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字節(jié)阿里調(diào)整股權(quán)激勵,這是要搞哪出?

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字節(jié)阿里調(diào)整股權(quán)激勵,這是要搞哪出?

不是股權(quán)激勵本身不靈了,而是大廠們不能再像以前那么“浪”了。

圖片來源:界面新聞 匡達(dá)

文|穆勝咨詢

之前,互聯(lián)網(wǎng)大廠沐浴著時代的紅利,不甘于僅依靠傳統(tǒng)的高工資實(shí)施激勵,而是紛紛采用“薪酬績效+股權(quán)激勵”相結(jié)合的方式給出總包,以期最大程度吸引人才。這種方式一度頗受歡迎,不僅讓企業(yè)在起始階段聚集了大量人才,更是造就了若干大廠打工人的創(chuàng)富神話。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消失,賭風(fēng)口的人越來越少,股權(quán)激勵的魔力似乎正在消失,換句話說,人才不再關(guān)注或相信大廠們的“長期價值”了。以字節(jié)跳動和阿里為典型代表,他們近期紛紛加快了股權(quán)歸屬,加大了激勵力度,試圖以“短期看得見”的方式增加對于人才的吸引力。

01 字節(jié)—季度歸屬+更高激勵

近期字節(jié)跳動以全員郵件的方式宣布了其更新后的績效和激勵政策,變化的主要方向是:加快期權(quán)歸屬節(jié)奏,加大激勵力度,讓績效好的員工獲得更好的回報。具體內(nèi)容包括:

一是員工期權(quán)歸屬節(jié)奏加快。

從2024年起,從“按年歸屬”調(diào)整為“按季度歸屬”。

  • 入職期權(quán):除第一年外,均按照季度歸屬;
  • 調(diào)薪期權(quán):直接按照季度歸屬;
  • 績效期權(quán):按月歸屬,并且2年內(nèi)歸屬完畢。

此外,四年歸屬比例從“15%-25%-25%-35%”變成“20%-25%-25%-30%”,第一年歸屬比例提高,這意味著在員工入職的第一年即可享受到所持股權(quán)的20%,增強(qiáng)了員工的入職意愿和“短期見效”感知。

二是績效期權(quán)會在基數(shù)與股數(shù)上雙重放大。

從基數(shù)上看,績效期權(quán)以月薪酬總包取代月薪來計算,即除了月薪還包含了薪酬總包中的期權(quán)。從股數(shù)上看,績效期權(quán)會在當(dāng)期價格基礎(chǔ)上,額外增發(fā)一定比例(約10%)。

三是期權(quán)歸屬后可全額參與回購。

期權(quán)歸屬后,即可全額參與回購。據(jù)媒體報道,字節(jié)跳動每年兩次向員工回購期權(quán),上一次在2023年11月,回購價為每股160美元。

四是年終激勵方式改變,績效突出員工將獲得更多期權(quán)。

高績效的員工將獲得總額更大的激勵,并以期權(quán)形式發(fā)放。2025年1月起,字節(jié)跳動員工的年度激勵會由“全年獎”和“績效期權(quán)”兩部分構(gòu)成。全年獎最高為3個月月薪,而績效突出的員工會獲得績效期權(quán)。

總而言之,新的政策規(guī)定加快了期權(quán)的歸屬節(jié)奏,更加注重短期激勵,員工可以快速獲得期權(quán)并進(jìn)行變現(xiàn)。

02 阿里—季度歸屬+新增“長期現(xiàn)金”

不知是否受到了字節(jié)做法的啟發(fā),阿里隨即也進(jìn)行了類似的改革。

3月中旬,阿里集團(tuán)通過內(nèi)部郵件向員工公布了升級股權(quán)激勵政策的消息,變化的主要方向是:以多種激勵工具組合,降低對股票的依賴,看重長期現(xiàn)金,加快股權(quán)歸屬。我們具體來看:

