文｜執(zhí)牛耳傳媒

一進一退間，DTC模式蒙上了一層神秘色彩。

8月13日，利郎公布2024年中期業(yè)績，上半年營收16億元，凈利潤2.8億元。在營收和利潤雙增長的背后，利郎在上半年的一個動作引發(fā)關(guān)注：在東北地區(qū)推行DTC模式（集團直營店與二級分銷商店混合營運），加強對品牌的控制。

“加大DTC模式的比重，不僅是應(yīng)對市場變化的重要舉措，更是實現(xiàn)品牌可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵步驟?！?利郎集團表示。

時間往前撥四個月，耐克CEO John Donahoe在接受外媒采訪時稱，耐克之前過度重視DTC，排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。之后耐克將“回歸批發(fā)”作為改善公司業(yè)績的重要舉措之一。

同樣是DTC，有人在舉旗入場，有人在痛思追悔。

「執(zhí)牛耳」旗下「營銷商業(yè)研究院」認為，與其說這是對DTC模式的認知割裂，不如說是企業(yè)在面對市場環(huán)境演變與消費者需求日益多樣化下，結(jié)合自身實際情況作出的決策。

我們不禁要問：DTC戰(zhàn)略到底是偽命題，還是品牌增長的靈丹妙藥？

DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）模式，即品牌繞過中間商，直接與消費者建立聯(lián)系并銷售產(chǎn)品。

2009年，DTC模式在美國興起。2017年，NIKE宣布開啟DTC戰(zhàn)略。2020年，安踏跟進。2021年，Warby Parker、Torrid、Allbirds等海外DTC明星品牌相繼上市。阿迪達斯、Under Armour、Timberland等品牌也紛紛將DTC作為發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。

然而近兩年，市場風(fēng)向和品牌戰(zhàn)略有了新變化。Warby Parker、Torrid等股價不斷下探。Nike對DTC戰(zhàn)略投入數(shù)十億美金后，態(tài)度大轉(zhuǎn)變，于2023年宣布調(diào)整策略，并恢復(fù)與批發(fā)渠道的合作。

DTC模式能否為品牌帶來持續(xù)性增長？品牌在采用此模式后應(yīng)謹慎掉入哪些“陷阱”？「營銷商業(yè)研究院」將結(jié)合實際案例進行解析。

憑借DTC，SHEIN、Lululemon造就業(yè)內(nèi)“神話”

SHEIN，這個以DTC模式為核心競爭力的快時尚品牌，造就了一個出海神話。

2008年，SHEIN的前身Sheinside在南京創(chuàng)立，是一家面向海外的婚紗零售品牌。2012年公司開始采取DTC戰(zhàn)略。2015年更名為SHEIN，并著手構(gòu)建和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。

從2017年至2020年，SHEIN的收入復(fù)合年增長率達到了180%。2023年年凈收入200億美元，其移動購物應(yīng)用在iOS和Android上的下載量超越了亞馬遜。2024年，SHEIN的利潤高達7億美元。

在一系列增長數(shù)據(jù)的背后，凸顯了DTC模式的魅力。

DTC戰(zhàn)略使SHEIN能夠有效地收集和分析客戶數(shù)據(jù)，優(yōu)化營銷策略和產(chǎn)品供應(yīng)。

SHEIN打了一套“引流+運營”組合拳。站外，它運用社媒賬號矩陣、?廣告投放等展示品牌形象，為SHEIN App引入流量。站內(nèi)，在積分系統(tǒng)、?內(nèi)容社區(qū)等陣地，進行精細化運營，以提高購買轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率。

SHEIN繞過中間商，推出“小單快反”模式——以數(shù)據(jù)驅(qū)動設(shè)計、快速生產(chǎn)、反饋、調(diào)整，迅速捕捉并滿足消費者的多樣化需求，同時把控產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗。在這套流程下，SHEIN可以做到每天上新約2000個SKU。SHEIN以高性價比的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了市場。

在提高品牌知名度和影響力上，SHEIN大力開展影響者營銷和跨界合作。比如與迪士尼、超人、貓和老鼠等全球超220個著名IP展開合作，邀請多位知名娛樂明星和意見領(lǐng)袖為品牌發(fā)聲，借此實現(xiàn)品牌傳播和銷售的雙重目標。

