文 | 首席人物觀 二毛
編輯 | 江岳
01 網(wǎng)紅
成為公眾人物對(duì)長城汽車的魏建軍來說并不容易。如果不是主動(dòng)刻意曝光，外界很少能探析到他的生活。以前，他喜歡穿著背心拖鞋去保定的萬國廣場(chǎng)吃小吃，但現(xiàn)在不行了，“會(huì)被認(rèn)出來”。這讓原本習(xí)慣自由自在生活的魏建軍感到不適。
某種程度上，如今的不適也是他主動(dòng)選擇的結(jié)果。
小米SU7首發(fā)那日，4分鐘大定破萬，這個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)魏建軍無疑是震撼的，市場(chǎng)對(duì)一個(gè)初出茅廬的汽車品牌展現(xiàn)了最大的接受度。造車30余年，他自認(rèn)為長城的汽車很好，只是困在了“不會(huì)營銷”，他想打開長城與外界的溝通渠道。
所以，盡管不喜歡，但“時(shí)代需要，公司需要”，魏建軍還是決心成為一名網(wǎng)紅。他還特意加了一個(gè)前綴：成為一名高質(zhì)量網(wǎng)紅。
圖：2024年長城汽車股東大會(huì)直播截圖
何謂高質(zhì)量？大概就是雷軍那樣的吧。
肉眼可見的，魏建軍以雷軍為標(biāo)的，就“網(wǎng)紅”這個(gè)身份展開了一些像素級(jí)學(xué)習(xí)，比如：他學(xué)習(xí)雷軍做抖音，寫微博，開直播，有時(shí)細(xì)化到連形式幾乎都一模一樣。
魏建軍的學(xué)習(xí)多少帶有一些偏執(zhí)的味道。
“他學(xué)什么都愛走極端，不惜矯枉過正。”曾與他共事多年的老伙計(jì)梁賀年在《長城是怎樣練成的》一書中這樣評(píng)價(jià)過。他回憶了當(dāng)年長城建造研發(fā)大樓時(shí)魏建軍的偏激舉動(dòng)：
彼時(shí)，魏建軍正沉浸在豐田TPS精益生產(chǎn)方式的學(xué)習(xí)中，這套理念的精髓之一是通過消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)高效率和高效益的生產(chǎn)。而魏建軍對(duì)自己的要求是將學(xué)習(xí)到的理念貫徹到每一件小事上、每一個(gè)過程中，而不止于企業(yè)管理。
于是，在這次大樓的建設(shè)過程中，為了防止建筑隊(duì)偷工減料和暗箱操作，他讓集團(tuán)出面購買了所有的鋼筋水泥等物料，合作的河北省一建只承包了項(xiàng)目的勞務(wù)工作，逼得省一建老總當(dāng)面埋怨魏建軍：
“你把毛巾都擰干了，我喝什么呀？”
魏建軍對(duì)于豐田模式的學(xué)習(xí)遠(yuǎn)不止于此。
TPS精益生產(chǎn)的核心原則包括了對(duì)自然資源的有效利用。在這套模式的影響下，魏建軍成為粗放經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，為數(shù)不多會(huì)反思資源浪費(fèi)的企業(yè)家之一，比如：
在建筑產(chǎn)業(yè)里，他推崇采用鋼構(gòu)設(shè)計(jì)和輕質(zhì)砌塊，以減少傳統(tǒng)水泥帶來的能耗過高的問題；在大部分人還沒見過節(jié)水馬桶時(shí)，長城工廠就全部采用了自動(dòng)識(shí)別和自動(dòng)沖水便池，以減少對(duì)水資源的浪費(fèi)；參加會(huì)議結(jié)束后，他會(huì)帶走喝了半瓶的礦泉水，而更多時(shí)候，他都隨身攜帶自己的水杯......
