界面新聞記者 | 黃姍

界面新聞編輯 | 任雪松 樓婍沁

給NBA籃球巨星凱里·歐文（Kyrie Irving）的經(jīng)紀(jì)人打電話，是徐陽接任安踏專業(yè)運動品牌群CEO之后干的第一件事。

那時距離2022年12月歐文因政治立場分歧被耐克公司解約，剛過去一個多月。這突如其來的解約讓徐陽看到了“撿漏”的機(jī)會。他說，“籃球就是依靠球星。安踏以前是沒有這種機(jī)會簽到這個級別的球星的。”

歐文球鞋是耐克近年來最暢銷的現(xiàn)役球員戰(zhàn)靴之一。歐文自稱他在七年時間里為耐克創(chuàng)造了26億美元（約合187.88億元人民幣）的收入。

6個月后，安踏與歐文的合作塵埃落定。在雙方共同發(fā)布的聲明中，安踏宣布?xì)W文成為安踏籃球全球品牌代言人，并任命其為品牌首席創(chuàng)意官。歐文將不僅負(fù)責(zé)安踏籃球的一系列產(chǎn)品開發(fā)和個人簽名鞋的設(shè)計，還將幫助安踏在美國和中國開展一系列青年營活動。

2024年3月，歐文與安踏合作的第一款籃球鞋“KAI I 歐文一代”正式發(fā)售。這雙限定聯(lián)名款球鞋在北京和美國達(dá)拉斯進(jìn)行了全球同步發(fā)布，這引發(fā)了粉絲的搶購，安踏位于北京的一家門店甚至因現(xiàn)場混亂臨時閉店。在全球發(fā)售僅四天的時間內(nèi)，這款產(chǎn)品在內(nèi)地二手平臺上的價格一度沖到8000元以上。

這種市場表現(xiàn)沒有辜負(fù)徐陽的期望。這是他接手安踏主品牌打造的一系列全新商品IP中的一部分，是安踏改造策略的一個縮影。而明眼的買家也會發(fā)現(xiàn)，發(fā)售這款鞋的門店本身也不同尋常，對于安踏品牌來說，同樣屬于新生事物，它們是其史上首個鞋類專門店ANTA SNEAKER VERSE作品集門店（以下簡稱“SV鞋店”）。

迄今為止最早的兩間安踏SV鞋店是在北京合生匯和三里屯商圈，前者以黑色為主視覺，后者以白色為主視覺，也因此被俗稱為“黑標(biāo)店”和“白標(biāo)店”。店內(nèi)主售安踏球鞋、跑鞋等鞋類商品，留給類目服飾產(chǎn)品的空間非常有限。徐陽在這兩家店內(nèi)限定渠道發(fā)售了不同配色的“歐文一代”籃球鞋。

無論是售賣的貨品，還是店鋪的形象，這都與過去千篇一律、大而全的安踏門店形成巨大差異。安踏似乎有了具象的產(chǎn)品和空間可以被拿出來與On昂跑、Salomon薩洛蒙，乃至于耐克鞋店這樣專門賣鞋的品牌或者門店進(jìn)行比較。

圍繞籃球品類采取的這一系列行動是徐陽試圖改變安踏籃球品類增長曲線的一次努力和嘗試。此前，作為安踏主攻專業(yè)運動市場的核心品類之一，安踏籃球的銷售額已經(jīng)連續(xù)兩年下降，銷售占比還不到15%，亟需提振。

而改造籃球品類又只是徐陽爆改安踏主品牌計劃的一環(huán)。在過去一年多，徐陽圍繞安踏品牌旗下多個專業(yè)運動品類，都分別從品牌營銷資源、商品IP、渠道網(wǎng)絡(luò)等三大方面進(jìn)行了大改造。

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徐陽是安踏品牌歷史上第一個市場營銷背景出身的CEO，此前三任安踏品牌CEO都是銷售出身。

2023年1月初，安踏集團(tuán)做出了公司上市后最大一次高層人員架構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)始人丁世忠卸任首席執(zhí)行官并留任董事會主席，集團(tuán)首席財務(wù)官賴世賢、專業(yè)運動品牌群首席執(zhí)行官吳永華成為新的聯(lián)席首席執(zhí)行官，而幾位核心高層的管理領(lǐng)域分為了安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌與亞瑪芬四大板塊。

此前執(zhí)掌始祖鳥大中華區(qū)的徐陽回到安踏集團(tuán)，接任安踏專業(yè)運動品牌群即主品牌CEO。在始祖鳥中國團(tuán)隊，徐陽被員工稱為“鳥總”，他是盤活始祖鳥中國生意和品牌價值的一號人物。

