文|零售公園 一文
編輯|蘇黎
山雨欲來風(fēng)滿樓。
最近一段時間，阿里的新零售業(yè)務(wù)在風(fēng)雨中飄搖：盒馬撤柜關(guān)門，創(chuàng)始人侯毅卸任，頻傳賣身；大潤發(fā)至少已經(jīng)閉店4家，同樣有賣身傳聞；高鑫零售換帥，林小海辭任CEO，黃明端重新回歸；菜鳥則是直接撤回IPO。
很明顯，阿里正在重新判斷新零售的商業(yè)價值。
過去的阿里是“真的相信新零售，而非提出一個概念，更不是制造一個熱點”。在阿里的構(gòu)想中，新零售大軍應(yīng)該是以淘寶為天，以菜鳥為地，占據(jù)全市場、全渠道。
其中，銀泰、盒馬、大潤發(fā)是阿里的三次關(guān)鍵落子。
只是世事無常，變化令人唏噓。大潤發(fā)母公司高鑫零售的市值只剩巔峰時期的十分之一，阿里用500億港元嘗試新零售最終換來的卻是深刻教訓(xùn)。
所以盡管盒馬與大潤發(fā)對相關(guān)傳聞均予以否認(rèn)，但蔡崇信在2月財報電話會議上的一番話，對實體零售業(yè)務(wù)已經(jīng)基本定了調(diào)：“目前阿里的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，他們不是核心的聚焦業(yè)務(wù)”。
這意味著，阿里實體零售類重資產(chǎn)業(yè)務(wù)最終結(jié)局大概率是被售出。
退一步來講，無論阿里是否放棄實體零售業(yè)務(wù)，危局就在眼前，自救者天救，自助者天助，面對失去耐心的阿里巴巴集團和市場，高鑫零售請回黃明端，試圖力挽狂瀾以破局。
那么，再度歸來、臨危受命的黃明端，能夠拯救持續(xù)性走下坡路的高鑫零售嗎？
一、大潤發(fā)陷入“閉店風(fēng)波”，阿里加速大撤退
“超市之王”大潤發(fā)曾以19年不關(guān)店的記錄創(chuàng)造了一段零售神話，但自從2016年首次關(guān)店以來，大潤發(fā)早已是物是人非，輝煌不再。
2024年春節(jié)假期剛過，江蘇、湖北、湖南、四川等地的大潤發(fā)就陸續(xù)宣布閉店。有媒體統(tǒng)計，2023年大潤發(fā)至少關(guān)閉了13家門店，2024年開年接著關(guān)閉4家門店。
對此，大潤發(fā)官方表示關(guān)店主要是由于租約到期和經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO林小海也曾表示近幾年是大賣場由“渠道型零售商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐妨︱?qū)動的零售商”的陣痛轉(zhuǎn)型期，閉店在所難免。
的確，我們必須關(guān)注到大潤發(fā)在閉店的同時也在準(zhǔn)備不斷開拓新業(yè)態(tài)店面，3月開始將在四川、湖北、江蘇等多個省市開店，覆蓋大潤發(fā)、大潤發(fā)super、M會員商店三個業(yè)態(tài)，與此同時，還會對10年以上的大潤發(fā)門店進行重裝改造，預(yù)計完成90家門店的2.0版本重構(gòu)，還有部分門店將直接升級改造為M會員商店。
考慮當(dāng)下的傳統(tǒng)零售大環(huán)境，不僅大潤發(fā)，整個商超行業(yè)都在收縮，大潤發(fā)閉店止損，探索小而輕的新業(yè)態(tài)的行為是一種積極自救的表現(xiàn)，也是傳統(tǒng)大賣場在互聯(lián)網(wǎng)時代大象轉(zhuǎn)身的縮影。
但如此大規(guī)模的關(guān)店，再加之背后金主阿里巴巴疑似停止給大潤發(fā)輸血，撤出高鑫零售的人事變動，還是加重了市場唱衰大潤發(fā)的聲音，引發(fā)業(yè)界對大潤發(fā)經(jīng)營狀況的懷疑。
我們再看來大潤發(fā)的營收狀況，大潤發(fā)的業(yè)績也不容樂觀，一直處于虧損狀態(tài)。
事實上，除了2017年被阿里收購當(dāng)年，高鑫零售營收實現(xiàn)正增長外，近年其業(yè)績不斷下探。2017年大潤發(fā)的母公司高鑫零售營收為1023.2億元，同比增長1.9%：凈利潤27.93億元，同比增長8.6%。2018年高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元，同比下降1%；收入993.59億元，同比下降2.9%；經(jīng)營利潤41.96億元，下滑6.5%。