“先僵化，后優(yōu)化”，這是魏建軍一直以來的學(xué)習(xí)方式。所以，當(dāng)汽車圈的營銷都向雷軍看齊，行業(yè)大佬中真正做到極致的，魏建軍算得上第一人。
雷軍曾嘗試過一場(chǎng)邊開車邊直播測(cè)試小米SU7的智駕系統(tǒng)，同時(shí)邀請(qǐng)汽車博主“說車的阿飛”跟自己共創(chuàng)內(nèi)容，這些形式都被魏建軍搬到了他的直播間。近期，他帶領(lǐng)長城高管團(tuán)隊(duì)在重慶挑戰(zhàn)了長城的NOA駕駛直播，也邀請(qǐng)了“虎哥說車”來保定共度周末。
同樣的，雷軍去了小米的線下門店做推廣，魏建軍隨后也探訪了長城位于鄭州的直營店。甚至，當(dāng)雷軍在直播時(shí)意外帶火小米工服之后，魏建軍也在直播時(shí)脫下身上的牛仔服，換上長城汽車的騎行服。
在“好學(xué)生”這個(gè)標(biāo)簽上，魏建軍與雷軍是同一類人。
接管長城34年，魏建軍始終呆在保定的一隅天地里造汽車。“不善言辭”是他自己，以及身邊人對(duì)他的評(píng)價(jià)。相傳長城公關(guān)部門曾經(jīng)希望魏建軍可以多宣傳一些自己和公司，他眼一瞪回應(yīng)道：
“說什么說，干就是了?！?/p>
但如今，熱鬧的場(chǎng)合里時(shí)常能看到魏建軍的身影。他開始出席品牌發(fā)布會(huì)，品牌車友會(huì)，接受更多的采訪，也開始向網(wǎng)友展示長城汽車的研發(fā)中心、直營店，推出系列短片《魏建軍的周末》，讓消費(fèi)者更多了解他的公司，以及他本人。在最近一期探訪長城智能實(shí)驗(yàn)室時(shí)他告訴工程師們：
“只要大家需要我，我隨時(shí)可以出鏡”。
成為網(wǎng)紅之前，魏建軍只有一個(gè)身份：長城汽車董事長，這在企業(yè)家中并不多見。更多時(shí)候，稍有些名氣的企業(yè)家往往都身兼多職：代表，委員，理事，會(huì)長等等。這些身份的增加或主動(dòng)或被動(dòng)，但本質(zhì)都是一樣：經(jīng)營企業(yè)之外，他們還需要對(duì)社會(huì)關(guān)系進(jìn)行維護(hù)，對(duì)公眾事務(wù)表達(dá)關(guān)注。
但魏建軍曾經(jīng)很拒絕。他說：此生只想造好汽車。
這個(gè)作風(fēng)或許與他的偶像有關(guān)。
魏建軍最敬佩的人是任正非，而這位商業(yè)巨鱷在“全球一百位最具影響力人物”的光環(huán)下，唯一的身份就是華為董事長。
如果可以，也許魏建軍更想成為任正非。這更符合他一直以來的性格，躲在幕后，專注的完成長城汽車的規(guī)劃和生產(chǎn)。但成為任正非不容易，尤其眼下行業(yè)焦灼，長城又處于改革的陣痛期，長期以來與王鳳英形成的“男主內(nèi)，女主外”的格局也隨著后者的離職分崩離析，魏建軍無法再隱身，必須要站出來，帶著長城這艘巨輪快速轉(zhuǎn)型，才能保證它不被時(shí)代拋下。
02 圖騰
“長城的公司文化是什么？”
“對(duì)標(biāo)其他公司?！币晃磺伴L城員工這樣回答了首席人物觀的提問，隨后補(bǔ)充道：就是學(xué)習(xí)其他好的公司。這種文化落在長城官方表述中的話術(shù)是：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
如果你足夠了解魏建軍，就會(huì)明白：在自己認(rèn)可的價(jià)值半徑里尋找最佳的學(xué)習(xí)對(duì)象，是他一直以來運(yùn)行長城這座龐然大物的方法論。
創(chuàng)業(yè)初期，為了提高汽車的生產(chǎn)效率，降低制造成本，他引入了豐田集團(tuán)TPS精益生產(chǎn)方式；市場(chǎng)戰(zhàn)略層面，他信奉艾·里斯創(chuàng)建的定位理論，于2008年與里斯中國建立戰(zhàn)略咨詢合作；今年1月初，長城又與IBM咨詢達(dá)成長期合作關(guān)系，圍繞企業(yè)管理體系，進(jìn)行“營銷、供應(yīng)、人力等”機(jī)制建設(shè)。至于他本人，如今在市場(chǎng)營銷方式上全面學(xué)習(xí)了雷軍。
