文|新眸 鹿堯
“如果我是張一鳴，我會更加激進(jìn)地做全球化。”時隔六年，拼多多創(chuàng)始人黃崢的這句話終于得到了兌現(xiàn)。
從2022年9月上線，不到一年半的時間，拼多多海外版Temu的獨(dú)立訪客數(shù)量達(dá)到4.67億，超過SHEIN，與速賣通持平，僅次于亞馬遜。據(jù)了解，Temu的年銷售額已經(jīng)超過160億美金，相當(dāng)于SHEIN和速賣通花費(fèi)十幾年達(dá)到的量級，它甚至給明年立下了300億美元的目標(biāo)。
這個由內(nèi)部孵化出來的新業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為支撐拼多多市值超過阿里的關(guān)鍵因素，且給母公司帶來驚人的投資回報(bào)率。
“拼多多經(jīng)歷了兩次創(chuàng)業(yè)：一次是主站，一次是多多買菜。”董事長陳磊表示，出海被視為第三次創(chuàng)業(yè)，也是主站的延伸。Temu之所以備受外界關(guān)注，不僅是因?yàn)槎虝r間內(nèi)收入增長過快，人們更好奇背后的原因究竟是什么：
是不計(jì)成本的全渠道營銷，團(tuán)隊(duì)在賽馬機(jī)制下表現(xiàn)出的強(qiáng)大執(zhí)行力，還是近兩年跨境行業(yè)里最大的一個變量、用來吸引招商的“全托管”模式，或是拼多多在國內(nèi)市場所向披靡的一些打法策略，在海外仍有巨大的吸引力？這些貌似都是答案，但都還不夠準(zhǔn)確。
從最早期涉及B2B的外貿(mào)代工交易，到互聯(lián)網(wǎng)滲透后衍生出來的蘭亭集勢和SHEIN，還有亞馬遜、eBay、shopee、各種獨(dú)立站。孫正義的時光機(jī)理論被無數(shù)出海玩家奉為圭臬，跨境電商從個體商戶的倒買倒賣，在國內(nèi)市場增量見頂?shù)挠绊懴拢饾u成為巨頭的封地游戲。依靠最完備的供應(yīng)鏈體系，最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，淘金者的腳步遍布全球。
這也意味著，跨境電商早就不是個新鮮事物了，在豐富了商品sku、滿足跨境支付這些最基礎(chǔ)的需求后，它的秘密越來越少。尤其在高度競爭的業(yè)態(tài)里，如果沒有真正意義上底層邏輯的改變，所有的奇跡都可能會夭折，所有的歷史也都會重演。
放到Temu身上也是如此。Temu上線的同時，國內(nèi)出海的銷售額增長正趨于放緩，還恰巧傳出SHEIN估值縮水30%、Shopee跌落神壇的消息，所有人都認(rèn)為跨境電商的行業(yè)紅利正在消退，對Temu看衰大于看好。
如今Temu接連創(chuàng)下新的記錄，打破了預(yù)期，同處賽道的阿里系、Tik Tok、SHEIN如臨大敵，Shopee創(chuàng)始人李小冬未雨綢繆，發(fā)布全員信預(yù)警，稱正面臨來自高維世界對手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。但與此同時，也讓各產(chǎn)業(yè)帶和商家看到了新的生意契機(jī)。
事實(shí)上，類似的故事過去就已經(jīng)發(fā)生過，比如2020年的春天，很多出海玩家正陷于業(yè)務(wù)泥潭，但SHEIN卻爆單了，近2000名員工連續(xù)工作多日，服務(wù)器一度崩潰，同年SHEIN估值超過了150億美元，傳遞出供應(yīng)鏈出海的樂觀信號。
就像黃崢說的那樣，“整個電商市場，它的形式一直在變，今天能成功未必明天也能成功，但需求是一直存在的?！睋?jù)統(tǒng)計(jì)，目前全球主流跨境電商平臺超過130個，伴隨賽道再度刷新，人們站在了一個新的起跑點(diǎn)，通脹、降價(jià)、供應(yīng)鏈、履約、地緣政治，在這個行業(yè)里，內(nèi)卷、多變和激進(jìn)已然是常態(tài)。
