文｜鋒出行

如果將時(shí)間倒回到五年前，行業(yè)中普遍達(dá)成共識(shí)，認(rèn)為“直營(yíng)才是汽車行業(yè)的未來”。由特斯拉引入的直營(yíng)銷售模式被各大新勢(shì)力品牌爭(zhēng)相效仿，從而顯得依托于經(jīng)銷商的4S店模式“垂垂老矣”。

但多年時(shí)間過去，直營(yíng)模式并沒有取代經(jīng)銷商模式，甚至出現(xiàn)了退潮的現(xiàn)象，有些新勢(shì)力品牌已經(jīng)放棄純直營(yíng)的單一銷售網(wǎng)絡(luò)，選擇開放加盟，尋求合作伙伴的支持。當(dāng)然也有反面例子，比如長(zhǎng)城就在熟悉的經(jīng)銷商模式外開始嘗試直營(yíng)銷售，和吉利、比亞迪等車企一同探索雙模式銷售的可能性。

在小通看來，車企陷入銷售模式的糾結(jié)，本質(zhì)上也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈、面臨生存危機(jī)的一種表現(xiàn)。也可以認(rèn)為，不符合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的銷售模式，已經(jīng)成為限制中國(guó)新能源車發(fā)展的瓶頸。擺在中國(guó)車企面前的問題是，無論是過去的純經(jīng)銷商模式還是后來的直營(yíng)模式似乎都無法單獨(dú)解決問題，“雙模式銷售”當(dāng)然是一種勇敢的嘗試，但他們真正需要的，可能是“第三種模式”。

經(jīng)銷商不夠好，直營(yíng)也有問題

經(jīng)銷商銷售模式距今已有接近40年歷史，可以說是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的見證者也是支持者。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)起步相對(duì)較晚，且早期民眾消費(fèi)能力和今天相比有巨大差距，汽車只能是少數(shù)人的選擇。在這樣的大背景下，以4S店為主的經(jīng)銷商銷售模式很好地響應(yīng)了“人找車”的時(shí)代需求，在近20年的時(shí)間里其核心銷售渠道的地位難以撼動(dòng)。

然而總的來說，還是汽車行業(yè)快速發(fā)展帶來的增長(zhǎng)紅利掩蓋了經(jīng)銷商銷售模式本身的弊端，而當(dāng)增長(zhǎng)失效、陷入競(jìng)爭(zhēng)泥潭，該模式存在的一些問題就會(huì)被放大。

最典型的爭(zhēng)議莫過于前一陣保時(shí)捷經(jīng)銷商的“逼宮”事件，隨著保時(shí)捷在華銷量的持續(xù)下行、經(jīng)銷商承壓逼近極限，最終導(dǎo)致了這一系列“鬧劇”的發(fā)生。簡(jiǎn)單來說，傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下經(jīng)銷商需要替主機(jī)廠分擔(dān)一定的庫存壓力（也就是所謂的壓庫存），比如說提前購入一批新車作為門店庫存，然后經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)自行想辦法將其出售；經(jīng)銷商除了能夠獲得賣車?yán)麧?rùn)外，如果銷量達(dá)標(biāo)也能向上尋求返點(diǎn)，而一定程度上“返點(diǎn)”才是經(jīng)銷商獲利的大頭。

這一套模式在銷情尚可時(shí)仍行得通，然而保時(shí)捷2023年在華銷量大跌15%，據(jù)經(jīng)銷商聯(lián)合信所說主機(jī)廠也沒有任何對(duì)應(yīng)的補(bǔ)貼或其他支援，這批庫存處理不了且銷售目標(biāo)難以達(dá)成，很可能會(huì)成為壓死下游經(jīng)銷商的最后一根稻草。