某種程度上，他已經(jīng)形成了路徑依賴：在不同階段為長城引入不同的來對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，并且不提倡中庸之道，而是學(xué)到極致之后再根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行改良。
創(chuàng)始人的做事方式很大程度上決定了一家公司的企業(yè)文化。時(shí)過境遷，當(dāng)這位前員工回憶起來，潛意識(shí)里只記得“對(duì)標(biāo)其他公司”這一條真正說給公司內(nèi)部人聽的企業(yè)文化。
只不過，若簡單的將魏建軍的成功歸咎于模仿，顯然是低估了這位掌舵者的能力。
1997年，坐在辦公室里的魏建軍看著窗外來來往往的供應(yīng)商感嘆：老張以前開夏利送貨，現(xiàn)在都開上奧迪了，賺錢怎么這么快！他送的破件咱們不會(huì)自己干？
供應(yīng)商“發(fā)財(cái)”的速度讓他認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中的利潤空間，商人就是要追求利益的最大化，魏建軍開始整合上下游供應(yīng)鏈。
那時(shí)，長城推出了第一款正式品牌“迪爾”皮卡車，為了在與友商的同質(zhì)化競爭中獲勝，長城在保證裝配精度和漆面美觀的同時(shí)，將兩次中涂改為一次中涂，減少了刮膩?zhàn)佑昧?，降低了成本?/p>
僅靠這些“小動(dòng)作”，自然配不上魏建軍的野心。魏建軍仔細(xì)研究了歐美和日本傳統(tǒng)汽車廠商的供應(yīng)鏈發(fā)展，發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的世界級(jí)車企都經(jīng)歷過或延續(xù)著供應(yīng)鏈垂直整合之路。隨后，長城汽車便通過一系列的并購與合資，逐步建立起一條能夠生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、前橋、后橋、內(nèi)飾件和空調(diào)器等重要零部件的供應(yīng)鏈，把成本繼續(xù)降下來。而在所有合資項(xiàng)目中，魏建軍都要求占股51%。
高中畢業(yè)的魏建軍當(dāng)時(shí)并不知道，自己對(duì)長城大刀闊斧的改革在一海之隔的日本豐田公司有一個(gè)考究的名詞：精益生產(chǎn)。一年之后，當(dāng)他去日本考察，才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)生產(chǎn)鏈的改造，也是豐田汽車的模式。
豐田的成功，某種意義上就是供應(yīng)鏈管理的成功。彼時(shí)，豐田已經(jīng)整合超過300家供應(yīng)商，并實(shí)現(xiàn)了足夠極致的系統(tǒng)化管理。這套模式的效果體現(xiàn)在數(shù)字里就是：石油危機(jī)爆發(fā)之后的1974年上半年，豐田完成了成本降低90億日元的目標(biāo)。在豐田看來，這是與該期營業(yè)利潤89億日元相媲美的成果。
就賺錢來說，魏建軍的確為長城找到了最合適的學(xué)習(xí)對(duì)象。豐田是全球最會(huì)賺錢的汽車企業(yè)之一，就在2023年，它還以2215億元人民幣的利潤，位居全球榜首。而長城從2011年就一直是中國最賺錢的自主車企，最近發(fā)布的2024年半年度業(yè)績報(bào)告也顯示：
2024年上半年，長城汽車預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤65億元到73億元，同比增加377.49%到436.26%，這樣的利潤規(guī)模，放眼整個(gè)中國汽車行業(yè)，無出其右。
對(duì)生產(chǎn)效率的把控在任何時(shí)候都是高利潤產(chǎn)生的條件之一。而魏建軍素有“成本控制大師”的稱號(hào)，即使在長城汽車售價(jià)普遍不超過10萬元的時(shí)代，它的單車?yán)麧櫼材苓_(dá)到9000元，而合資品牌普遍單車?yán)麧櫜贿^3000至5000元。