01 誰在海外復(fù)制拼多多？
Temu是拼多多的第一次正式出海，但在此之前，海外市場從不缺像拼多多那樣的玩家。
成立于2010年的Wish，最初是一家技術(shù)服務(wù)商，根據(jù)算法向用戶推送一些商品廣告。2013年，Wish加入商品交易系統(tǒng)，轉(zhuǎn)型做跨境電商，它的兩位創(chuàng)始人Peter Szulczewski和張晟都是硅谷精英和技術(shù)狂人。
憑借這樣的背景，Wish曾在一級市場大受歡迎，除了Founders Fund, Formation 8, GGV等頂級VC支持，還有楊致遠(yuǎn), Jared Leto這些知名投資人相助。
近50年里，美國中等收入家庭規(guī)模從61%減少到了50%，低收入家庭增長。創(chuàng)始人Peter引用美聯(lián)儲的數(shù)據(jù)：“如今41%美國家庭的流動資金達(dá)不到400美元。”即使發(fā)達(dá)如美國，也存在大量五環(huán)外的需求。
所以相比亞馬遜這類老牌電商，Wish另辟蹊徑，作為一個全品類的電商平臺，它瞄準(zhǔn)下沉市場，主打極致的低價(jià)和性價(jià)比，商家提供白牌產(chǎn)品，折扣率超過市場同類的85%，依靠社交裂變的玩法、算法推薦和大手筆的營銷快速崛起，一度成為全球下載量最大的購物APP。
在商家層面，Wish極低的店鋪開設(shè)門檻、免費(fèi)上傳商品等政策，吸引了一大批中小品牌和個體商戶。轉(zhuǎn)型不到一年，平臺交易額就超過1億美元，兩年內(nèi)估值翻了近十倍，達(dá)到30億美元。
由于平臺定位和發(fā)展模式上太過相似，Wish被稱為“美版拼多多 ”。在新任CEO嚴(yán)峻看來，Wish的大量紅利源于移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它也是歐美市場里第一個真正把所有體驗(yàn)都遷移到移動端的跨境電商應(yīng)用。
2020年末，Wish在美上市，MAU超過一億，當(dāng)年?duì)I收同比增長31.5%，突破25億美元，這是它最高光的時刻。
同一年，來自杭州的wholee進(jìn)入大眾視線，來自斯坦福大學(xué)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，技術(shù)出身，多次創(chuàng)業(yè)，此前的項(xiàng)目Club Factory兩年做到了印度第三大電商，非標(biāo)品類第一的位置，后因受政治因素影響離開印度，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商滲透率更高的歐美市場發(fā)展wholee。
“歐美已經(jīng)存在不少非常成熟的平臺電商玩家，如亞馬遜、eBay，Aliexpress，我們需要找到自己獨(dú)有的定位，做到差異化競爭?！眞holee聯(lián)合創(chuàng)始人何梓軒曾表示，wholee定位非標(biāo)平臺，依托國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集群，主攻豐富的sku和商品的低價(jià)優(yōu)勢。
和Wish一樣，wholee也將國內(nèi)驗(yàn)證過的拼團(tuán)模式、游戲化社交電商，視頻直播等玩法復(fù)制到歐美，利用算法技術(shù)實(shí)現(xiàn)用戶推薦的千人千面。
wholee的供貨采購模式，對商家來說更像一個渠道零售商，商家只負(fù)責(zé)商品上架和國內(nèi)發(fā)貨，商品質(zhì)檢入倉后的所有操作，如營銷、國際物流、客服均有wholee承擔(dān)。這和當(dāng)下Temu的全托管模式非常類似。