可以說，SHEIN采用DTC模式成功地掌控了營銷信息、客戶體驗和品牌形象。Roy Morgan的研究報告揭示了一個有趣的現(xiàn)象：

在其追蹤的一年期間，SHEIN平臺上有近80%的顧客至少完成了兩筆購買，有42%的顧客至少四次選擇在SHEIN購物。這一數(shù)據(jù)反映出SHEIN通過DTC模式有效地增強了顧客的品牌忠誠度，并成功地促進了銷售業(yè)績。

Lululemon，在運動服飾領(lǐng)域創(chuàng)造了另一個“神話”。

自1998年成立以來，lululemon從一個瑜伽服飾品牌成長為全球知名的運動休閑服飾品牌。自2010年起，lululemon開始實施DTC戰(zhàn)略。2019年，DTC營收占比29%。2020年，這一數(shù)據(jù)提升至52%。2024財年第一季度，全球業(yè)務(wù)凈營收達到22億美元，同比增長10%。

再看二級市場的表現(xiàn)。Lululemon在2023年底股價沖破511美元/股。2024年8月14日，股價收盤在241美元/股，總市值300億美元。雖股價相比幾個月前有所回調(diào)，但與2007年上市時相比，仍累計上漲近2000%。

盡管Lululemon在之前的降價活動中，面臨“偏離高品質(zhì)運動服使命”的指責(zé)。但不可否認的是，在瑜伽服飾領(lǐng)域，它依舊保持著一定的市場地位和品牌價值。

這和Lululemon在14年來始終貫徹并執(zhí)行DTC戰(zhàn)略息息相關(guān)。

在用戶洞察上，lululemon收集第一手的消費者數(shù)據(jù)，優(yōu)化庫存管理、營銷策略和產(chǎn)品供應(yīng)，提高了品牌控制力和市場響應(yīng)速度。

Lululemon根據(jù)消費者的直接反饋快速對產(chǎn)品進行測試和調(diào)整。這種敏捷性使其能夠快速響應(yīng)新興趨勢和消費者需求，保持市場競爭力。

在強化與消費者的直接聯(lián)系時，Lululemon通過提供免費瑜伽課程，以及社區(qū)活動等增強用戶粘性和品牌忠誠度。通過自建電商平臺和社交媒體營銷，與消費者展開雙向交流，并提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)。

社群的精細化運營是Lululemon的一大特色。門店教育家、品牌大使、超級用戶構(gòu)成Lululemon社群的核心。此外，Lululemon運用意見領(lǐng)袖進行有效拉新，同時在社群進行生活理念的傳遞。

通過DTC模式的運用，Lululemon將深度服務(wù)Super girls的感受植入進消費者心智中，大幅提升了用戶對品牌的認同感，并帶來強留存復(fù)購。

在lululemon的增長戰(zhàn)略中，其計劃到2026年收入翻倍至125億美元，這顯示出公司對DTC戰(zhàn)略和增長潛力的信心。

近日，lululemon 2024年“夏日樂挑戰(zhàn)”在深圳落幕。作為品牌標志性年度社區(qū)盛事，今年的賽事吸引了全國近40座城市、超萬人積極報名。這不僅是運動愛好者們的彼此聯(lián)結(jié)，更是lululemon與消費者的再一次深刻聯(lián)結(jié)。

從賣產(chǎn)品、賣體驗，到賣理念、賣生活方式，lululemon的DTC戰(zhàn)略在其成長歷程中不斷發(fā)揮增長的魅力。

股價下跌，成本增加，Stich Fix、Allbirds、耐克等品牌的DTC之困

DTC模式并非“大力丸”，吃下就能立刻實現(xiàn)增長。它也有面臨質(zhì)疑的時刻。

2021年，初代DTC代表Casper低價賣身，Allbirds、Torrid、FIGS、Warby Parker等DTC品牌股價一路下行，虧損瀕臨失控。

不止如此，耐克在對DTC戰(zhàn)略投入數(shù)十億美金后，也開始“反水”。

2023財年，耐克直營收入占總營收的43.6%。2024財年第二季度營收增長僅為1%，這意味著，直營對整體營收增長的提振有限。2023年，耐克逐步恢復(fù)與DSW、梅西百貨等批發(fā)渠道的合作，并宣布以20億美元的成本節(jié)約計劃，應(yīng)對DTC模式帶來的運營復(fù)雜性和低效率。