一是激勵工具的調(diào)整。

自2024年4月1日起,在一次性年終獎金和股權(quán)之外,將引入“長期現(xiàn)金”作為激勵方式之一 ,對新授予的績效、晉升股票調(diào)整為“股票+長期現(xiàn)金模式”。

二是歸屬節(jié)奏的調(diào)整。

自2024年4月1日起,新授予的股票和晉升股票,由原來的年度歸屬改為每個季度歸屬1/16。該舉措可讓員工在短時間內(nèi)得到激勵,即使在股票授予后不滿一年離職,也可以拿到相應(yīng)的部分激勵,在提高員工薪酬收入的確定性和流動性的同時,進(jìn)一步加強(qiáng)了激勵的及時性。

過去,長期的股權(quán)激勵是互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍采用的重要激勵方式,也確實(shí)帶來了一定的效果。但管理是權(quán)變的,理應(yīng)根據(jù)外部大環(huán)境的變化進(jìn)行靈活調(diào)整。讓員工逐年獲得期權(quán)股票的做法,在經(jīng)濟(jì)下行、風(fēng)口不在、股價前景不明的背景下,必然會讓激勵效果大幅受限。

相比字節(jié)當(dāng)前的強(qiáng)勢,阿里面對的競爭壓力可能要更大些,其市值也備受考驗(yàn)。而兩強(qiáng)同時通過加快期權(quán)歸屬節(jié)奏等形式來調(diào)整激勵,都可以視為對未來不確定性的提前準(zhǔn)備。一方面,這樣的操作可以吸引看重期權(quán)和現(xiàn)金收入的員工,在前所未有的困難時期穩(wěn)定軍心;另一方面,也可以提高招聘旺季時所需的靈活性和競爭力。

03 股權(quán)激勵的誤區(qū)

那么,一直被標(biāo)榜為互聯(lián)網(wǎng)大廠破解組織管理絕招的股權(quán)激勵真的不靈了嗎?其實(shí),不是不靈了,而是過去被神化了。

事實(shí)上,按照資源價值占股,共同投入項(xiàng)目的模式是傳統(tǒng)的公司治理模式。而公司治理中的傳統(tǒng)問題,在互聯(lián)網(wǎng)大廠里一個都少不了,最典型的就是全員股權(quán)激勵,俗稱“吃大鍋飯”或者“搭便車”。

不少老板都寄希望于股權(quán)激勵能夠讓企業(yè)變成大家的,于是,不管誰應(yīng)該在內(nèi)圈,誰應(yīng)該在外圈,統(tǒng)統(tǒng)一律給股份。這才是股權(quán)激勵最大的陷阱。股權(quán)只應(yīng)該給那一小部分創(chuàng)造最大價值的人,否則“撒胡椒面”似地給予大量員工,只會導(dǎo)致占股越小的員工越容易“躺平”“卸責(zé)”,因?yàn)椤疤焖聛碛懈邆€子頂著”,這與激勵的初衷明顯背道而馳。

而且,在現(xiàn)實(shí)中,如果老板拿出的股份少,人家只會覺得這是在惺惺作態(tài);如果老板拿出的股份多,則會讓“坐吃股利”的員工喪失動力,破壞企業(yè)內(nèi)部的公平氛圍。所以,分多分少都似乎給組織管理埋下了“坑”。

其實(shí),不是股權(quán)激勵本身不靈了,而是時過境遷,風(fēng)口消失,大廠們不能再像以前那么“浪”了,具體分給誰、分什么、怎么分,都應(yīng)該考慮得更加謹(jǐn)慎、科學(xué)罷了。

04 激勵機(jī)制的正途

先說股權(quán)激勵應(yīng)該分給誰。

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵,具體包括股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán)幾種,對象只能是企業(yè)里的核心人員。正如前文所說,將大多數(shù)員工納入股權(quán)激勵的范疇,是不會起到相應(yīng)的激勵作用的。股權(quán)激勵一定不能像撒胡椒面,其對象應(yīng)該是高管、核心中層和KP(關(guān)鍵人才)們,這些才是真正構(gòu)成企業(yè)的人才底盤。