上線第1年，wholee注冊用戶接近了1000萬，銷售額300%的高速增長，業(yè)務(wù)覆蓋包括美、英、徳等11個國家地區(qū)。
正在wholee事業(yè)逐漸走向正軌的時候，2021年末，字節(jié)跳動的一款跨境電商平臺Fanno低調(diào)上位。Fanno主攻歐洲市場，表面上，貨品幾乎覆蓋全品類，價(jià)格多數(shù)低于目前市場價(jià)，因此也被成為“歐洲拼多多”。
市面上關(guān)于Fanno的信息并不多，它前期以自營為主、邀請入駐為輔，門檻不低，大都是出海的老手。在外界看來，F(xiàn)anno最大的亮點(diǎn)，就是Tik Tok的流量，彼時字節(jié)雖然投資了很多跨境電商和服務(wù)商，但始終不是公司一手搭建起來的，因此和亞馬遜、阿里的體系沒法比。
如何利用好Tik Tok的流量？方式無非兩種，一是在Tik Tok做內(nèi)容展現(xiàn)，掛載商品鏈接到Fanno進(jìn)行轉(zhuǎn)化，商家需要具備內(nèi)容創(chuàng)作能力；其次是將Tik Tok的用戶引導(dǎo)到Fanno上購物，這個過程要解決的問題非常麻煩，尤其是解決用戶習(xí)慣上。
Fanno出現(xiàn)的時間非常短暫，2022年5月，業(yè)內(nèi)就已經(jīng)傳出團(tuán)隊(duì)解散的消息。至此，加上2018年初曇花一現(xiàn)的VOVA，以及在歐洲市場上演“敦刻爾克撤退”的Shopee，幾乎所有在歐美市場走低價(jià)路線的平臺都接連敗退。
就連剛上市不久的Wish，也遭遇滑鐵盧，營收與利潤雙雙斷崖式暴跌。截至2022年初，Wish應(yīng)用程序上的月度活躍買家較2020年的高峰期減少了74%。嚴(yán)峻坦言，由于平臺機(jī)制不完善，存在惡意競爭，一些賣家在比拼誰的質(zhì)量更差。隨即平臺調(diào)整政策，暫停自行注冊，實(shí)行“邀請制”，Wish也逐漸淡出人群視線。
在這樣的背景下，拼多多卻將Temu高調(diào)推出，市場疑惑也好，看衰也罷，似乎也都成了情理之中。
02 低價(jià)是不是出海陷阱？
如果將視線放在Temu出現(xiàn)的前兩年，的確有太多的案例能給這個問題帶來肯定的回答。
有做海外數(shù)字營銷的人士談到，“跨境這個行業(yè)里面掙錢的是真少。要么新入場的茍延殘喘，要么體量大的帶病支撐，前幾年掙錢的這兩年也不行了?！背龊Ｈ飳Υ斯实目捶ㄊ牵y的原因，一方面是國內(nèi)制造業(yè)太卷，另一方面是流量成本的走高，持續(xù)的燒錢只會快速消亡。
當(dāng)時，速賣通做了個調(diào)整，提高商家入駐門檻，將平臺往品質(zhì)的方向發(fā)展，Tik Tok Shop也宣布升級Polaris計(jì)劃，加大力度扶持品牌出海，這些策略在行業(yè)內(nèi)看來都是正確的，畢竟內(nèi)卷嚴(yán)重會讓平臺進(jìn)入惡性循環(huán)，此前的Wish、vova等都算是反面案例。
那如果回到平臺本身，問題又出現(xiàn)在哪些方面呢？一直以來，亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”被奉為電商行業(yè)的金科玉律，平臺通過引入優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和商家，提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，隨著用戶體驗(yàn)的上升，平臺再憑借口碑效應(yīng)吸引更多的商家和用戶。