問題出在哪里？DTC戰(zhàn)略真的失靈了？

「營銷商業(yè)研究院」認為，DTC數(shù)字化能力的建設(shè)是品牌多種能力的組合，需要品牌圍繞貨品全生命周期和消費者全生命周期進行精細化運營。木桶短板效應(yīng)在此體現(xiàn)得淋漓盡致。

DTC品牌省去了傳統(tǒng)渠道分發(fā)和經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，雖提高了毛利率，但也意味著初始投資與運營成本的驟增。搭建專業(yè)化團隊、構(gòu)建和維護電子商務(wù)平臺、物流與配送、倉儲管理等，這些做好DTC背后的隱藏成本或成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。

2015年，耐克公司提出DTC戰(zhàn)略，并在2017年將其定為公司戰(zhàn)略目標之一。DTC模式的運用，為耐克積累了寶貴的用戶數(shù)據(jù)，帶來了顯著的用戶增長和直營收入增長。但從退貨和庫存成本增加的角度看，耐克在貨品全生命周期，尤其是在供應(yīng)鏈管理上的運營能力成為了水桶上的短板。

無獨有偶。安踏也遇到了類似的問題。

安踏自2020年起實施DTC模式改革。2020年，品牌營收157.49億元，毛利率44.67%。2023年，品牌營收增至303.06億元，毛利率提升至54.93%。然而，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2023年增至123天，這一數(shù)據(jù)在2019年為87天。高庫存和運營成本的增長，為公司帶來新的挑戰(zhàn)。

「營銷商業(yè)研究院」研判：DTC戰(zhàn)略不是萬能，即使是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也需要不斷審視和調(diào)整戰(zhàn)略，及時補齊短板，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。

DTC模式在去掉“中間商”的同時，也意味著品牌市場覆蓋范圍的縮小。

分銷渠道和批發(fā)商通常都有內(nèi)置受眾，比如沃爾瑪和Target超市的經(jīng)常性購物者是個不小的數(shù)字。同樣數(shù)量的受眾觸及，如果采用DTC模式，會是一筆龐大的廣告預(yù)算。

海外消費者習(xí)慣在零售商超采購，國內(nèi)消費者由于網(wǎng)購和物流便利，很大一部分采購來自電商平臺。對于嚴重依賴分銷渠道/批發(fā)商的品牌來說，DTC模式意味著品牌放棄了一部分市場覆蓋范圍。

在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，如何平衡分銷渠道/批發(fā)商和DTC，對于開展DTC戰(zhàn)略的企業(yè)來說，需要結(jié)合自身情況進行慎重思考。

DTC模式在推進過程中，會遇到來自公司內(nèi)外部的阻力。

DTC模式的推進，涉及到公司內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)和配合。安踏集團IT副總裁陳東海曾向媒體表示，在推進DTC模式時，原有的分銷系統(tǒng)需要換掉。在具體過程中，安踏為了讓相關(guān)各方利益得到平衡，投入了很多精力以化解公司內(nèi)部換掉分銷系統(tǒng)的阻力。

從外部阻力看，在DTC模式下受到?jīng)_擊的批發(fā)商的反應(yīng)，會給既往合作品牌帶來新的挑戰(zhàn)。

客戶獲取與維護成為難題。隨著市場競爭加劇，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，線上流量獲取難度逐漸加大，這意味著品牌需要加大廣告和營銷投入，以維護老客戶，吸引新客戶。

在經(jīng)濟下行期，消費者預(yù)算普遍降低。DTC品牌可以嘗試與傳統(tǒng)零售商合作，或者開設(shè)實體店的方式來拓展銷售渠道。同時，發(fā)揮DTC的價格優(yōu)勢和靈活的營銷策略，來抵沖經(jīng)濟壓力帶來的影響。

如何打好DTC這張牌？

DTC模式在連接品牌與消費者、?推動品牌增長方面具有獨特價值?！皠Α笔呛脛?，關(guān)鍵還要看如何用。

不同行業(yè)對DTC模式的適應(yīng)性和需求不同，品牌需要根據(jù)自身特點和市場環(huán)境，來制定合適的策略。當(dāng)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時，DTC模式的應(yīng)用也會面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)。