另一方面，經(jīng)銷商雖然也為主機(jī)廠“打工”，但畢竟游離于車企自身的體系外，不同的經(jīng)銷商乃至不同的門店很難保證服務(wù)能夠處于同一水準(zhǔn)。在網(wǎng)絡(luò)上搜索有關(guān)4S店的爭(zhēng)議，最常見的是車主在比價(jià)后發(fā)現(xiàn)自己“買貴了”，又或者是銷售通過話術(shù)誘騙自己辦貸款、上保險(xiǎn)等，個(gè)別不好的評(píng)論總會(huì)對(duì)品牌形象帶來影響。

正因?yàn)檫@些弊端，當(dāng)特斯拉在2013年在北京首次推行直營(yíng)模式，將展銷門店開到商超內(nèi)的時(shí)候，才引起如此大的震動(dòng)。和傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式相比，直營(yíng)顯然是更利好消費(fèi)者的銷售模式，主要體現(xiàn)在這三點(diǎn)上：價(jià)格透明、服務(wù)透明、溝通透明。

價(jià)格透明會(huì)是直營(yíng)模式最大的優(yōu)勢(shì)，由于全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)、門店統(tǒng)一銷售，基本不存在隱性的價(jià)格浮動(dòng)空間。對(duì)消費(fèi)者來說，在全國(guó)各地任意銷售網(wǎng)點(diǎn)購車都不會(huì)有價(jià)格差異，而同時(shí)如果官方調(diào)價(jià)也能第一時(shí)間享受，消費(fèi)者購車會(huì)有更強(qiáng)的價(jià)格安全感。

服務(wù)透明主要集中在售后環(huán)節(jié)，比如說三包環(huán)節(jié)直營(yíng)門店處理會(huì)更加高效，嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，杜絕了傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下經(jīng)常出現(xiàn)的主機(jī)廠、經(jīng)銷商門店踢皮球的情況，且維修、理賠過程更加透明，幾乎沒有暗箱操作的空間。

最后溝通透明則是指，品牌方的官方消息基本會(huì)第一時(shí)間通過直營(yíng)門店傳達(dá)，比如說一些金融優(yōu)惠、購車置換優(yōu)惠等，原則上不會(huì)出現(xiàn)信息差。此外，實(shí)行直營(yíng)模式的品牌一把手大多熱衷于直接與消費(fèi)者互動(dòng)，比如馬斯克、李想和李斌這些，他們的個(gè)人IP影響力會(huì)隨著直營(yíng)模式得到擴(kuò)散。

但回過頭來看，當(dāng)車企銷量上規(guī)模后直營(yíng)模式帶來的成本壓力隨之陡增，車企需要直接管理諸多環(huán)節(jié)，對(duì)內(nèi)部的組織管理能力也提出了較高要求。此外，4S店往往能夠根據(jù)地區(qū)差異做自我調(diào)整，比如說南方天氣熱要做防曬，4S店就可以贈(zèng)送防曬隔熱車窗膜；北方市場(chǎng)則以保暖的贈(zèng)品為主，核心還是根據(jù)不同市場(chǎng)需求做調(diào)整。

綜合來看，無論是經(jīng)銷商模式還是直營(yíng)模式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，沿用經(jīng)銷商模式的傳統(tǒng)車企和嘗鮮直營(yíng)模式的新勢(shì)力車企都各自體會(huì)到了單一銷售模式下存在的不足。來到中國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新階段，越來越多的車企開始嘗試將這兩種銷售模式結(jié)合到一起。

“雙模并行”并非靈丹妙藥

曾幾何時(shí)，國(guó)內(nèi)的新勢(shì)力車企基本都是直營(yíng)模式的堅(jiān)定支持者，但現(xiàn)在幾乎只有理想還在堅(jiān)持純直營(yíng)模式。其他新勢(shì)力車企包括小鵬、極氪、蔚來等，還有一些自主車企的新勢(shì)力品牌如騰勢(shì)、方程豹，都開始“妥協(xié)”招納經(jīng)銷商。

