文|表外表里 赫晉一 黑銀軻 張冉冉
編輯|付曉玲 曹賓玲
從中國銷聲匿跡的Uber，活成了滴滴羨慕的樣子。
最新統(tǒng)計顯示，Uber的市值飆升到1600億美元，比蜷縮在粉單市場的滴滴，高出近十倍。
可過去兩家的正面交鋒中，Uber明明輸多贏少：
當年Uber以網(wǎng)約車開創(chuàng)者之姿，攜20億美元降維進擊中國市場，最終以“賣身”滴滴收場，送給滴滴一個“Uber屠夫”的稱號。
在滴滴窮追猛打，揚言“要去全球市場和Uber競爭”之際，Uber卻丑聞纏身，別說接招，連創(chuàng)始人卡拉尼克都被投資人炮轟下臺。
逐鹿資本市場時，對比更加鮮明，Uber開盤即破發(fā)，滴滴上市當日大漲18.9%。
昔日手下敗將，一朝局勢反轉(zhuǎn)的戲碼，難免令人唏噓。有投資者力挺滴滴，認為從效率來看，滴滴的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)遠高于Uber，其完全是被生存環(huán)境拖累了。
但事實上，如今的Uber已不僅是全球版“滴滴”，而是全球版“美團+滴滴”?？梢钥吹?，其外賣業(yè)務(wù)與網(wǎng)約車業(yè)務(wù)體量相當，并駕齊驅(qū)。
很顯然，兩家的經(jīng)營范圍，已經(jīng)不在一個競爭緯度上了。
一、美國“北上廣”竟是“外賣貧礦”
Uber被滴滴趕出中國的時候，北美大本營的業(yè)務(wù)也正在歷劫。
“除非能發(fā)明飛行自行車，否則不必擔心Uber的競爭?！?016Q1財報會上，美國“外賣一哥”GrubHub對橫空出世的Uber Eats，不屑一顧。
彼時的Uber，有超200萬潛在外賣員（司機），超800萬潛在外賣用戶（網(wǎng)約車用戶），以及十幾年積累的城市路線圖，做外賣的條件得天獨厚。
按理來說，GrubHub應(yīng)該嚴陣以待，但現(xiàn)實出人意料。
GrubHub傲慢的底氣，看用戶對Uber Eats的評價就知道了：一位紐約用戶在Facebook吐槽，“訂購午餐時顯示15-26分鐘就能送到，結(jié)果讓我等了50分鐘?！?/p>
各在座的打工人們，代入一下這樣的配送效率，是不是已經(jīng)開始生氣了？美國的打工人們，當然也不會買賬。
Uber也沒想到會面臨如此糟糕的情況。
和大多數(shù)外賣玩家一樣，其入場外賣，首選紐約、華盛頓等商家和用戶都很密集的大型城市。
然而，這些城市的擁堵程度，遠超預(yù)期。以紐約為例，2017年平均每位司機的堵車時間，高達100小時。
如此路況下開車跑外賣，送達時間像開盲盒，Uber網(wǎng)約車業(yè)務(wù)建立起來的基礎(chǔ)優(yōu)勢被擊破了。
相比之下，GrubHub避開了這一雷點，其根本不提供配送服務(wù)，主要撮合用戶和商家交易。這決定了即便配送時效沒保證，用戶也怪不到平臺身上。
而更重要的是，得益于入場早，其手握一線城市大量的企業(yè)用戶，形成的先發(fā)優(yōu)勢——將GrubHub軟件與企業(yè)的財務(wù)軟件直聯(lián)，員工不僅可以一鍵下單，還能直接報銷。
這樣一來，用戶的怨氣徹底打消了：對打工人來說，能免費吃飯，任何過錯都能原諒。
可以看到，即使Uber Eats灑出鋪天蓋地的補貼，依然搶不走GrubHub上的高頻用戶。
“打不過，就加入”，Uber Eats放棄原有優(yōu)勢，開始學習同行，在紐約、華盛頓等地區(qū)增加兩輪車配送服務(wù)。
但問題是，外賣神器電動車，由于安全隱患被紐約政府幾近“封殺”；自行車則跟“快”壓根沾不上邊。