可以確定的是，DTC品牌重視與用戶建立直接聯(lián)系，通過持續(xù)不斷地深度溝通，將消費者的數(shù)據(jù)和反饋納入產(chǎn)品迭代閉環(huán)中，滿足消費者需求，構(gòu)建核心用戶群。

要想打出一張高效的DTC之“牌”，品牌要做到真正以人為本。

Direct-to-Consumer，品牌要走近人，走近人性，將消費者體驗放在重要位置。

Lululemon在小紅書發(fā)起戶外集結(jié)計劃，邀請越野博主和戶外愛好者參與，并分享產(chǎn)品體驗。這是重消費者體驗。

速溶咖啡品牌三頓半，小杯裝的設(shè)計滿足了快生活節(jié)奏下消費者的即時需求。這同樣是重消費者體驗。

花西子邀請用戶成為產(chǎn)品體驗官，參與測評產(chǎn)品并進行真實反饋，基于用戶反饋，在“慢開發(fā)，快迭代”模式下推出產(chǎn)品，并不斷迭代優(yōu)化。這也是重消費者體驗。

DTC模式的核心是通過深度互動，實現(xiàn)用戶心智的占領(lǐng)。品牌通過和消費者的雙向互動，發(fā)現(xiàn)消費者真正的需求，并投入技術(shù)和創(chuàng)新，在供應(yīng)端推出具有“心價比”的產(chǎn)品和服務(wù)。

具體來說，品牌應(yīng)將和消費者溝通的主動權(quán)發(fā)揮到最大效應(yīng)。通過數(shù)字化營銷，拓寬觸達渠道，深入分析用戶需求、購買偏好，然后建立私域和CRM系統(tǒng)，運用“打標簽”“用戶分層”“社區(qū)化”等方式，對用戶進行精細化運營，為其提供個性化服務(wù)。

當(dāng)提及某品類時，用戶會在第一時間聯(lián)想到這個品牌。那這個品牌的DTC戰(zhàn)略就成功了大半。

在DTC鏈路的鋪設(shè)過程中，品牌掌控體驗管理和設(shè)計很重要。

三頓半的“返航計劃”，讓用戶在指定的開放日，帶著三頓半咖啡空罐到返航點兌換返航物資，回收的空罐將再利用制成生活周邊產(chǎn)品。在這種體驗設(shè)計和管理的背后，不僅是一種生活方式的引領(lǐng)，還直指品牌的可持續(xù)發(fā)展理念。

這一計劃勾勒出三頓半塑造的認真生活、熱愛探索與體驗的品牌形象。當(dāng)品牌形象清晰，消費者就會更容易理解品牌所提供的獨特價值，以及通過品牌故事的傳播建立情感連接，從而將第一心智的位置給予品牌。

值得注意的是，在多年發(fā)展過程中，由于商業(yè)環(huán)境、消費習(xí)慣的不同，DTC模式也有所進化。

國外的DTC模式，品牌商多通過自營門店和自建網(wǎng)站的方式建立和消費者的溝通。國內(nèi)的DTC模式，品牌多采用全渠道觸點，包括自建網(wǎng)站、自營門店、媒體平臺、電商平臺等，建立和消費者的聯(lián)結(jié)。

就國內(nèi)品牌來說，雖然也和電商平臺合作，但依舊保持和消費者直接的雙向溝通，并掌控了體驗管理和設(shè)計的全鏈路，保留了品牌控制權(quán)，這樣的模式也是DTC。

當(dāng)品牌在用戶心中實現(xiàn)了對“第一心智”的占領(lǐng)，即DTC模式發(fā)揮了價值。

顯然，這并不容易。只有品牌將用戶價值作為圓心，關(guān)注用戶需求、技術(shù)創(chuàng)新、行業(yè)動態(tài)變化，并及時據(jù)此調(diào)整策略和方向，同時注入真誠和產(chǎn)品/服務(wù)價值，才能發(fā)揮出DTC的真正作用。

DTC模式不僅可以帶來增長，塑造更好的品牌力，還可以成就品牌與用戶之間的價值傳遞和共生。