2023年，小鵬在王鳳英的主導(dǎo)下進(jìn)行銷售渠道改革，其中最具代表性的動(dòng)作是啟動(dòng)“木星計(jì)劃”，主要變道包括淘汰低效直營(yíng)門店、擴(kuò)大代理經(jīng)銷商的門店規(guī)模。極氪這邊，也從最開始的純直營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)樗^的“雙模式”，借助經(jīng)銷商的能力不斷建設(shè)“極氪家”，極氪只會(huì)負(fù)責(zé)售前環(huán)節(jié)，至于售后服務(wù)、維修等有一定利潤(rùn)的部分，則讓給加盟方。

比亞迪旗下的騰勢(shì)、方程豹在近期公開招募經(jīng)銷商，再度回歸到比亞迪內(nèi)部熟悉的“經(jīng)銷商+自營(yíng)”的雙模式中。主理騰勢(shì)汽車的趙長(zhǎng)江解釋，此舉是考慮到當(dāng)下騰勢(shì)品牌快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)情況，在未來50萬級(jí)、100萬級(jí)銷量的目標(biāo)要求下，騰勢(shì)有必要進(jìn)行渠道改革。

而前文提到的長(zhǎng)城雖然做法不同，但最終目標(biāo)卻和新勢(shì)力們高度一致，探索雙模式銷售渠道的可能性。這樣的集體行為并非偶然，而是新老車企們已經(jīng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中認(rèn)識(shí)到單純靠經(jīng)銷商或者直營(yíng)模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)下的銷售需求，只有將這兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行有機(jī)融合、謀求互補(bǔ)，才能讓銷售更上一個(gè)臺(tái)階。

然而在實(shí)際執(zhí)行的過程中，雙模式的運(yùn)作并非一帆風(fēng)順。車企的初衷自然是希望保留不同模式中各自的優(yōu)點(diǎn)，但我們見到的，反而是車企需要用更多的時(shí)間去解決二者的兼容問題。

首先最明顯的問題是利益沖突，不管怎么說自營(yíng)模式和經(jīng)銷商模式并存，對(duì)經(jīng)銷商來說都意味著“搶蛋糕”，如何分配、權(quán)衡不同銷售渠道之間的權(quán)限和利益變得非常重要。尤其是長(zhǎng)城、吉利這種原來以經(jīng)銷商為核心渠道的車企，引入自營(yíng)模式便意味著會(huì)讓經(jīng)銷商的利益受損，必須要有對(duì)應(yīng)的政策安撫情緒。

根據(jù)每人Auto報(bào)道，長(zhǎng)城在初建自營(yíng)銷售渠道前期做了非常多的保密工作，甚至很多參加培訓(xùn)的新員工都不知道具體崗位是什么。而如此保密的主要原因就是怕自建渠道的消息會(huì)引致經(jīng)銷商不滿，進(jìn)而帶來阻力；反過來說，自營(yíng)渠道這邊也會(huì)對(duì)經(jīng)銷商門店混亂的定價(jià)不滿，畢竟大多數(shù)消費(fèi)者都是價(jià)格敏感型人群，到了比價(jià)環(huán)節(jié)自營(yíng)渠道自然存在“吃暗虧”的情況。

其次則是成本問題，相對(duì)來說經(jīng)銷商模式需要投資的成本沒有自營(yíng)模式那么高，但畢竟渠道建設(shè)、經(jīng)銷商招商也是一筆不小的成本。甚至李想曾認(rèn)為，做直營(yíng)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)要比經(jīng)銷商渠道更能節(jié)省成本，先不談是不是認(rèn)知上存在誤會(huì)，總之建設(shè)經(jīng)銷商渠道要花錢這一點(diǎn)，應(yīng)該沒有人否認(rèn)。

至于直營(yíng)渠道，需要巨額投入這一點(diǎn)更是達(dá)成共識(shí)，有數(shù)據(jù)顯示汽車品牌直營(yíng)店的平均運(yùn)營(yíng)成本為每年400萬元，在一線城市還要增加；像NIO House這樣的綜合門店，建設(shè)成本就在200萬元級(jí)別，還不包含租賃成本。

