開支僅為2.99億元，同比減少70.2%。
2023年全年海倫司關(guān)掉了近400家直營門店，門店經(jīng)營成本明顯下降，尤其是其自有員工人數(shù)一年減少了962人，整體人力成本減少了超7億元。
2023年凈利潤達(dá)1.8億元，正面業(yè)績被硬生生“省”出來。海倫司盈利能力的好轉(zhuǎn)，看起來是以放棄規(guī)模為代價(jià)，本質(zhì)上則是受困于模式——低客單價(jià)模式加上低翻臺(tái)率、低復(fù)購率，這顯然都不再是一個(gè)好的資本故事，海倫司股價(jià)依舊“跌跌不休”。
畢竟，“省錢能力”并不能等同于“賺錢能力”，要想消除低利潤局面的長期影響、重獲資本的青睞，海倫司眼前的困難還很大。
海倫司雖然已經(jīng)下沉到租金、人力成本更低的三四線城市，但三四線城市的盈利能力卻參差不齊。在當(dāng)下的消費(fèi)大環(huán)境面前，海倫司人均80元上下的價(jià)格，仍然不足以低到吸引到更多的消費(fèi)者。
也就是說，即使是“小酒館界的蜜雪冰城”，海倫司的低客單價(jià)也不足以讓三四線城市的顧客反復(fù)高頻消費(fèi)，也就難以支撐日常的店鋪運(yùn)營。
結(jié)語
海倫司小酒館的出現(xiàn)，讓很多年輕人可以花很少的錢，也可以在酒吧里端起酒杯。這種對(duì)于顧客的利好，卻難以持久的轉(zhuǎn)化為對(duì)品牌的利好。
從某種意義上來看，小酒館生意是一個(gè)尚未被完全驗(yàn)證的商業(yè)模式，還需要種種試錯(cuò)。大的酒吧品牌很少有去做大規(guī)模連鎖店的，如果說這是一種慣性導(dǎo)致，那么高調(diào)跨界去嘗試小酒館生意的奈雪的茶、星巴克、和府撈面，也都沒能成功，最終都草草收?qǐng)?，這說明連鎖小酒館想盈利確實(shí)困難，連老手也玩不轉(zhuǎn)。
小眾的生意要做成大眾化的連鎖，本質(zhì)上是違背一般規(guī)律的。如果能保證在一定的門店數(shù)量、密度的前提下，或許還可以慢慢積累市場(chǎng)，一旦想要快速打造規(guī)模則必然迎來陣痛。
海倫司就經(jīng)歷了從“小酒館第一股”到被資本市場(chǎng)多年來輕視、自身發(fā)展屢遭困境的多重陣痛。如今的一次次出海，只能是打一針止痛針。
不愿意慢下來的海倫司還能走多遠(yuǎn)，且看時(shí)間和市場(chǎng)給出的答案。