始祖鳥中國的生意從徐陽2019年接手時的8個億人民幣，發(fā)展至2022年的4.09億美元（約合29.54億元人民幣），其中大中華區(qū)的銷售額占比增長至43%。始祖鳥的門店開到了一二線城市的高端商圈，品牌成為了“中產(chǎn)三寶”，被都市精英和城市中產(chǎn)津津樂道。

實際上在更早以前，徐陽就知道丁世忠計劃把他調(diào)回集團(tuán)，只是那時候并不確定是不是回到安踏品牌。在一切還沒塵埃落定之前，徐陽被丁世忠催促著去始祖鳥母公司、亞瑪芬體育的加拿大總部去學(xué)習(xí)西方品牌管理的經(jīng)驗，雖然那時還處在疫情管控期間，國際旅游還極為不便。

現(xiàn)在回想起來，徐陽執(zhí)掌始祖鳥大中華區(qū)的經(jīng)歷豐富了他運營一個成熟商業(yè)品牌的經(jīng)驗，而去往總部學(xué)習(xí)又吸收了海外市場的經(jīng)驗，這些都是現(xiàn)階段處在改革期的安踏品牌所需要的。

作為中國最大的體育用品制造商，安踏集團(tuán)現(xiàn)在已今非昔比。創(chuàng)始人丁世忠在福建晉江從廉價的代工制造起家，到如今安踏已經(jīng)是全球市值排名第三的運動品公司，在中國的銷售額甚至超過了耐克、阿迪達(dá)斯和李寧，成為市場第一。安踏體育2023年的業(yè)績報告數(shù)據(jù)顯示，2023年全年，集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入623.56億元，凈利潤109.45億元，同比增長44.9%。

2023年10月，在一次投資者日活動上，丁世忠宣布安踏集團(tuán)要在2026年前達(dá)到至千億營收規(guī)模。

安踏主品牌無疑是這場“千億”賽跑的核心引擎之一。徐陽在返回安踏主品牌時向董事會立下了承諾，主品牌計劃未來三年的營收按照10%至15%的年復(fù)合增長率增長，到2026年實現(xiàn)600億元的收入規(guī)模。

但事實上，安踏主品牌是安踏集團(tuán)體系內(nèi)增速最慢的品牌。2023年安踏主品牌營收303.06億元，同比增長9.3%。其作為單獨品牌還不具備足矣撼動單品牌巨頭耐克的實力。耐克公司在中國市場2022年營收72.48億美元（約合525.6億元人民幣），盡管整體低于安踏集團(tuán)中國營收，從單一品牌看，卻接近安踏主品牌與FILA兩個品牌的營收之和。而耐克公司在全球市場的年營收更是高達(dá)512億美元，是安踏集團(tuán)整體營收的5倍還多。

而如果徐陽的計劃得以順利推進(jìn)，意味著安踏主品牌在2030年成為一個千億元規(guī)模的品牌。

在與界面新聞記者的采訪過程中，徐陽有時會用“對賭”來指向安踏主品牌的三年增長目標(biāo)。他承認(rèn)這是“一個激進(jìn)的目標(biāo)”，但他希望安踏可以“創(chuàng)造奇跡”。

改善籃球品類，就是他主導(dǎo)安踏踏出的第一步。但與此同時，安踏品牌內(nèi)部還有諸多其他問題亟待解決。 “過去一段時間里，安踏的DTC轉(zhuǎn)型（指企業(yè)繞開中間渠道直接面向消費者的銷售模式）沒有實現(xiàn)突破，（一些地區(qū)）店效沒有增加。”徐陽說。

截至2023年底，安踏在中國大陸總計約有5400家門店，這些門店全部都是“DTC直接面向消費者”的直營模式。而當(dāng)前安踏主品牌的年平均店效只有三四百萬。“如果不能提升店效，那么DTC轉(zhuǎn)型基本上是失敗的。”

外部環(huán)境也不樂觀。2023年疫情后市場并未迎來期望中的消費市場大規(guī)模復(fù)蘇，整個運動鞋服行業(yè)的增長也僅有個位數(shù)。耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏四大品牌的增速都沒有突破個位數(shù)，有的甚至增長為零。

再加上On跑、Lululemon、Hoka等聚焦單一運動的新興專業(yè)運動品牌的崛起，傳統(tǒng)運動品牌原本的市場份額與生存空間逐漸被侵蝕，在這樣巨變的市場環(huán)境中保持雙位數(shù)的增長并非易事。

