文|執(zhí)牛耳傳媒
一進一退間,DTC模式蒙上了一層神秘色彩。
8月13日,利郎公布2024年中期業(yè)績,上半年營收16億元,凈利潤2.8億元。在營收和利潤雙增長的背后,利郎在上半年的一個動作引發(fā)關(guān)注:在東北地區(qū)推行DTC模式(集團直營店與二級分銷商店混合營運),加強對品牌的控制。
“加大DTC模式的比重,不僅是應(yīng)對市場變化的重要舉措,更是實現(xiàn)品牌可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵步驟?!?利郎集團表示。
時間往前撥四個月,耐克CEO John Donahoe在接受外媒采訪時稱,耐克之前過度重視DTC,排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。之后耐克將“回歸批發(fā)”作為改善公司業(yè)績的重要舉措之一。
同樣是DTC,有人在舉旗入場,有人在痛思追悔。
「執(zhí)牛耳」旗下「營銷商業(yè)研究院」認為,與其說這是對DTC模式的認知割裂,不如說是企業(yè)在面對市場環(huán)境演變與消費者需求日益多樣化下,結(jié)合自身實際情況作出的決策。
我們不禁要問:DTC戰(zhàn)略到底是偽命題,還是品牌增長的靈丹妙藥?
DTC(Direct-to-Consumer,直接面向消費者)模式,即品牌繞過中間商,直接與消費者建立聯(lián)系并銷售產(chǎn)品。
2009年,DTC模式在美國興起。2017年,NIKE宣布開啟DTC戰(zhàn)略。2020年,安踏跟進。2021年,Warby Parker、Torrid、Allbirds等海外DTC明星品牌相繼上市。阿迪達斯、Under Armour、Timberland等品牌也紛紛將DTC作為發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。
然而近兩年,市場風向和品牌戰(zhàn)略有了新變化。Warby Parker、Torrid等股價不斷下探。Nike對DTC戰(zhàn)略投入數(shù)十億美金后,態(tài)度大轉(zhuǎn)變,于2023年宣布調(diào)整策略,并恢復與批發(fā)渠道的合作。
DTC模式能否為品牌帶來持續(xù)性增長?品牌在采用此模式后應(yīng)謹慎掉入哪些“陷阱”?「營銷商業(yè)研究院」將結(jié)合實際案例進行解析。
憑借DTC,SHEIN、Lululemon造就業(yè)內(nèi)“神話”
SHEIN,這個以DTC模式為核心競爭力的快時尚品牌,造就了一個出海神話。
2008年,SHEIN的前身Sheinside在南京創(chuàng)立,是一家面向海外的婚紗零售品牌。2012年公司開始采取DTC戰(zhàn)略。2015年更名為SHEIN,并著手構(gòu)建和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。
從2017年至2020年,SHEIN的收入復合年增長率達到了180%。2023年年凈收入200億美元,其移動購物應(yīng)用在iOS和Android上的下載量超越了亞馬遜。2024年,SHEIN的利潤高達7億美元。
在一系列增長數(shù)據(jù)的背后,凸顯了DTC模式的魅力。
DTC戰(zhàn)略使SHEIN能夠有效地收集和分析客戶數(shù)據(jù),優(yōu)化營銷策略和產(chǎn)品供應(yīng)。
SHEIN打了一套“引流+運營”組合拳。站外,它運用社媒賬號矩陣、?廣告投放等展示品牌形象,為SHEIN App引入流量。站內(nèi),在積分系統(tǒng)、?內(nèi)容社區(qū)等陣地,進行精細化運營,以提高購買轉(zhuǎn)化率和復購率。
SHEIN繞過中間商,推出“小單快反”模式——以數(shù)據(jù)驅(qū)動設(shè)計、快速生產(chǎn)、反饋、調(diào)整,迅速捕捉并滿足消費者的多樣化需求,同時把控產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗。在這套流程下,SHEIN可以做到每天上新約2000個SKU。SHEIN以高性價比的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了市場。