再說股權(quán)激勵之外應(yīng)該分什么。

股權(quán)激勵的對象是有限的,其他的員工分什么呢?如何讓他們產(chǎn)生為自己打工的強(qiáng)烈動力呢?穆勝咨詢的經(jīng)驗(yàn)是,應(yīng)該讓員工以項(xiàng)目形式組建經(jīng)營單元,分享項(xiàng)目的超利。具體來說,將企業(yè)的整體切割為若干經(jīng)營單元,再讓價值創(chuàng)造者在工資之外分享這個經(jīng)營單元的超額利潤,讓員工產(chǎn)生近似合伙人的收益,從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共創(chuàng)價值,共擔(dān)風(fēng)險,共享收益。直白點(diǎn)說,就是讓所有員工的分配都能最大程度上和具體經(jīng)營單元的業(yè)績關(guān)聯(lián),而不是與單個員工負(fù)不了責(zé)的股價關(guān)聯(lián),這才是更好的激勵狀態(tài)。

最后說說如何改造員工的薪酬結(jié)構(gòu)。

通過改造薪酬結(jié)構(gòu),讓員工以對賭方式參與某個項(xiàng)目的跟投,從而獲得“固薪+對賭薪酬+超利分享”的三重激勵。同時,要提高超利分享的比重,讓員工把更多的注意力放到超利部分,而不是死工資的部分。盯著死工資的人,大多都會劃水。

如上三步涉及到了最有難度、最出效果的激勵機(jī)制設(shè)計,也是互聯(lián)網(wǎng)大廠們最應(yīng)該下苦功夫去做的。但大廠們往往傾心于過去的成功,能否真正“放下身段”仔細(xì)雕琢,尚未可知。雖然字節(jié)和阿里啟動了股權(quán)激勵變革,但這僅僅是被動應(yīng)對當(dāng)下問題的一小步,距離我們談到的激勵機(jī)制的設(shè)計還相去甚遠(yuǎn),道阻且長。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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字節(jié)阿里調(diào)整股權(quán)激勵,這是要搞哪出?

不是股權(quán)激勵本身不靈了,而是大廠們不能再像以前那么“浪”了。

圖片來源:界面新聞 匡達(dá)

文|穆勝咨詢

之前,互聯(lián)網(wǎng)大廠沐浴著時代的紅利,不甘于僅依靠傳統(tǒng)的高工資實(shí)施激勵,而是紛紛采用“薪酬績效+股權(quán)激勵”相結(jié)合的方式給出總包,以期最大程度吸引人才。這種方式一度頗受歡迎,不僅讓企業(yè)在起始階段聚集了大量人才,更是造就了若干大廠打工人的創(chuàng)富神話。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消失,賭風(fēng)口的人越來越少,股權(quán)激勵的魔力似乎正在消失,換句話說,人才不再關(guān)注或相信大廠們的“長期價值”了。以字節(jié)跳動和阿里為典型代表,他們近期紛紛加快了股權(quán)歸屬,加大了激勵力度,試圖以“短期看得見”的方式增加對于人才的吸引力。

01 字節(jié)—季度歸屬+更高激勵

近期字節(jié)跳動以全員郵件的方式宣布了其更新后的績效和激勵政策,變化的主要方向是:加快期權(quán)歸屬節(jié)奏,加大激勵力度,讓績效好的員工獲得更好的回報。具體內(nèi)容包括:

一是員工期權(quán)歸屬節(jié)奏加快。

從2024年起,從“按年歸屬”調(diào)整為“按季度歸屬”。

  • 入職期權(quán):除第一年外,均按照季度歸屬;
  • 調(diào)薪期權(quán):直接按照季度歸屬;
  • 績效期權(quán):按月歸屬,并且2年內(nèi)歸屬完畢。