在國內(nèi)市場，另一個為安踏集團(tuán)帶來豐沛現(xiàn)金流的FILA品牌業(yè)務(wù)也面臨增長放緩。數(shù)據(jù)顯示，2019年至2023年間，FILA營收增長率為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%，增長呈下滑趨勢。這讓安踏主品牌維持高增長的壓力更大了。

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回到安踏不久以后，徐陽開啟了一個嶄新的“千萬征程”核心管理層計劃，目標(biāo)是把安踏線下門店一年的店效提升至1000萬元。按照這個思路，一萬家安踏門店就意味著1000億元的規(guī)模。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，安踏從門店選址、門店形象、商品組合、場景劃分、營銷手段等方方面面都要進(jìn)行改造。“當(dāng)你的店鋪進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型時，你需要通過整個價值鏈來提高店效。在零售端，通過貨品運作來降低租售比，并提升店效和零售利潤，這樣DTC才有意義。 ”

概括而言，徐陽爆改安踏主品牌的一套打法是：通過與國內(nèi)外頂尖的品牌資源合作，憑借自身的組織和供應(yīng)鏈優(yōu)勢打造IP化的新品，并把安踏內(nèi)部品類在零售終端進(jìn)行拆分，以子品牌的概念重新包裝店鋪形象，以承載相對應(yīng)的IP商品，最終配合饑餓營銷、流量營銷等更加激進(jìn)的營銷手段，推動各個“品類品牌”的快速增長，最終從整體上盤活安踏品牌整體的品牌資產(chǎn)。

具體來看，以安踏在2023年下半年于北京合生匯商場內(nèi)開設(shè)的SV“黑標(biāo)店”為例，它的誕生首先有賴于內(nèi)部一支位于北京的企劃團(tuán)隊，由安踏從李寧挖來的首席球鞋設(shè)計師周世杰領(lǐng)導(dǎo)。徐陽依托這個團(tuán)隊做主要的協(xié)調(diào)人，橫向打通包括服裝、市場部、零售部、空間部、分公司等所有部門。

值得注意的是，安踏SV作品集店、安踏冠軍店、安踏零碳店等聚焦一種品類或特定概念的門店，在安踏內(nèi)部被視為“品類品牌”。它們都脫胎于安踏原本組織架構(gòu)，作為某一垂類的最關(guān)鍵組織來橫向打通公司其他部門和內(nèi)部資源。

這么做從根本上改變了安踏組織內(nèi)部的協(xié)作方式。從一個針對垂直品類的企劃團(tuán)隊出發(fā)，使得安踏內(nèi)部不管是產(chǎn)品也好，還是其他各個環(huán)節(jié)部門最后都是以服務(wù)企劃方案和完成落地為導(dǎo)向。各環(huán)節(jié)都在服務(wù)于最核心的以市場調(diào)研為導(dǎo)向的企劃團(tuán)隊，連產(chǎn)品也不例外。

如果說安踏SV作品集店是一個“盒子”，那填滿這個盒子的關(guān)鍵就是“鞋類商品”。作為全國首間安踏SV鞋店，北京合生匯店實際上在一開始并沒有在商品上做出區(qū)別，其他安踏店鋪買的鞋品在這間店也能買到。

但這家門店幫忙驗證了這一概念渠道的可行性：安踏才稍微做了一點改變，貨還是那一票貨，但消費者就愿意買單了。

“那家店從原來單月銷售額就十幾萬，商場找我想關(guān)掉，一下子變成了月銷售額六七十萬元。”徐陽告訴界面新聞，“沒有北京合生匯（黑標(biāo)店），就沒有后來的三里屯（白標(biāo)店）。 ”

2024年3月下旬，安踏在北京正式開出第二間SV鞋店，ANTA SNEAKER VERSE作品集“白標(biāo)店”。這家門店面積不到80平方米，門店視覺形象以白色作為主基調(diào)，外立面采用白色磚塊，門店專屬LOGO找了尤倫斯當(dāng)代藝術(shù)中心實驗室UCCA Lab專門設(shè)計。

從這間店開始，安踏SV作品集店的商品組合開始出現(xiàn)差異化。

一大前提是，引入歐文、克萊·湯普森等NBA頂尖球星為安踏帶來了優(yōu)質(zhì)的品牌資源，這為重新包裝安踏籃球鞋及球鞋科技提供了豐富的素材。隨著“歐文一代”等IP商品陸續(xù)上市，安踏需要為這些產(chǎn)品提供更為優(yōu)質(zhì)的落地空間及渠道。