需要注意的是，在這個過程中，平臺只起到“搭臺子”的作用，它的收入和商家的傭金、廣告費(fèi)牢牢綁定，和商品并沒有直接的關(guān)系。所以在“口碑效應(yīng)”形成的前期，電商平臺往往需要下足夠的血本進(jìn)行補(bǔ)貼，給商家營銷、給用戶優(yōu)惠，為低價(jià)買單的都是真金白銀。
仍以Wish為例，早期Wish的商家、消費(fèi)者爆發(fā)式增長，GMV陡增，但和大部分同行一樣，增收但不增利。隨著供給越來越多，一方面商品質(zhì)量泥沙俱下，另一方面，商家之間出現(xiàn)惡意競爭，盡力降成本賺差價(jià)。平臺一旦監(jiān)管不力，不僅口碑迅速下滑，甚至?xí)划?dāng)?shù)卣畯?qiáng)制封停。
Wish在面臨以上危機(jī)時，想通過對賣家巨額罰款來加強(qiáng)控制，但這樣一來，賣家賺不到錢虧本后只有出走，加上劣幣驅(qū)逐良幣，最終平臺流量枯竭。Fanno、vova的遭遇也大抵如此。
講述亞馬遜發(fā)展史的《一網(wǎng)打盡》里提到，實(shí)現(xiàn)飛輪效應(yīng)的其中一個前提，是構(gòu)建整個完善的履約系統(tǒng)，也就是現(xiàn)在的FBA模式，亞馬遜在上面花了很多人力物力，因此能夠在提升銷售效率的同時，控制產(chǎn)品質(zhì)量保證滿意度。
國內(nèi)做跨境電商的公司，一開始大多以獨(dú)立站服務(wù)的形式存在，背后是移動互聯(lián)網(wǎng)和下沉市場的雙浪疊加，以及從亞馬遜、eBay這些大平臺上的中低端賣家溢出；這時市場呈現(xiàn)出分布式獨(dú)立站與傳統(tǒng)去中心化平臺的兩大陣營對立。
隨著中國的互聯(lián)網(wǎng)能力卷出海外，供應(yīng)鏈外溢，更高效的物流、平臺運(yùn)營和管理能力的溢出，新一代的平臺型跨境玩家誕生，他們?yōu)榱吮荛_與亞馬遜的正面競爭，兼具后者去中心化的同時，深入下沉市場，Wish就是其中典型。
但大部分玩家，可能是享受了很多現(xiàn)成的紅利，前期靠燒錢換低價(jià)起來很快，供應(yīng)鏈卻沒有深耕，也沒有做好用戶體驗(yàn)，因此既達(dá)不到亞馬遜那樣的話語權(quán)，又要在賣家、消費(fèi)者之間來回斡旋。
換句話說，早期低價(jià)換量是徒有其表，時機(jī)到了缺點(diǎn)自然會暴露出來。在這種情況下，我們就更能夠理解，為什么和蘭亭集勢同一時期誕生的SHEIN，同樣是做低價(jià)非標(biāo)品，會在十多年后的今天才變得炙手可熱。
03 SHEIN、Temu改變了什么？
很多人會認(rèn)為SHEIN、Temu當(dāng)下所做的事是開創(chuàng)性的。
舉個例子，人們稱贊SHEIN改變了供應(yīng)鏈，能夠小單快返、快速上新。但它的“柔性”更多表現(xiàn)在生產(chǎn)層面，過去車間工人要排單、轉(zhuǎn)線、生產(chǎn)，現(xiàn)在SHEIN背后連接著數(shù)萬家服裝車間組成的產(chǎn)業(yè)帶，用數(shù)字化技術(shù)打通后，精確到每一個環(huán)節(jié)，降低成本的同時還可以做小額訂單。
但實(shí)際上，SHEIN在供應(yīng)鏈上做的事，無論是歐洲還是美國，很早以前就已經(jīng)做過，比如他們甚至把每件商品的每個零件拆開來算，把上游供應(yīng)商挨個談妥，精確到生產(chǎn)線上排多少工人，工價(jià)怎么計(jì)算。
SHEIN的優(yōu)勢其實(shí)是在資源不夠充分的時候，一家公司在時間投入上的價(jià)值轉(zhuǎn)化，有從事供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的人士談到，“現(xiàn)在的跨境電商，可能是因?yàn)榇蠹仪皫啄晗硎芰撕芏嗔髁考t利，相對比較容易，對供應(yīng)鏈深耕沒那么多，從而導(dǎo)致現(xiàn)在覺得供應(yīng)鏈越來越重要?！?/p>