“長城的盈虧平衡點(diǎn)很低，賣多賣少無非是賺多賺少的問題”，20年前長城就解決的問題，直到今天還在困擾很多車企。
區(qū)別于后來造車新勢(shì)力賠錢狂卷價(jià)格戰(zhàn)，魏建軍始終看重利潤。
“做企業(yè)就是賺取利潤”，多年后他在《新汽車高質(zhì)量發(fā)展之路》的論壇中談到：“現(xiàn)在中國汽車企業(yè)的財(cái)報(bào)都是虧，如果說高質(zhì)量發(fā)展就是干死一個(gè)算一個(gè)，血淋淋的，那今天就不要談了?！?/p>
對(duì)于汽車企業(yè)，合適的產(chǎn)品線永遠(yuǎn)是確保利潤的必要條件。
時(shí)間回到2008年前后，長城也遇到了產(chǎn)品線的問題。當(dāng)時(shí)，它幾乎做了乘用車領(lǐng)域的所有車型:皮卡、轎車、SUV、CUV、MPV、越野，旗下同時(shí)運(yùn)營著9個(gè)品牌，卻陷入一個(gè)困境：
好的怎么都擋不住，差的怎么也救不活。
例如，哈弗CUV在2008年11月的銷量為5288輛，位居品類第一，長城的皮卡車銷售量也連續(xù)多年全國銷量第一，而轎車產(chǎn)品如炫麗和精靈的銷量相對(duì)較低，分別為836輛和652輛，整體疲軟到不值一提。
艾·里斯的《定位理論》讓魏建軍找到了破題方法。
書中提到：太陽的能量為激光的數(shù)十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享用的日光浴；激光則通過聚焦獲得力量，能輕松切割堅(jiān)硬的鋼板。企業(yè)和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。不求品種最多，唯求品類之最。產(chǎn)品越多，戰(zhàn)線越長，賺的錢反而越少，追逐所有目標(biāo)將一事無成。
被擊中的魏建軍很快行動(dòng)起來。很快，長城汽車與里斯中國團(tuán)隊(duì)建立戰(zhàn)略合作，厘清主干，品類聚焦，重新進(jìn)行資源分配，將SUV和皮卡的業(yè)務(wù)定位為集團(tuán)的優(yōu)先級(jí)。
效果很快彰顯。長城重新奪回中國市場(chǎng)上SUV第一的位置，并一直將領(lǐng)先地位延續(xù)至今。定位的精華理論——用品類來思考，用品牌來表達(dá)，成為長城的品牌口號(hào)。車圈也記住了魏建軍的那句話：
“不把SUV做成世界老大，絕不會(huì)去干別的車型?！?/p>
不難看出，與其說魏建軍永遠(yuǎn)在學(xué)習(xí)別人，不如說他在為自己腦海中已經(jīng)形成的管理苗頭尋找一條極致的、系統(tǒng)的、有細(xì)則和流程的標(biāo)桿。
只是終究，他無法再向前一步。
03 缺失
“成本控制大師”之外，魏建軍更廣為人知的外號(hào)是“汽車?yán)吓凇焙汀氨６ㄜ嚿瘛薄?/p>
他喜歡與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的一切，是個(gè)典型的技術(shù)控。他曾經(jīng)以逛車市為愛好，保定4S店的銷售員幾乎都認(rèn)識(shí)他。碰到喜歡的車時(shí)，他還會(huì)趴在地上看底盤。
在雷軍用漂移斬獲無數(shù)粉絲之前，魏建軍早就已經(jīng)掌握了這門技術(shù)，80年代末，年輕的魏建軍就已經(jīng)可以表演漂移特技，如果你仔細(xì)觀察，魏建軍發(fā)布的第一個(gè)短視頻里，他測(cè)試小米SU7的時(shí)速度開到了240邁以上。
60歲的魏建軍仍然在高速行駛。
某種意義上，時(shí)代已經(jīng)把他拉到一個(gè)他不算熟悉也不算擅長的賽道上。一號(hào)位走向臺(tái)前，親自為汽車品牌背書，正在造車新勢(shì)力的帶動(dòng)下成為新的潮流。雷軍的入場(chǎng)，更是提供了加速度。
形骸之外，去之更遠(yuǎn)。這是《世說新語》中的典故，意思是在向他人學(xué)習(xí)時(shí)， 如果只注重表面形式而忽略了內(nèi)在的實(shí)質(zhì)， 那么最終會(huì)離真正的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