在提高品牌知名度和影響力上,SHEIN大力開展影響者營銷和跨界合作。比如與迪士尼、超人、貓和老鼠等全球超220個著名IP展開合作,邀請多位知名娛樂明星和意見領(lǐng)袖為品牌發(fā)聲,借此實現(xiàn)品牌傳播和銷售的雙重目標。
可以說,SHEIN采用DTC模式成功地掌控了營銷信息、客戶體驗和品牌形象。Roy Morgan的研究報告揭示了一個有趣的現(xiàn)象:
在其追蹤的一年期間,SHEIN平臺上有近80%的顧客至少完成了兩筆購買,有42%的顧客至少四次選擇在SHEIN購物。這一數(shù)據(jù)反映出SHEIN通過DTC模式有效地增強了顧客的品牌忠誠度,并成功地促進了銷售業(yè)績。
Lululemon,在運動服飾領(lǐng)域創(chuàng)造了另一個“神話”。
自1998年成立以來,lululemon從一個瑜伽服飾品牌成長為全球知名的運動休閑服飾品牌。自2010年起,lululemon開始實施DTC戰(zhàn)略。2019年,DTC營收占比29%。2020年,這一數(shù)據(jù)提升至52%。2024財年第一季度,全球業(yè)務(wù)凈營收達到22億美元,同比增長10%。
再看二級市場的表現(xiàn)。Lululemon在2023年底股價沖破511美元/股。2024年8月14日,股價收盤在241美元/股,總市值300億美元。雖股價相比幾個月前有所回調(diào),但與2007年上市時相比,仍累計上漲近2000%。
盡管Lululemon在之前的降價活動中,面臨“偏離高品質(zhì)運動服使命”的指責。但不可否認的是,在瑜伽服飾領(lǐng)域,它依舊保持著一定的市場地位和品牌價值。
這和Lululemon在14年來始終貫徹并執(zhí)行DTC戰(zhàn)略息息相關(guān)。
在用戶洞察上,lululemon收集第一手的消費者數(shù)據(jù),優(yōu)化庫存管理、營銷策略和產(chǎn)品供應(yīng),提高了品牌控制力和市場響應(yīng)速度。
Lululemon根據(jù)消費者的直接反饋快速對產(chǎn)品進行測試和調(diào)整。這種敏捷性使其能夠快速響應(yīng)新興趨勢和消費者需求,保持市場競爭力。
在強化與消費者的直接聯(lián)系時,Lululemon通過提供免費瑜伽課程,以及社區(qū)活動等增強用戶粘性和品牌忠誠度。通過自建電商平臺和社交媒體營銷,與消費者展開雙向交流,并提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)。
社群的精細化運營是Lululemon的一大特色。門店教育家、品牌大使、超級用戶構(gòu)成Lululemon社群的核心。此外,Lululemon運用意見領(lǐng)袖進行有效拉新,同時在社群進行生活理念的傳遞。
通過DTC模式的運用,Lululemon將深度服務(wù)Super girls的感受植入進消費者心智中,大幅提升了用戶對品牌的認同感,并帶來強留存復購。
在lululemon的增長戰(zhàn)略中,其計劃到2026年收入翻倍至125億美元,這顯示出公司對DTC戰(zhàn)略和增長潛力的信心。
近日,lululemon 2024年“夏日樂挑戰(zhàn)”在深圳落幕。作為品牌標志性年度社區(qū)盛事,今年的賽事吸引了全國近40座城市、超萬人積極報名。這不僅是運動愛好者們的彼此聯(lián)結(jié),更是lululemon與消費者的再一次深刻聯(lián)結(jié)。
從賣產(chǎn)品、賣體驗,到賣理念、賣生活方式,lululemon的DTC戰(zhàn)略在其成長歷程中不斷發(fā)揮增長的魅力。
股價下跌,成本增加,Stich Fix、Allbirds、耐克等品牌的DTC之困
DTC模式并非“大力丸”,吃下就能立刻實現(xiàn)增長。它也有面臨質(zhì)疑的時刻。
2021年,初代DTC代表Casper低價賣身,Allbirds、Torrid、FIGS、Warby Parker等DTC品牌股價一路下行,虧損瀕臨失控。
不止如此,耐克在對DTC戰(zhàn)略投入數(shù)十億美金后,也開始“反水”。
2023財年,耐克直營收入占總營收的43.6%。2024財年第二季度營收增長僅為1%,這意味著,直營對整體營收增長的提振有限。2023年,耐克逐步恢復與DSW、梅西百貨等批發(fā)渠道的合作,并宣布以20億美元的成本節(jié)約計劃,應(yīng)對DTC模式帶來的運營復雜性和低效率。
問題出在哪里?DTC戰(zhàn)略真的失靈了?