2024年3月初，安踏與歐文合作的首款“歐文一代”籃球鞋正式上市，這雙鞋的配色以紫色為主。在中國市場，安踏僅指定了全國六家線下門店，而北京北京發(fā)售門店為合生匯SV黑標(biāo)店。

隨著三里屯SV白標(biāo)店開業(yè)，安踏又出了一雙SV渠道專供配色的“歐文一代”球鞋，以及其他聯(lián)名款設(shè)計款T恤等服飾也進(jìn)入了這一渠道售賣。

徐陽此前在廣州的一場商業(yè)地產(chǎn)分享會上介紹道，計劃進(jìn)入安踏ANTA SNEAKER VERSE作品集門店的產(chǎn)品還包括安踏與克萊·湯普森合作開發(fā)的籃球鞋，與貝克勒等頂級跑者合作開發(fā)的“C家族”系列跑鞋，與“校園跑步訓(xùn)練營”合作的“馬赫”系列氮科技跑鞋，以及安踏與流量明星代言人王一博合作的鞋款等。

這些可以進(jìn)入安踏SV鞋店的商品IP系列當(dāng)中，不同的款式又會有不同的備貨策略。比如專供SV門店獨家供應(yīng)的橙色“歐文一代”永遠(yuǎn)不會大規(guī)模生產(chǎn)。

不過，后續(xù)安踏又推出的不同配色的歐文鞋款，其面向全國范圍內(nèi)的300家安踏門店發(fā)售，其產(chǎn)量就比第一雙紫色款和SV橙色專供款要大得多。“那款鞋一天（在全國）賣了3000多萬元。但我只給各家門店一天時間，所有分公司必須在一天內(nèi)賣完，賣不完（總公司）就全部回收。”

而收回的這些沒賣完的歐文合作款最后又集中到安踏SV鞋店售賣。限產(chǎn)品、限時或者限制渠道數(shù)量銷售等不同的組合拳打發(fā)最終的效果都是限制商品在市場上流通的范圍，這在潮流、時尚和奢侈品行業(yè)早已不是什么新鮮的營銷玩法，但對于一些高品質(zhì)或者強流量的商品而言卻始終奏效。

“我有很多方法可以讓這個店鋪變得很稀缺，讓店鋪的商品差異化非常明顯。”徐陽說。

三里屯SV“白標(biāo)店”現(xiàn)在單店店效已經(jīng)靠近千萬級別。根據(jù)徐陽提供的數(shù)據(jù)，這間78平方米的門店月坪效已經(jīng)達(dá)到2萬元/平方米，整間店月店效超過155萬，保持這個水準(zhǔn)，不考慮季節(jié)性和月度市場表現(xiàn)浮動，年店效已經(jīng)超過1000萬元。這一表現(xiàn)甚至超過許多奢侈品品牌的店效。

徐陽認(rèn)為安踏SV鞋店已經(jīng)是安踏的增量了，他有兩個判斷依據(jù)。一是這間門店的利潤率比安踏品牌整體的利潤率還高一點。第二，它沒有造成“內(nèi)卷”，“沒有去搶安踏現(xiàn)有的生意，搶的是安踏現(xiàn)在做不了的那些商場和人群的生意。”

不過，徐陽也不認(rèn)可2萬元的月坪效是可持續(xù)的。在他看來，如果這間門店的回落至每平方米5000至6000元左右，并保持穩(wěn)定，就可以進(jìn)行全面的推廣。

從北京三里屯的選址來看，安踏SV“白標(biāo)店”的確有特殊性，而且當(dāng)所有限定鞋品都集中在少數(shù)幾家門店銷售的時候，其普適性仍有待檢驗。

商業(yè)地產(chǎn)管理公司漢博商業(yè)上海公司董事長杜斌對界面新聞表示，“首先是北京不可復(fù)制，其次是三里屯不可復(fù)制，不是每個位置都有這么大的人流量。這個位置門店的成功不代表你隨便（開到哪里）都能成功。”

不過，杜斌認(rèn)為安踏內(nèi)部有豐富的零售咨詢團(tuán)隊，以及全集團(tuán)在全國上下數(shù)萬家零售門店，這是徐陽得以順暢啟動渠道改革的關(guān)鍵，也是巨大的優(yōu)勢。“（SV鞋店）成功以后它不是說大量復(fù)制，它進(jìn)入每個城市最好的商圈是沒問題的，我覺得這一波絕對能打。”