不管是直播還是短視頻，終究只是營銷形式，就像雷軍漂移的重點(diǎn)不在于炫技，而是回應(yīng)網(wǎng)民的要求，交作業(yè)，贏民心。眼下魏建軍更應(yīng)該學(xué)習(xí)雷軍的，是后者對(duì)市場(chǎng)需求與消費(fèi)心理的精準(zhǔn)把握。
這不算是魏建軍的舒適區(qū)。長城一路走來的30多年，更多挑起這個(gè)重?fù)?dān)的人，是王鳳英?！?022年離開長城，加入小鵬汽車。據(jù)了解長城的信息源披露，目前長城內(nèi)部似乎在盡量避免提到王鳳英。
長期以來，魏建軍和王鳳英分工明確：魏建軍主抓生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量控制和體制建設(shè)，王鳳英負(fù)責(zé)市場(chǎng)以及所有需要拋頭露面的事情。
魏建軍接手長城不到一年的時(shí)候，王鳳英就加入了。在長城還沒有生產(chǎn)流水線的年代，第一批手工打造的汽車就是靠王鳳英打開東北市場(chǎng)賣出去的。她對(duì)市場(chǎng)足夠敏感。2000年前后，皮卡車開始在國內(nèi)暢銷，長城選擇跟進(jìn)，結(jié)果，魏建軍拍板決定做的一排半皮卡銷量慘淡，后來王鳳英力主生產(chǎn)的五十鈴車型皮卡，一路暢銷。
只是，說服魏建軍接受自己的觀點(diǎn)并非易事。被逼急的王鳳英直接反問他：
“是你買車還是消費(fèi)者買車??？”——很長時(shí)間里，她都是長城內(nèi)部為數(shù)不多敢跟魏建軍直接叫板的人。
諸如此類的事情在后來時(shí)有發(fā)生。長城推出的緊湊型小橋車“精靈”，魏建軍想造出中級(jí)車性能，價(jià)格也相應(yīng)更高。王鳳英反對(duì)，認(rèn)為這款車的受眾更在意價(jià)格而不是性能。結(jié)果，它的市場(chǎng)反應(yīng)果然慘淡。
長城品牌專營的經(jīng)銷商模式，也由王鳳英一手搭建?！航ㄜ娺€曾是一個(gè)反對(duì)者。
魏建軍的反對(duì)不無道理。新世紀(jì)之前，長城以低端車為主，與之相匹配，銷售方式也類似大賣場(chǎng)模式，基本沒有售后。但王鳳英希望提升品牌形象，改成當(dāng)時(shí)只有轎車品牌才會(huì)做的專營店銷售模式。
說服魏建軍，王鳳英動(dòng)用了“工具人”。她找來當(dāng)時(shí)快消品領(lǐng)域的知名品牌營銷專家——中山大學(xué)的盧泰宏教授，給魏建軍灌輸品牌思維。最終，長城確立了品牌專賣店的營銷模式，其關(guān)鍵打法就是：不建立銷售分公司，而是通過各種政策和獎(jiǎng)勵(lì)支持，鼓勵(lì)經(jīng)銷商只代理長城一個(gè)品牌。
有意思的是，直到現(xiàn)在，魏建軍與王鳳英對(duì)于銷售方式的分野依然存在。王鳳英縮減了小鵬的直營渠道規(guī)模，加碼經(jīng)銷商；而魏建軍在今年5月開放了首批長城直營店，主要銷售旗下的坦克和wey兩個(gè)高端品牌。
一個(gè)向左，一個(gè)向右，只是，已經(jīng)分開的二人不再需要在同一張桌子邊爭論，求得共識(shí)。
他們也不再有相同的煩惱。王鳳英在努力適應(yīng)新的文化，魏建軍則在面臨舊人流失。據(jù)《21CBR》記者統(tǒng)計(jì)，過去一年里，長城公司有五位高管離職，涉及品牌哈弗、魏牌、歐拉等。其中魏牌人員變動(dòng)最大，8年換了6任CEO。
對(duì)于魏建軍而言，另一個(gè)更加實(shí)際的煩惱是：銷量。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2021年。魏建軍著手建立“一車一品牌一公司”的組織形態(tài)。2022年銷量下滑16.7%，2023年盡管略有回升，但相比2021年的128萬輛，仍差出了5萬輛。
高端品牌WEY表現(xiàn)乏力，近3年銷量不斷下滑，去年銷量為41602輛，與高峰時(shí)相比幾乎腰斬，不及競品領(lǐng)克的五分之一。
SUV市場(chǎng)，長城哈弗H6曾經(jīng)保持103個(gè)月銷量第一的神話。這個(gè)神話在2022年終結(jié)，那一年，哈弗H6跌至第三，同比下跌29.1%，隨后一年跌至第五，今年上半年，國內(nèi)SUV銷量排行前10 的名單里，已經(jīng)不再有長城。