囿于時效問題，Uber Eats直到2018年，在紐約等一線市場都沒做起來，持續(xù)虧損。
而與之相反，擂主GrubHub在這些地區(qū)“穩(wěn)如泰山”，如紐約2018Q4的市場份額高達71%，平臺毛利率一度達到52.26%。
不過，這種先發(fā)者紅利，是一種幸運，也是一種枷鎖。
在大城市之外，美國的二線城市和郊區(qū)的收入水平并不弱，比如，2016年美國二線城市平均家庭收入，相當于一線的99%。
這意味著，這些地區(qū)的用戶也有能力為外賣付費。
然而，GrubHub卻對這些地區(qū)敬而遠之，到了2017年，其近70%的業(yè)務(wù)都集中在少數(shù)大城市。
放著嘴邊的肥肉不吃，不是GrubHub不饞，而是因為無福消受。
到了二線城市和郊區(qū)，失去了企業(yè)客戶基礎(chǔ)，其只能靠時效性去吸引用戶使用外賣。
而比起一線城市，這些地區(qū)人口和商家密度稀疏，統(tǒng)一配送是提升時效性的最有效方式，這意味著GrubHub只能開始自建物流。
可這對已經(jīng)上市的GrubHub而言，并非易事。
2015年，GrubHub曾試圖自建外送團隊，并測算了這種模式下的盈利能力——利潤率從76%降到31%。
這在投資人看來，就像在說“我要燒你們的錢，把GrubHub變成盈利更差的模式”，恐慌情緒迅速蔓延開來，GrubHub股價持續(xù)大跌，逼得管理層不得不擱置了計劃。
而GrubHub的擴張被“按住”，就給其他玩家留下了一個競爭豁口。
可以看到，Uber Eats推出獨立APP時，首批上線城市里沒有紐約、華盛頓的身影，取而代之的是西雅圖、亞特蘭大、休斯頓等二線城市。
顯然，Uber Eats企圖走一條“農(nóng)村包圍城市”的路子。
二、沒有麥當勞，打不贏錯位戰(zhàn)
2016年，麥當勞高級副總裁露西突然到訪Uber Eats，她一上來就給Uber Eats戴上“你們非常適合我們的品牌”的高帽，言語懇切地求合作。
Uber Eats也興奮不已，迅速敲定了合作，為麥當勞量身定制的服務(wù)，只用了短短兩個月零三天，就進入了試運行階段。
并且給予了麥當勞“VVIP”的待遇，比如，總是讓麥當勞餐廳掛在推薦欄的第一位、答應(yīng)給麥當勞更多的促銷支持。
Uber Eats如此急迫，在于大城市之外的“錯位戰(zhàn)”并不好打。
在二線城市，Uber Eats雖然靠著網(wǎng)約車業(yè)務(wù)打下的江山擁有了基礎(chǔ)單量，但并不能幫連續(xù)虧損7年的Uber堵住投資人的悠悠眾口。
大城市郊區(qū)，更是“開荒”困難，別說外賣，連網(wǎng)約車業(yè)務(wù)都很難打進去。
而當時的美國餐飲市場早已成熟，連鎖化率將近55%，呈現(xiàn)出“逆連鎖化”特征——越是郊區(qū)、小城市，連鎖門店越多。
這意味著，郊區(qū)、二線城市的外賣市場變得更加肥美了，Uber Eats想要逆襲，就不能錯過這兩塊市場蛋糕。
此時送上門的麥當勞，正合Uber Eats的心意。
麥當勞早早完成了全國門店的布局，數(shù)量達到13000家；并且，在美國96%的小學生心里，麥當勞老爺爺?shù)闹葍H次于圣誕老人，“麥門”群眾基礎(chǔ)廣泛。
注：由于2017年后變化較小，以2024年情況替代。
更何況，當時的麥當勞對Uber Eats也有所求，哪怕送餐傭金高達15%-30%，其甚至還在業(yè)績會上為Uber Eats站臺。
那幾年，漢堡王門店快速擴張，Chick-fil-A當選2016年最受美國人歡迎的快餐店，而麥當勞自己卻失去了500萬的客流量，門店銷售下降明顯。