事實上，北京兩家?guī)в性囼炐缘陌蔡?span>SV鞋店已經(jīng)為安踏打開了往高端商圈布局的可能性。截至2024年7月，安踏已經(jīng)進(jìn)入長沙IFS和武漢SKP開設(shè)獨立的SV作品集“白標(biāo)店”，這兩個商場都是所在城市的高端商圈。

“如果SV鞋店開到100家，一年的話線下門店就是5個億，再加上一些電商的收入，占比差不多是26%，那大概就是6個億總量，這完全可以成為一個獨立的品牌了。”徐陽說。

徐陽改造安踏主品牌的這些做法，多少能看到當(dāng)年他運營始祖鳥中國業(yè)務(wù)的身影。

跑到松贊香格里拉酒店開設(shè)山地課堂店，在上海頂級商圈開設(shè)臨街鋪位，這些按照財務(wù)出身或者銷售出身的老板看來都是成本巨大但回報有限的舉動，不過徐陽以營銷人的思維出發(fā)認(rèn)為這些項目有落地的必要性。其目的是為了讓“不同的人，在不同渠道里面，買不同的產(chǎn)品。”

人們同樣也能在安踏的改變中看到耐克等其他競爭對手的影響。對于營銷和產(chǎn)品的關(guān)系，耐克公司對此有更深入的理解。

早在1992年，經(jīng)歷銳步跑鞋沖擊、渡過發(fā)展危機(jī)的耐克品牌創(chuàng)始人菲爾·奈特曾對《哈佛商業(yè)評論》談到，多年來，耐克一直認(rèn)為其業(yè)務(wù)核心是產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計，但耐克已經(jīng)逐漸意識到，耐克是一家以市場營銷為導(dǎo)向，而非以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，產(chǎn)品的設(shè)計元素和功能特性也只是整體營銷過程的一環(huán)。

耐克意識到，實現(xiàn)增長的方式是“通過將生意分拆成易于消化的模塊組織，并創(chuàng)建單獨的品牌或子品牌來代表它們。”這也就是今天所謂的把品牌拆得更小、更細(xì)、更為輕巧。

耐克也因此很早就在市場上推出了針對不同人群、不同場景的“品類品牌”門店。比如，主賣耐克專業(yè)跑鞋的Nike Running，耐克籃球鞋店鋪Nike Hoops，耐克還有Kicks Lounge和Beacon這兩種運動生活方式店鋪。

所以，從市場營銷的邏輯主導(dǎo)安踏主品牌的改造并非是體育運動鞋服市場的創(chuàng)舉，但先例在前為品牌改革提供了可借鑒經(jīng)驗以及可規(guī)避錯誤的樣本。

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徐陽改造安踏品牌的一整套打法都直接針對如何提升品牌價值，不管是與頂級NBA球星、馬拉松運動員簽約，還是借助品牌資源打造商品IP，甚至是在頂級商圈開設(shè)安踏過去開不進(jìn)去的新型門店，這都是在為安踏品牌注入更多價值。

但這只是安踏新故事的一個維度。更完整的故事，則是目前安踏管理層對外不斷強調(diào)的12個字：“品牌向上、專業(yè)運動、大眾定位。”

安踏集團(tuán)一位高管告訴界面新聞，“品牌向上其實不是價格向上，是品質(zhì)向上和品牌價值向上，包括為什么要做零碳店，都是拉動品牌向上的。”

這種品牌、品質(zhì)和價格之間的關(guān)系，意味著其產(chǎn)品要有極致的性價比。這種拿捏的難度可以從其另一實驗性的門店“超級安踏”里面看出一些端倪。

2024上半年，安踏在青島、佛山、廈門等地開設(shè)了幾家“超級安踏”門店，對此公司尚未對外過多著墨宣介。在小紅書上零星的討論中，“超級安踏”被解讀為“體育界的優(yōu)衣庫”，因為從商品組合來看，這個店型內(nèi)鋪設(shè)著大量199、299元價位的低價安踏商品。

在界面新聞的采訪中，徐陽表示時機(jī)未到，對于這幾間還處在試驗階段的“超級安踏”店他不能透露太多。目前，這幾家門店的商品組合仍在不斷調(diào)試中。徐陽直指這幾家試驗門店的問題：“太廉價、太優(yōu)衣庫、太不專業(yè)。”