2021年算是大潤發(fā)的高峰時刻，此后頹勢愈發(fā)明顯。
高鑫零售財報顯示，2022財年公司收入881.34億元，同比下降5.3%；公司擁有人應(yīng)占虧損7.39億元，這也是其2011年上市來首次虧損；截至2023年9月30日，公司收入357.68億元，同比下降11.9%。
此外，該公司擁有人應(yīng)占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬元相比擴大了5倍。2024上半財年高鑫零售收入、凈利潤雙雙下滑，實現(xiàn)營業(yè)收入360.54億元，同比減少11.94%，實現(xiàn)凈虧損3.59億元，相比去年的盈利大幅下滑420.29%。
阿里在背后為大潤發(fā)的線上轉(zhuǎn)型大輸血，但大潤發(fā)糟糕的業(yè)績表現(xiàn)無疑成為了阿里的“拖油瓶”。
2月7日，阿里巴巴發(fā)布了2024財年第三季度財報，財報顯示，包含高鑫零售、銀泰、盒馬等業(yè)務(wù)的“所有其他”營收470.23億，同比下降7%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降87%。財報解釋稱營收下降是“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)?？s小及客單價減少導(dǎo)致的高鑫零售收入下降所致”；
同時，經(jīng)營利潤為人民幣225.11億元，同比下降36%。凈利潤為人民幣107.17億元，同比下降77%。財報解釋稱，經(jīng)營利潤同比下降主要是因高鑫零售的無形資產(chǎn)減值和優(yōu)酷的商譽減值所致；而凈利潤下降則是由于公司所持股權(quán)投資按市值計價的變動，經(jīng)營利潤下降所致。
同月，阿里巴巴集團董事長蔡崇信表示，傳統(tǒng)實體零售業(yè)務(wù)不是阿里的核心業(yè)務(wù)，“對這類業(yè)務(wù)進行退出也是合理的做法，但這需要時間，根據(jù)市場情況慢慢來實現(xiàn)。
阿里顯然是考慮過撤出高鑫零售的。阿里之所以收購銀泰和大潤發(fā)這樣的實體零售，在當(dāng)時對于推動品牌入駐天貓、零售業(yè)數(shù)字化和即時零售創(chuàng)新模式在實體零售的落地有著巨大的價值，但目前來看，阿里沒能帶動大潤發(fā)，也沒能實現(xiàn)新零售的跨越。
但目前并不是撤出的最佳時機，一方面高鑫零售股價偏低；另一方面即使阿里想出售高鑫零售，也未必有合適的買家，國內(nèi)頭部商超自身難保，沒有能力和精力來整合如此龐大的資源。
二、多業(yè)態(tài)改革，傳統(tǒng)商超“巨艦”難轉(zhuǎn)舵
2016年的云棲大會上，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云首次提出“新零售”一詞，高鑫零售便是阿里巴巴在新零售的重要棋子，2017年，阿里巴巴入股高鑫零售，在其年報里，也第一次出現(xiàn)了“新零售”的概念。阿里巴巴在2017年和2020年分兩次，花了近500億港元控股高鑫零售。
當(dāng)時擔(dān)任阿里董事長的張勇表示：大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。原創(chuàng)始人黃明端也表示“未來屬于互聯(lián)網(wǎng)時代，必須跟上時代腳步，提早轉(zhuǎn)型新零售，才能減少被新的零售商業(yè)沖擊?！?/p>
彼時，這場合作案例也被認(rèn)為是中國商業(yè)流通領(lǐng)域的歷史性握手。
作為傳統(tǒng)線下大賣場，大潤發(fā)需要阿里的互聯(lián)網(wǎng)能力拉動線上轉(zhuǎn)型，而阿里需要通過新零售來拓展商業(yè)帝國版圖。一方是超市之王，一方是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍羊，各自領(lǐng)域的強強結(jié)合，卻并沒有帶來1+1>2的效果。
對于阿里巴巴，在線下市場開辟了新零售兩大戰(zhàn)場：試驗場，盒馬鮮生；改造場，大潤發(fā)。對于大潤發(fā)，2017年在阿里入股之后，大潤發(fā)便開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