值得一提的是，坦克系列在越野市場(chǎng)表現(xiàn)始終不錯(cuò)，近兩年國內(nèi)越野車銷量排行榜前5名中，坦克系列總能獨(dú)占3席，去年12月，坦克品牌以15560輛的銷量超越第二名方程豹一萬多銷量，形成斷崖式第一。而坦克品牌全年累計(jì)銷量達(dá)到162539輛，同比增長31.21%，是長城汽車旗下漲幅最大的品牌。
“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的局面總能出現(xiàn)在長城的不同成長階段中。
只不過，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2024年國內(nèi)越野車的市場(chǎng)規(guī)模將突破千億規(guī)模，相比之下，SUV國內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模在2023年就達(dá)到了26062.2億元，天花板高低立現(xiàn)，魏建軍不得不在保持越野車領(lǐng)先的同時(shí)，想辦法奪回失去的領(lǐng)土——畢竟，SUV是長城最熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)。
長城需要轉(zhuǎn)型，長城也正在轉(zhuǎn)型，但這需要時(shí)間。
魏建軍喜歡打乒乓球，他的左手持拍打法與常人不同,永遠(yuǎn)是迎頭進(jìn)攻。他說：寧可找死，不能等死。
所以今年1月份，魏建軍向IBM發(fā)去求助。雙方就數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球化發(fā)展之路上的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。
這是一條任正非走過的路。
那是1997年，任正非感覺華為有點(diǎn)兒管不動(dòng)了，盡管此時(shí)華為已經(jīng)位列中國電子百強(qiáng)榜前10名，但任正非看到了背后的危機(jī)：研發(fā)和市場(chǎng)沒有成熟的研發(fā)流程和決策機(jī)制，制造和銷售也是一團(tuán)亂麻，機(jī)構(gòu)冗雜，管理混亂，效率極低。
如何讓這支日益龐大的人才隊(duì)伍，淬煉成能夠大規(guī)模集體作戰(zhàn)的科技部隊(duì)成為任正非的難題。他去了趟美國，找到了答案——IBM管理體系。
IBM咨詢管理體系的誕生，很大程度是因?yàn)镮BM這頭大象在1992年時(shí)半只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)?，CEO郭士納臨危上陣，通過大刀闊斧的管理改革，將龐大而僵化的IBM拯救出泥潭。
任正非在那個(gè)故事里看到了華為。
多年后，IBM帶來的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）系統(tǒng)和ISC（集成供應(yīng)鏈）讓任正非掌握了駕馭巨型戰(zhàn)車的能力，也讓華為擁有了能夠成長為全球級(jí)企業(yè)的制度框架。后來的故事大家都知道了：華為的年?duì)I收從當(dāng)年的41億元飆升到如今的7000多億。
只是站在當(dāng)時(shí)的歷史節(jié)點(diǎn)，沒有人能預(yù)測(cè)到今天的局面。
這一次，在IBM歷史里看到自己的人，換成了魏建軍。只是能否獲得前輩一樣的結(jié)局，顯然還需要時(shí)間。而時(shí)代在其中的作用也不可忽視——華為今日的地位與自身能力有關(guān)，也離不開外部環(huán)境的變化。
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。
無論如何，魏建軍沒有放棄努力。他說過，“以前酒太少，不怕巷子深，現(xiàn)在酒太多了，你不知道哪一種酒才是真正的好酒。”縱使長城是碗好酒，在這個(gè)過于熱鬧的時(shí)代里，如果人們看不到它，故事也就失去了講下去的素材。