「營銷商業(yè)研究院」認為,DTC數(shù)字化能力的建設(shè)是品牌多種能力的組合,需要品牌圍繞貨品全生命周期和消費者全生命周期進行精細化運營。木桶短板效應(yīng)在此體現(xiàn)得淋漓盡致。
DTC品牌省去了傳統(tǒng)渠道分發(fā)和經(jīng)銷商的環(huán)節(jié),雖提高了毛利率,但也意味著初始投資與運營成本的驟增。搭建專業(yè)化團隊、構(gòu)建和維護電子商務(wù)平臺、物流與配送、倉儲管理等,這些做好DTC背后的隱藏成本或成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。
2015年,耐克公司提出DTC戰(zhàn)略,并在2017年將其定為公司戰(zhàn)略目標之一。DTC模式的運用,為耐克積累了寶貴的用戶數(shù)據(jù),帶來了顯著的用戶增長和直營收入增長。但從退貨和庫存成本增加的角度看,耐克在貨品全生命周期,尤其是在供應(yīng)鏈管理上的運營能力成為了水桶上的短板。
無獨有偶。安踏也遇到了類似的問題。
安踏自2020年起實施DTC模式改革。2020年,品牌營收157.49億元,毛利率44.67%。2023年,品牌營收增至303.06億元,毛利率提升至54.93%。然而,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2023年增至123天,這一數(shù)據(jù)在2019年為87天。高庫存和運營成本的增長,為公司帶來新的挑戰(zhàn)。
「營銷商業(yè)研究院」研判:DTC戰(zhàn)略不是萬能,即使是行業(yè)領(lǐng)導者也需要不斷審視和調(diào)整戰(zhàn)略,及時補齊短板,以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。
DTC模式在去掉“中間商”的同時,也意味著品牌市場覆蓋范圍的縮小。
分銷渠道和批發(fā)商通常都有內(nèi)置受眾,比如沃爾瑪和Target超市的經(jīng)常性購物者是個不小的數(shù)字。同樣數(shù)量的受眾觸及,如果采用DTC模式,會是一筆龐大的廣告預算。
海外消費者習慣在零售商超采購,國內(nèi)消費者由于網(wǎng)購和物流便利,很大一部分采購來自電商平臺。對于嚴重依賴分銷渠道/批發(fā)商的品牌來說,DTC模式意味著品牌放棄了一部分市場覆蓋范圍。
在當前的經(jīng)濟環(huán)境中,如何平衡分銷渠道/批發(fā)商和DTC,對于開展DTC戰(zhàn)略的企業(yè)來說,需要結(jié)合自身情況進行慎重思考。
DTC模式在推進過程中,會遇到來自公司內(nèi)外部的阻力。
DTC模式的推進,涉及到公司內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)和配合。安踏集團IT副總裁陳東海曾向媒體表示,在推進DTC模式時,原有的分銷系統(tǒng)需要換掉。在具體過程中,安踏為了讓相關(guān)各方利益得到平衡,投入了很多精力以化解公司內(nèi)部換掉分銷系統(tǒng)的阻力。
從外部阻力看,在DTC模式下受到?jīng)_擊的批發(fā)商的反應(yīng),會給既往合作品牌帶來新的挑戰(zhàn)。
客戶獲取與維護成為難題。隨著市場競爭加劇,互聯(lián)網(wǎng)紅利消失,線上流量獲取難度逐漸加大,這意味著品牌需要加大廣告和營銷投入,以維護老客戶,吸引新客戶。
在經(jīng)濟下行期,消費者預算普遍降低。DTC品牌可以嘗試與傳統(tǒng)零售商合作,或者開設(shè)實體店的方式來拓展銷售渠道。同時,發(fā)揮DTC的價格優(yōu)勢和靈活的營銷策略,來抵沖經(jīng)濟壓力帶來的影響。
如何打好DTC這張牌?