按照阿里的收購邏輯，會立馬用阿里系人員對原高管進行大換血，但高鑫零售的確是個例外，阿里對如此龐大的線下商超資源改造并沒有十足的把握，于是選擇了高鑫零售老將黃明端引領(lǐng)大潤發(fā)新零售改造的第一步。
黃明端對于大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的貢獻(xiàn)主要在將阿里互聯(lián)網(wǎng)思維接入傳統(tǒng)賣場的運營支持、物流配送、管理系統(tǒng)升級等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中。
從數(shù)據(jù)來看，大潤發(fā)新零售改造的第一步走的是正確的。
2018年，大潤發(fā)公開宣布，經(jīng)過升級改造的門店整體運營效益實現(xiàn)了15%的提升。2019年，大潤發(fā)進一步加快了線上線下融合的步伐，并與歐尚集團進行了深度整合，生鮮電商業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了全面盈利。黃明端也肯定高鑫零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向是正確的。
但阿里想要的遠(yuǎn)不止這些，阿里想要更深層的新零售變革。在黃明端帶領(lǐng)高鑫零售平穩(wěn)過渡后，阿里老將林小海入主高鑫零售，高鑫零售全面進入阿里時代，用一號位的變更來帶動大潤發(fā)與阿里的深度合作。
林小海圍繞“重構(gòu)大賣場”正式啟動了高鑫零售的新業(yè)務(wù)模式。傳統(tǒng)大賣場是以大而全的“場”來吸引顧客，但是電商時代，通過網(wǎng)上平臺，消費者可以買到各式各樣的商品和服務(wù)，大賣場越發(fā)不能吸引顧客，因此線下大賣場未來要以“貨”和服務(wù)吸引顧客，主打健康快樂購物場景，為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。
基于這一理念，高鑫零售進行多業(yè)態(tài)全渠道改革。林小海嘗試進行開拓各種新業(yè)態(tài)，推出了新店型中潤發(fā)（即大潤發(fā)Super）和小潤發(fā)，前者對標(biāo)盒馬的標(biāo)準(zhǔn)店型“盒馬鮮生”，后者主攻生活小區(qū)。同時，2023年4月，推出旗下首個M會員商店。
針對貨品，林小海強調(diào)差異化商品力建設(shè)，“以質(zhì)價比為基礎(chǔ)，打造稀缺性和獨家性的商品，讓顧客來買大潤發(fā)的菜?！痹跀?shù)字化方面，林小海積極推動高鑫數(shù)字化，上線“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，線下門店接入淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市等。
可惜的是，大刀闊斧的改革并沒有拉回失去的消費者。
截至2023年9月，中潤發(fā)只有19家，巔峰時有103家的小潤發(fā)，則因為關(guān)店潮而消失在了公司財報里，再結(jié)合林小海上任后的業(yè)績表現(xiàn)，不難看出，高鑫零售轉(zhuǎn)型不說是失敗，至少并不成功。
如果說黃明端只是動了大潤發(fā)的皮毛，那么林小海則是動刀子碰硬骨頭了。
實際上，不僅是大潤發(fā)，在商超寒冬期頑強生存下來的另一巨頭永輝超市過得也并不如意。
那么選擇新零售的大方向沒有錯，為什么大潤發(fā)和永輝超市還是沒能戰(zhàn)勝時代？如何將龐大的線下賣場體系轉(zhuǎn)變?yōu)樾《p的新零售體系，大潤發(fā)和永輝都算形似神不似。
一般來說，傳統(tǒng)商超行業(yè)困在進退兩難的窘境中。
一是外有勁敵：電商無限貨架和低價優(yōu)勢，社區(qū)團購、前置倉、會員制超市各種業(yè)態(tài)輪番上陣；
二是內(nèi)部結(jié)構(gòu)性難題：傳統(tǒng)大賣場的核心競爭力，簡單來說就是大而全，但大而全的優(yōu)勢被線上電商和線下細(xì)分業(yè)態(tài)兩路包抄，相繼攻克，在電商的無限貨架和低價面前，超市價格優(yōu)勢消失，同時大賣場豐富的品類反而成了供應(yīng)鏈成本負(fù)擔(dān)。