相比非標(biāo)產(chǎn)品，供應(yīng)鏈對品牌來說并沒有那么重要，因?yàn)橘u的不多，大部分都是賣多少產(chǎn)多少，有缺貨消費(fèi)者會等，賣不完就打折做促銷。對于平臺來說，在商品品類足夠豐富，銷量足夠大，想先備貨再發(fā)貨、實(shí)現(xiàn)快速履約、并提高商品可控性的時候，供應(yīng)鏈的重要性才更凸顯，比如亞馬遜。
Temu和SHEIN做的事，其實(shí)是把亞馬遜FBA沒做好的品類用一個新模式跑起來，把一些長尾品類更快地發(fā)到海外。他們本質(zhì)上是零售商。
區(qū)別在于，SHEIN下單，供應(yīng)商供貨，做的是大sku的自營生意；Temu和商家之間實(shí)行全托管，商家寄售，平臺半自營，貨放到Temu的倉庫里，Temu賣多少，就發(fā)多少，在產(chǎn)業(yè)鏈條的頂端就把控一切，商家充當(dāng)上游供應(yīng)商的角色。
而Temu延續(xù)了拼多多的精髓，對需求端負(fù)責(zé)，每個sku后面都有一大批給它供貨的商家。這一點(diǎn)和SHEIN類似，前端對接消費(fèi)者，后端整合供應(yīng)鏈，核心是關(guān)注消費(fèi)者的訴求，并帶來好的用戶體驗(yàn)，讓一切都變得更可控。
中間的關(guān)鍵是通過核價(jià)獲得同款商品的價(jià)格底線，很多商家入駐Temu的原因是為了清庫存，加上Temu作為最終賣家，也許不想讓中間商賺差價(jià)，這樣些原因就會導(dǎo)致商品價(jià)格遠(yuǎn)低于其他平臺。
在這種情況下，雖然貨權(quán)仍歸商家所有，但他們沒有定價(jià)權(quán)，Temu甚至在促銷期未告知的情況下主動降價(jià)。至于銷售成本分?jǐn)傄惨雌脚_，一開始Temu“免運(yùn)費(fèi)”的條件，在幾個月后國內(nèi)物流就改為了與商家共擔(dān)。
除此以外，他們對商品也有專門的品控團(tuán)隊(duì)，很大程度上規(guī)避了Wish過去的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)電商平臺的營收來源，除了廣告費(fèi)和商家抽點(diǎn)，還有平臺自營收入等，平臺只充當(dāng)中間人的角色，提供各種服務(wù)；Temu在此基礎(chǔ)上增加了入倉保證金、倉儲費(fèi)，以及供貨價(jià)和售價(jià)之間的額外差價(jià)等，收入結(jié)構(gòu)的改變最能反映業(yè)務(wù)邏輯的變化。
Temu中心化的邏輯和過去平臺的邏輯是完全不一樣的，它讓依賴信息差賺錢的外貿(mào)商和賣家們心起波瀾，也加速了同質(zhì)化下缺乏競爭力的玩家快速消弭。而這樣的沖擊，連亞馬遜這樣的頂流也感到緊張。
根據(jù)亞馬遜官網(wǎng)，中小型賣家的商品占據(jù)亞馬遜sku近60%，Temu與這部分的重疊比例非常高，即使商品總量售價(jià)不高，但隨著Temu后面豐富品類，抬高客單價(jià)，差距也會進(jìn)一步縮小。
陳磊說，Temu和過去的從0到1不一樣，它是從1到10，這個1，既是拼多多時期積累的數(shù)字化供應(yīng)鏈、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及資金的優(yōu)勢，也是對當(dāng)下海外成熟的物流系統(tǒng)和消費(fèi)心智的合理利用，Temu站在巨人的肩膀上，少走了很多彎路。
有人擔(dān)心，Temu對商家的苛刻規(guī)則最終只會接受背刺，不否認(rèn)這樣的情況很可能發(fā)生，但在當(dāng)下的情形是，Temu手握大量訂單，這對商家來說有無法抗拒的吸引力。