心急如焚的麥當勞做了顧客調(diào)查，才知道自己輸在了“不夠快”上。
以Chick-fil-A為例，其自制的點餐APP，食客可以提前點單，到店直接用餐或者帶走。
這切中食客“最討厭在店內(nèi)排隊”的痛點，一經(jīng)推出就連續(xù)登頂App Store美國區(qū)免費下載榜。
麥當勞也試圖推出自己的APP，奈何內(nèi)部流程過長，自研產(chǎn)品5年之后才落地。
這顯然來不及，一籌莫展之際，中國市場的信息引起了總部注意——各地報上來的業(yè)績里，中國是唯一沒有下滑的區(qū)域，而其20%的收入貢獻來自外賣。
這打開了麥當勞的思路：其全球門店75%的顧客，居住在距離餐廳三英里范圍內(nèi)，正好在外賣最佳配送距離里。
而Uber的配送能力和全球布局，恰好與麥當勞全球外賣的需求不謀而合，于是，一場你情我愿的合作拉開了帷幕。
但事情并沒有想象中那么順利，以兩家公司在佛羅里達州的首次測試為例，Uber Eats的訂單立即增加了20%-30%，但規(guī)模不足，幾乎都是虧損的。
好在不少新用戶被吸引了進來，用戶復購也可圈可點，Uber想要開拓新市場的目的逐漸兌現(xiàn)。
可以看到，Uber Eats迅速打開了勢力范圍，以一己之力將利沃尼亞等郊區(qū)地帶，抬上了全美外賣增長最快的榜單。
趁著業(yè)績高光時刻，Uber加速上市，在招股書中用足足2頁“感謝”麥當勞。
正當市場期待著Uber在麥當勞幫助下，減輕網(wǎng)約車業(yè)務(wù)虧損壓力，甚至夢想著扭虧為盈時，麥當勞的特許經(jīng)營商們卻不干了。
超高的送餐傭金讓他們一直在為Uber Eats打工，為了保住利潤，他們組建了全國業(yè)主協(xié)會，逼迫麥當勞與Uber割席。
無奈之下，麥當勞不得不在美國、英國結(jié)束與Uber Eats的獨家合作，開始與DoorDash、JustEat等其他外賣商合作。
這讓市場倒吸了一口涼氣，要知道，Uber Eats本身就在燒錢換增長，數(shù)據(jù)顯示，哪怕到2019Q4，外賣業(yè)務(wù)對Uber整體訂單額的貢獻仍不足25%，導致的虧損卻超過75%。
而麥當勞是Uber Eats最大的單量來源之一，有接近英國Uber Eats的消息人士稱，麥當勞一度為其貢獻60%的規(guī)模。
如今麥當勞要抽身離去，Uber Eats賺錢的日子就更加遙遙無期了。
Uber清楚這一點，但站在公司角度看，外賣業(yè)務(wù)的長遠價值或許更重要。
三、疫情催化“美團+滴滴”
“我們用三年時間，在內(nèi)部創(chuàng)建了第二個Uber。”
2020Q2，全球網(wǎng)約車賽道因為疫情愁云慘淡之際，Uber高管卻在業(yè)績會上意氣風發(fā)地表示，公司找到了增長的“第二曲線”。
當時，Uber外賣業(yè)務(wù)體量正式超過了網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，并一定程度上抵消了后者的下滑，讓Uber業(yè)績相比Lyft等同行更抗跌。
甚至，外賣還開始反哺出行，Uber后來的業(yè)績會也提到：在首次使用出行業(yè)務(wù)的用戶中，美國有超過20%、英國有超過40%是外賣消費者。
可以說，沒有外賣業(yè)務(wù)支撐，Uber的寒冬可能會來得更猛烈。
疫情初期，因擔心感染，網(wǎng)約車司機大量流失。這期間，他們通?？恐菡l(fā)放的救濟補貼過活。