再考慮到如今新勢(shì)力車企的經(jīng)營(yíng)情況和利潤(rùn)水平，也就不難理解為什么小鵬等車企要改革銷售渠道、接納更多經(jīng)銷商，因?yàn)楸举|(zhì)上也是轉(zhuǎn)嫁成本的一種手段。而綜合而言，經(jīng)銷商+直營(yíng)的雙模式渠道還很難說會(huì)是未來車市的主流，尤其是利益沖突這一點(diǎn)還可能帶來一系列隱性問題。

不難看出，所謂的“雙模式”也不過是當(dāng)下行業(yè)處于摸索階段取得的階段性成果，中國(guó)新能源汽車銷售正在快速地往扁平化、互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，在諸多因素的推動(dòng)下，或許超越傳統(tǒng)經(jīng)銷商和直營(yíng)的“第三模式”即將出現(xiàn)。

第三模式正在醞釀

最終中國(guó)市場(chǎng)會(huì)誕生出何種新式的汽車銷售模式，我認(rèn)為還是要回到本土的特色能力上。小通觀察到，比亞迪在今年年初開通了京東自營(yíng)旗艦店，且上架了一些車型，看中的顧客可以下單，而訂單頁面甚至顯示可以送貨到家。

當(dāng)然，上線的都是一些舊款或者停產(chǎn)車型，也說明這一次上線比亞迪在京東賣車不過是試水行為，但也的確傳遞出了一些信息。比如說，依托線上電商渠道銷售整車并非完全沒有可能，只要其他的銷售流程能夠匹配，未來賣車有可能像我們買手機(jī)一樣輕松簡(jiǎn)單。

其次，京東等電商平臺(tái)正在加碼汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，比如京東自己就有對(duì)標(biāo)途虎的線下護(hù)理服務(wù)，未來還會(huì)不斷加強(qiáng)對(duì)應(yīng)渠道，或許電商平臺(tái)會(huì)成為車企銷售車輛的重要合作伙伴。至于具體的形式，就未必是線上付費(fèi)下單，但線上線下的能力結(jié)合可以遇見，最終會(huì)帶來哪些體驗(yàn)或者流程上的改革，也值得期待。

回到經(jīng)銷商和直營(yíng)模式的話題上，二者的并存總會(huì)帶來難以避免的矛盾，相互之間的利益分配、資源分配，短期來看依然很難調(diào)和。換言之，最終的發(fā)展方向會(huì)是兩種模式的融合，主機(jī)廠和經(jīng)銷商之間會(huì)扮演不同的角色。

實(shí)際上我們已經(jīng)能夠在行業(yè)中見到一些苗頭，比如說極氪家、蔚來的部分渠道，就是將利潤(rùn)明顯更豐厚的售后和維修板塊讓給經(jīng)銷商伙伴，而自己則把精力放在售前環(huán)節(jié)、品牌維護(hù)上。就目前來看，這種合作模式更接近當(dāng)前的最優(yōu)解，銷售渠道能夠保證主機(jī)廠的品牌口碑和用戶價(jià)值，而經(jīng)銷商這邊則免去了銷售指標(biāo)壓力，同時(shí)保留了利潤(rùn)更為豐厚的部分。

只能說，無論哪一種合作方式都意味著雙方需要作出讓步，其背后未嘗不是一種談判和博弈的體現(xiàn)。但最終，渠道的變革和產(chǎn)品的變革有著相同的邏輯，車企會(huì)隨著行業(yè)的不斷發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的不斷深化而找到最大公約數(shù)，銷售渠道也會(huì)隨著長(zhǎng)城、吉利、比亞迪等頭部廠商的不斷改革，而找到最優(yōu)解。

而且這幾乎是必然發(fā)生的事情，中國(guó)新能源車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等多個(gè)環(huán)節(jié)上做到了全球領(lǐng)先，再加上全球范圍內(nèi)包容性最高、體量最大的市場(chǎng)規(guī)模，頭部車企結(jié)合自身市場(chǎng)特性實(shí)現(xiàn)銷售渠道的最優(yōu)化，終究只是時(shí)間問題。