DTC模式在連接品牌與消費者、?推動品牌增長方面具有獨特價值?!皠Α笔呛脛?,關(guān)鍵還要看如何用。
不同行業(yè)對DTC模式的適應(yīng)性和需求不同,品牌需要根據(jù)自身特點和市場環(huán)境,來制定合適的策略。當企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時,DTC模式的應(yīng)用也會面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)。
可以確定的是,DTC品牌重視與用戶建立直接聯(lián)系,通過持續(xù)不斷地深度溝通,將消費者的數(shù)據(jù)和反饋納入產(chǎn)品迭代閉環(huán)中,滿足消費者需求,構(gòu)建核心用戶群。
要想打出一張高效的DTC之“牌”,品牌要做到真正以人為本。
Direct-to-Consumer,品牌要走近人,走近人性,將消費者體驗放在重要位置。
Lululemon在小紅書發(fā)起戶外集結(jié)計劃,邀請越野博主和戶外愛好者參與,并分享產(chǎn)品體驗。這是重消費者體驗。
速溶咖啡品牌三頓半,小杯裝的設(shè)計滿足了快生活節(jié)奏下消費者的即時需求。這同樣是重消費者體驗。
花西子邀請用戶成為產(chǎn)品體驗官,參與測評產(chǎn)品并進行真實反饋,基于用戶反饋,在“慢開發(fā),快迭代”模式下推出產(chǎn)品,并不斷迭代優(yōu)化。這也是重消費者體驗。
DTC模式的核心是通過深度互動,實現(xiàn)用戶心智的占領(lǐng)。品牌通過和消費者的雙向互動,發(fā)現(xiàn)消費者真正的需求,并投入技術(shù)和創(chuàng)新,在供應(yīng)端推出具有“心價比”的產(chǎn)品和服務(wù)。
具體來說,品牌應(yīng)將和消費者溝通的主動權(quán)發(fā)揮到最大效應(yīng)。通過數(shù)字化營銷,拓寬觸達渠道,深入分析用戶需求、購買偏好,然后建立私域和CRM系統(tǒng),運用“打標簽”“用戶分層”“社區(qū)化”等方式,對用戶進行精細化運營,為其提供個性化服務(wù)。
當提及某品類時,用戶會在第一時間聯(lián)想到這個品牌。那這個品牌的DTC戰(zhàn)略就成功了大半。
在DTC鏈路的鋪設(shè)過程中,品牌掌控體驗管理和設(shè)計很重要。
三頓半的“返航計劃”,讓用戶在指定的開放日,帶著三頓半咖啡空罐到返航點兌換返航物資,回收的空罐將再利用制成生活周邊產(chǎn)品。在這種體驗設(shè)計和管理的背后,不僅是一種生活方式的引領(lǐng),還直指品牌的可持續(xù)發(fā)展理念。
這一計劃勾勒出三頓半塑造的認真生活、熱愛探索與體驗的品牌形象。當品牌形象清晰,消費者就會更容易理解品牌所提供的獨特價值,以及通過品牌故事的傳播建立情感連接,從而將第一心智的位置給予品牌。
值得注意的是,在多年發(fā)展過程中,由于商業(yè)環(huán)境、消費習慣的不同,DTC模式也有所進化。
國外的DTC模式,品牌商多通過自營門店和自建網(wǎng)站的方式建立和消費者的溝通。國內(nèi)的DTC模式,品牌多采用全渠道觸點,包括自建網(wǎng)站、自營門店、媒體平臺、電商平臺等,建立和消費者的聯(lián)結(jié)。
就國內(nèi)品牌來說,雖然也和電商平臺合作,但依舊保持和消費者直接的雙向溝通,并掌控了體驗管理和設(shè)計的全鏈路,保留了品牌控制權(quán),這樣的模式也是DTC。
當品牌在用戶心中實現(xiàn)了對“第一心智”的占領(lǐng),即DTC模式發(fā)揮了價值。
顯然,這并不容易。只有品牌將用戶價值作為圓心,關(guān)注用戶需求、技術(shù)創(chuàng)新、行業(yè)動態(tài)變化,并及時據(jù)此調(diào)整策略和方向,同時注入真誠和產(chǎn)品/服務(wù)價值,才能發(fā)揮出DTC的真正作用。
DTC模式不僅可以帶來增長,塑造更好的品牌力,還可以成就品牌與用戶之間的價值傳遞和共生。