此外,四年歸屬比例從“15%-25%-25%-35%”變成“20%-25%-25%-30%”,第一年歸屬比例提高,這意味著在員工入職的第一年即可享受到所持股權(quán)的20%,增強(qiáng)了員工的入職意愿和“短期見效”感知。

二是績效期權(quán)會在基數(shù)與股數(shù)上雙重放大。

從基數(shù)上看,績效期權(quán)以月薪酬總包取代月薪來計算,即除了月薪還包含了薪酬總包中的期權(quán)。從股數(shù)上看,績效期權(quán)會在當(dāng)期價格基礎(chǔ)上,額外增發(fā)一定比例(約10%)。

三是期權(quán)歸屬后可全額參與回購。

期權(quán)歸屬后,即可全額參與回購。據(jù)媒體報道,字節(jié)跳動每年兩次向員工回購期權(quán),上一次在2023年11月,回購價為每股160美元。

四是年終激勵方式改變,績效突出員工將獲得更多期權(quán)。

高績效的員工將獲得總額更大的激勵,并以期權(quán)形式發(fā)放。2025年1月起,字節(jié)跳動員工的年度激勵會由“全年獎”和“績效期權(quán)”兩部分構(gòu)成。全年獎最高為3個月月薪,而績效突出的員工會獲得績效期權(quán)。

總而言之,新的政策規(guī)定加快了期權(quán)的歸屬節(jié)奏,更加注重短期激勵,員工可以快速獲得期權(quán)并進(jìn)行變現(xiàn)。

02 阿里—季度歸屬+新增“長期現(xiàn)金”

不知是否受到了字節(jié)做法的啟發(fā),阿里隨即也進(jìn)行了類似的改革。

3月中旬,阿里集團(tuán)通過內(nèi)部郵件向員工公布了升級股權(quán)激勵政策的消息,變化的主要方向是:以多種激勵工具組合,降低對股票的依賴,看重長期現(xiàn)金,加快股權(quán)歸屬。我們具體來看:

一是激勵工具的調(diào)整。

自2024年4月1日起,在一次性年終獎金和股權(quán)之外,將引入“長期現(xiàn)金”作為激勵方式之一 ,對新授予的績效、晉升股票調(diào)整為“股票+長期現(xiàn)金模式”。

二是歸屬節(jié)奏的調(diào)整。

自2024年4月1日起,新授予的股票和晉升股票,由原來的年度歸屬改為每個季度歸屬1/16。該舉措可讓員工在短時間內(nèi)得到激勵,即使在股票授予后不滿一年離職,也可以拿到相應(yīng)的部分激勵,在提高員工薪酬收入的確定性和流動性的同時,進(jìn)一步加強(qiáng)了激勵的及時性。

過去,長期的股權(quán)激勵是互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍采用的重要激勵方式,也確實(shí)帶來了一定的效果。但管理是權(quán)變的,理應(yīng)根據(jù)外部大環(huán)境的變化進(jìn)行靈活調(diào)整。讓員工逐年獲得期權(quán)股票的做法,在經(jīng)濟(jì)下行、風(fēng)口不在、股價前景不明的背景下,必然會讓激勵效果大幅受限。

相比字節(jié)當(dāng)前的強(qiáng)勢,阿里面對的競爭壓力可能要更大些,其市值也備受考驗(yàn)。而兩強(qiáng)同時通過加快期權(quán)歸屬節(jié)奏等形式來調(diào)整激勵,都可以視為對未來不確定性的提前準(zhǔn)備。一方面,這樣的操作可以吸引看重期權(quán)和現(xiàn)金收入的員工,在前所未有的困難時期穩(wěn)定軍心;另一方面,也可以提高招聘旺季時所需的靈活性和競爭力。

03 股權(quán)激勵的誤區(qū)

那么,一直被標(biāo)榜為互聯(lián)網(wǎng)大廠破解組織管理絕招的股權(quán)激勵真的不靈了嗎?其實(shí),不是不靈了,而是過去被神化了。