而這筆錢（600-1000美元/周）比部分司機的收入（700美元左右/周）還高，因此當疫情減輕、各地嘗試放開出行時，很多司機也不大愿意冒險回歸。
“無人可用”的出行平臺們，只得砸錢吸引司機返崗。
Lyft表示，司機只要返回平臺，就獎勵800美元；Uber也推出了2.5億美元“刺激計劃”，確保司機（不計小費）每小時收入中位數(shù)超過35美元。
但這又招致投資人不滿，當期的業(yè)績會上，各家管理層都被分析師逮著利潤損耗追問不止。
此情此景下，相比只有出行板塊的Lyft，Uber“兩條腿走路”的優(yōu)勢就凸顯出來了——打外賣這張牌。
可以看到，Uber首先將APP中的外賣和出行整合在一起，引導司機在二者間機動轉(zhuǎn)換；隨后，以交叉調(diào)度算法，在上下班高峰為司機派送出行訂單，在用餐高峰派送外賣訂單。
這樣一來，司機們就可以在載人和送外賣之間絲滑銜接，減少空跑距離，增加收入。如下圖，Uber司機的收入高于其他單一出行或外賣平臺。
而身兼多職，免不了要付出更多的勞動。數(shù)據(jù)顯示，兼職司機的工作時長，是單純開網(wǎng)約車司機的1.1倍、單純送外賣司機的1.7倍。
忙得連軸轉(zhuǎn)，司機自然沒有多余的精力去其他平臺接單，Uber也得以牢牢“攥住”司機們。
眼瞅著司機數(shù)量一路上漲，Uber開始切換“獵殺”模式，不斷抬高take rate。
當然，有工會撐腰的司機們也不是好欺負的，美國各地的網(wǎng)約車司機紛紛揭竿而起，罷工抵制Uber、Lyft的壓榨，要求提高工資。
壓力再次來襲。
不愿再補貼的Uber，又一次選擇了利用外賣給自己解圍：新推出Uber One會員模式，將會員費從每月24.99美元降至9.99美元，和其他平臺拉齊。
站在用戶角度看，花費9.9美元，就能同時擁有涵蓋叫車、送餐兩種日常需求的優(yōu)惠權(quán)益，很難拒絕這樣的誘惑。
反映在數(shù)據(jù)上，2022-2023年，Uber會員從1200萬上漲至1900萬。
會員一多，訂單量自然提高，以外賣為例，Uber會員不僅拉動了訂單量，還貢獻了一半的外賣訂單量。
更何況，Uber早挖好了各種消金窟，預(yù)備著收割用戶。
2020Q2開始，Uber將外賣（Eats）更名為交付（Delivery），納入雜貨店和超市的同城配送服務(wù)，并推出類似美團閃送的Uber Connect。
數(shù)據(jù)顯示，2020Q4-2023Q4，從餐飲轉(zhuǎn)向訂購零售等的用戶由8%提升至14%，這些跨品類消費的用戶，為Uber貢獻了更多的訂單。
并且期間產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，還能用來優(yōu)化精準推薦的算法，拉升購買金額。
如此消費頻次、消費金額雙雙提升之下，司機收入水漲船高，自然不會繼續(xù)鬧罷工，而平臺也能賺錢渡過危機。
如此來看，Uber“美團+滴滴”的模式，其實是在疫情的催化中，逐漸清晰、強大起來的。
小結(jié)
2018年的時候，滴滴也曾拓展過外賣業(yè)務(wù)，但計劃的100億投入，在燒了10億后，就沒了下文。
當時，不少人將滴滴的淺嘗輒止歸因為“美團、餓了么雙強當?shù)溃?span>滴滴猛沖也并不能帶來多少聲響”。
但深入了解會發(fā)現(xiàn)，競爭可能只是表象。
在滴滴眼里，“如果國際化失敗了，我們也會成為一家中國本土的多元化公司，但這是一個戰(zhàn)略的失敗?！?/p>
正是這種“將國際化當做唯一成功”的業(yè)務(wù)思路，決定了滴滴外賣拓展的命運。
從這個維度來看，滴滴可能也很難成為Uber。