比如，此前已經(jīng)開出的這幾家超級安踏門店賣的一雙鞋價格只有199元，這是安踏品牌以前針對低線城市和下沉市場售賣的商品，這也符合安踏一直以來的大眾定位。但徐陽不希望這家店只賣這些東西，“它沒有我們最近推的PG7旅步緩震跑鞋的399元。它缺了專業(yè)性，它純粹是低價。”

PG7旅步緩震跑鞋是安踏今年推出的一個“跑鞋刺客”。

這雙鞋采用了安踏與中石化材料創(chuàng)新實驗室合作開發(fā)的緩震材料。與安踏用于專業(yè)跑者鞋款的氮科技相比，PG7緩震要略優(yōu)一些，能量回彈弱一些，但也接近80%，適合普通慢跑者使用。

在跑鞋市場，耐克、HOKA、亞瑟士、New Balance、On昂跑這些品牌推出的適用于大眾跑者的緩震跑鞋，定價基本在1000元至1300元左右。安踏的PG7旅步緩震跑鞋在技術(shù)、舒適型等方面對標(biāo)這些國際品牌的產(chǎn)品，但定價只有399元。

它毫無疑問是安踏品牌現(xiàn)在定位的縮影：升級品牌，回歸專業(yè)，同時又要兼顧大眾市場。簡而言之，安踏主品牌現(xiàn)在追求的是“極致性價比。”

很顯然，理想中的“超級安踏”門店應(yīng)該是這種極致性價比的另一個載體。

“我希望能把安踏做得更便宜。”徐陽告訴界面新聞，“‘超級安踏’是改變規(guī)則的事情，它可能會改變整個行業(yè)的規(guī)則。”

在運動鞋服零售市場，普遍的行業(yè)規(guī)則是供應(yīng)鏈、品牌和零售各賺一部分錢。對于品牌商品批發(fā)商來說，零售環(huán)節(jié)賺錢是很難的一件事情，利潤大部分在掌握了品牌版權(quán)的人手中。

而安踏在提供極致性價比商品的同時，仍試圖提升品牌價值的一個可行性在于，它有具備完整價值鏈的優(yōu)勢。從生產(chǎn)制造、到渠道門店，再到品牌層面，安踏集團(tuán)囊括了所有環(huán)節(jié)。 “只要整個價值鏈的利潤達(dá)到了，這三道錢怎么分配就是我說了算。”徐陽說。

而這也是因應(yīng)了國內(nèi)市場正在發(fā)生的變化。過去，中國本土品牌的主戰(zhàn)場是下沉市場，但隨著耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌也越來越走向下沉，消費者對不同品牌有了更直觀的認(rèn)知，此時只有更具性價比的產(chǎn)品，以及更精細(xì)化的運營，才能滿足他們對產(chǎn)品品質(zhì)要求的提升，但又對高價商品保持謹(jǐn)慎的消費心理。

目前可預(yù)見的是，在主打極致性價比的“超級安踏”、主打鞋類的安踏SV門店、側(cè)重戶外用品的安踏冠軍店等品類品牌門店之外，安踏未來可能還會推出針對性女性消費者的“安踏女子”等其他子品類門店。

但這并不是安踏品牌爆改的終點。

杜斌分析認(rèn)為，“我覺得安踏肯定是可分可合的，它先把每個系列做大，然后到時候再拿大面積的鋪位做主力店。”

而徐陽已經(jīng)開始打造全新形態(tài)的高規(guī)格集合店。2024上半年，安踏在沈陽開設(shè)了全國首家安踏ARENA競技場旗艦店，店內(nèi)綜合了安踏多種“品類品牌”，其中包括安踏SV鞋店、安踏女子等的店中店。據(jù)悉，安踏即將在2024年晚些時候在高端商場上海港匯恒隆廣場開設(shè)一間全新的安踏ARENA競技場門店。

其更大的野心還有海外。截至界面新聞發(fā)稿前，安踏品牌已經(jīng)先后在新加坡、馬來西亞、泰國等東南亞市場開設(shè)門店，并在美國市場搭建DTC電商平臺、進(jìn)入知名運動鞋批發(fā)商渠道進(jìn)行銷售。

在這些海外動作背后是安踏集團(tuán)的一個更宏偉的計劃。2021年，安踏集團(tuán)用“全球化”替代“全渠道”，明確了整個公司未來基于“單聚焦、多品牌、全球化”的十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”而在這個故事里，安踏主品牌是要像耐克、阿迪一樣，成為一個具有國際競爭力的品牌。

安踏的改頭換面，同時也是這個故事的一個起點。

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