事實(shí)上,按照資源價值占股,共同投入項(xiàng)目的模式是傳統(tǒng)的公司治理模式。而公司治理中的傳統(tǒng)問題,在互聯(lián)網(wǎng)大廠里一個都少不了,最典型的就是全員股權(quán)激勵,俗稱“吃大鍋飯”或者“搭便車”。

不少老板都寄希望于股權(quán)激勵能夠讓企業(yè)變成大家的,于是,不管誰應(yīng)該在內(nèi)圈,誰應(yīng)該在外圈,統(tǒng)統(tǒng)一律給股份。這才是股權(quán)激勵最大的陷阱。股權(quán)只應(yīng)該給那一小部分創(chuàng)造最大價值的人,否則“撒胡椒面”似地給予大量員工,只會導(dǎo)致占股越小的員工越容易“躺平”“卸責(zé)”,因?yàn)椤疤焖聛碛懈邆€子頂著”,這與激勵的初衷明顯背道而馳。

而且,在現(xiàn)實(shí)中,如果老板拿出的股份少,人家只會覺得這是在惺惺作態(tài);如果老板拿出的股份多,則會讓“坐吃股利”的員工喪失動力,破壞企業(yè)內(nèi)部的公平氛圍。所以,分多分少都似乎給組織管理埋下了“坑”。

其實(shí),不是股權(quán)激勵本身不靈了,而是時過境遷,風(fēng)口消失,大廠們不能再像以前那么“浪”了,具體分給誰、分什么、怎么分,都應(yīng)該考慮得更加謹(jǐn)慎、科學(xué)罷了。

04 激勵機(jī)制的正途

先說股權(quán)激勵應(yīng)該分給誰。

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵,具體包括股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán)幾種,對象只能是企業(yè)里的核心人員。正如前文所說,將大多數(shù)員工納入股權(quán)激勵的范疇,是不會起到相應(yīng)的激勵作用的。股權(quán)激勵一定不能像撒胡椒面,其對象應(yīng)該是高管、核心中層和KP(關(guān)鍵人才)們,這些才是真正構(gòu)成企業(yè)的人才底盤。

再說股權(quán)激勵之外應(yīng)該分什么。

股權(quán)激勵的對象是有限的,其他的員工分什么呢?如何讓他們產(chǎn)生為自己打工的強(qiáng)烈動力呢?穆勝咨詢的經(jīng)驗(yàn)是,應(yīng)該讓員工以項(xiàng)目形式組建經(jīng)營單元,分享項(xiàng)目的超利。具體來說,將企業(yè)的整體切割為若干經(jīng)營單元,再讓價值創(chuàng)造者在工資之外分享這個經(jīng)營單元的超額利潤,讓員工產(chǎn)生近似合伙人的收益,從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共創(chuàng)價值,共擔(dān)風(fēng)險,共享收益。直白點(diǎn)說,就是讓所有員工的分配都能最大程度上和具體經(jīng)營單元的業(yè)績關(guān)聯(lián),而不是與單個員工負(fù)不了責(zé)的股價關(guān)聯(lián),這才是更好的激勵狀態(tài)。

最后說說如何改造員工的薪酬結(jié)構(gòu)。

通過改造薪酬結(jié)構(gòu),讓員工以對賭方式參與某個項(xiàng)目的跟投,從而獲得“固薪+對賭薪酬+超利分享”的三重激勵。同時,要提高超利分享的比重,讓員工把更多的注意力放到超利部分,而不是死工資的部分。盯著死工資的人,大多都會劃水。

如上三步涉及到了最有難度、最出效果的激勵機(jī)制設(shè)計,也是互聯(lián)網(wǎng)大廠們最應(yīng)該下苦功夫去做的。但大廠們往往傾心于過去的成功,能否真正“放下身段”仔細(xì)雕琢,尚未可知。雖然字節(jié)和阿里啟動了股權(quán)激勵變革,但這僅僅是被動應(yīng)對當(dāng)下問題的一小步,距離我們談到的激勵機(jī)制的設(shè)計還相去甚遠(yuǎn),道阻且長。

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