依據(jù)大潤發(fā)目前的情況來看，大潤發(fā)一直在減輕傳統(tǒng)賣場體量，進行舊門店改造，向小業(yè)態(tài)進軍，做生鮮，開會員店，學(xué)習(xí)新業(yè)態(tài)“優(yōu)等生”的模式。
但自身情況不同，模仿真的是大潤發(fā)的出路嗎？
三、獨立還是賣身，留給“陸戰(zhàn)之王”黃明端的選擇題
林小海此前多次公開表示，“多業(yè)態(tài)全渠道”是公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，林小海退出之前留下的舉措是，殺入會員店模型。
2023年4月，高鑫零售旗下M會員商店全國首店在揚州開業(yè)，入會門檻全面對標(biāo)山姆，普通會員260元/年，黑金會員680/年。
林小海表示，M會員商店的開設(shè)，標(biāo)志著高鑫零售以投資為主的心態(tài)入局新賽道，要求揚州店“3年內(nèi)不允許盈利”，并在2024財年開出3家M會員商店。
與傳統(tǒng)超市遺憾落幕相反的，是倉儲會員超市逆勢擴張，預(yù)計到2024年，我國倉儲會員超市行業(yè)市場規(guī)模將達(dá)到388億元。
可能是有Costco、山姆、盒馬三家會員制倉儲式超市的優(yōu)秀答案在眼前，倉儲式會員店似乎成為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的共識。2019年Costco在上海閔行區(qū)開設(shè)了門店，引發(fā)了會員店模式的廣泛復(fù)制熱潮。隨后，盒馬、家樂福、山姆會員店、Fudi會員店、北京華聯(lián)等商家紛紛開始布局自己的會員店。
可是，會員制真的是解藥嗎？
會員制超市的模式，是用極致的供應(yīng)鏈效率換取極致性價比的產(chǎn)品，通俗地講，就是高質(zhì)低價。例如，Costco用嚴(yán)格的內(nèi)部機制確保所有商品的毛利率不超過14%，商品價格相對于其他零售商來說更加優(yōu)惠；消費者不僅能夠原價買到茅臺酒，還能在不配貨的情況下，買到愛馬仕等一眾“奢侈品”。
不僅是優(yōu)惠的價格，還有差異化的自有商品以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這是消費者愿意付費進場的前提條件。
高鑫零售能做到如此嗎？大潤發(fā)做不到，M會員店也很難。
首先是目標(biāo)群體。
Costco賺的是一線中產(chǎn)階級的錢，而M會員店主要做二、三線城市的生意。對于高質(zhì)低價的會員制超市來說，會員費占據(jù)利潤的大頭，二三線城市能否有足夠大的會員量撐起M會員店依然存疑。
其次是供應(yīng)鏈體系建設(shè)。
以山姆為例，山姆可以接觸到各個國家和地區(qū)的零售商、供貨商資源，在貨源、物流環(huán)節(jié)都有十分成熟的合作方；此外，山姆堅持聚焦細(xì)分單品的策略，提升采購量，從而使其具有非常強的議價能力，降低采購成本。
可是以上這些，對于習(xí)慣了傳統(tǒng)大賣場思維的高鑫零售來說都是巨大的難題。
此前卸任之時，黃明端談到：未來屬于互聯(lián)網(wǎng)時代和新零售時代，誰能帶領(lǐng)大潤發(fā)走向另一個高峰，誰就應(yīng)該是大股東并且支持大潤發(fā)未來多業(yè)態(tài)、全渠道的發(fā)展戰(zhàn)略。
對于大潤發(fā)這家自己一手締造的零售帝國，年近古稀的黃明端永遠(yuǎn)放不下。他正確預(yù)見了零售業(yè)的未來，積極引入擁有強大互聯(lián)網(wǎng)資源的阿里巴巴進入高鑫零售，并成功引領(lǐng)了新零售改造的第一步，如今難走的第二步依舊需要黃明端。
“超市之王”的稱號既是往日光輝的象征，也是大象難轉(zhuǎn)身的病根。其實，從線下超市之王，再到中型商超，再到M會員店，高鑫零售一直在積極自救。
大潤發(fā)的每一步都沒有走錯，只是在瞬息萬變的時代面前，誰也不知道明天到來的會是什么。
我們期待黃明端給高鑫零售，給新零售行業(yè)帶來一些新想象，不止是數(shù)字化建設(shè)，不止是送貨上門，也不止是模仿新業(yè)態(tài)建會員店。