文|奇偶派
廣東，中國服裝外貿(mào)的前沿陣地，長久以來一直是我國服裝產(chǎn)業(yè)的聚集地。這里曾經(jīng)走出了如今風(fēng)靡全球的跨境電商平臺——SHEIN。這家自始至終都將市場投放到海外的專營服裝的公司，不僅通過蠶食市場獲取低消費人群的芳心，將足跡遍布數(shù)百個國家，甚至將目標(biāo)瞄準(zhǔn)中高端市場，大有威脅到亞馬遜基本盤的趨勢。今年，其數(shù)次被傳出將沖擊美股上市的消息，一度被曝估值超過900億美元，風(fēng)頭正勁。
然而在SHEIN上市之前，在國內(nèi)的A股市場，已經(jīng)有一家同樣來自廣東的跨境電商企業(yè)先一步敲鐘上市，成為A股跨境電商板塊的“廣東第一股”。
這家公司，就是被稱為跨境電商“華南城四少”之一的賽維時代。
今年7月12日，賽維時代正式登陸創(chuàng)業(yè)板，發(fā)行價定為20.45元/股的跨境電商龍頭開盤價為30.18元，較發(fā)行價大漲48%，公司市值也進(jìn)一步上漲，后續(xù)最高峰一度漲至52.88元/股，市值達(dá)到200億元。
這個數(shù)字，相較創(chuàng)始人陳文平和陳文輝兩兄弟創(chuàng)立公司時投入的50萬元，翻了4萬多倍。
比起SHEIN、temu這些鼎鼎大名的巨頭，賽維時代顯得有些名不見經(jīng)傳，然而毋庸置疑的是，它已經(jīng)走出了一條屬于自己的路。在這條路上，它無法通過背靠大樹帶來的客源、數(shù)據(jù)源、資金源來攫取市場份額，但依然通過一步步探索，走到了資本市場的牌桌上。
被稱為“迷你版SHEIN”的賽維時代，和SHEIN有哪些相似之處？又有哪些不同點？從創(chuàng)業(yè)市場走向創(chuàng)業(yè)板市場，賽維時代又歷經(jīng)了哪些故事？迎向行業(yè)發(fā)展的新紅利期，賽維時代為何停滯不前，又將面臨哪些新的風(fēng)險和挑戰(zhàn)？
1、賽維時代，生長于黃金年代的老玩家
如今，隨著全球數(shù)字化浪潮的掀起，跨境電商正在成為新的風(fēng)口。今年上半年，我國跨境電商進(jìn)出口額達(dá)1.1萬億元，同比增長16%，在上半年外貿(mào)進(jìn)出口整體增長2.1%的大背景下，這個數(shù)字格外難能可貴。
顯然，經(jīng)濟(jì)萎靡的紙已經(jīng)難以包住賽道的火熱。身為這一賽道的“老”玩家，賽維時代很好地踏在了步點上。
之所以說“老”，是因為賽維時代的歷史可以追溯到十幾年前，這比SHEIN還要更早。
2007年，福建青年陳文平在eBay上注冊了賬號，從華強(qiáng)北批發(fā)電子產(chǎn)品上網(wǎng)倒賣賺取差價，早兩年，哥哥陳文輝已經(jīng)開始在eBay上開網(wǎng)店，賣油畫和數(shù)碼產(chǎn)品。正是這段時期的“磨刀”為兄弟倆之后的創(chuàng)業(yè)之路積累了初始經(jīng)驗。
彼時，中國剛剛加入WTO，外貿(mào)發(fā)展如火如荼，3C電子作為我國具有豐富生產(chǎn)經(jīng)驗和大量產(chǎn)能的品類，憑借高性價比在大洋彼岸逐漸刮起“中國熱”。比起在南京起家后來搬去廣東番禺的許仰天，當(dāng)時就已經(jīng)身處深圳的陳文平甚至有著更加先天的優(yōu)勢，從事供應(yīng)鏈工作的他毅然辭職下海，通過eBay、AliExpress 等平臺全職向海外銷售電子產(chǎn)品。而后，由于3C電子廠商需要不間斷的研發(fā)投入并進(jìn)行產(chǎn)品升級，比起另一個同樣勞動密集型產(chǎn)品服裝來說，3C的毛利率較低，哥倆決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)服裝賽道。
2012年，陳氏兄弟花費了50萬元，成立了賽維時代的前身——深圳市哲果服飾有限公司。恰逢電商行業(yè)的土壤在中國逐漸肥沃的時期，同大多數(shù)跨境賣家一樣，哲果服飾背靠著中國的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢，和低成本、高密度的勞動力，采取了泛品性價比模式?！昂Ａ夸佖?、大量開店”的店群模式為公司的后期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
這段時期，為了保證產(chǎn)品類目的豐富度與品質(zhì)的飽和度，陳文平積極打通服裝上下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過與Amazon、Wish、eBay、Walmart等第三方電商平臺的合作，哲果服飾得以將自己的服裝銷往世界各地。然而，也正是這一選擇為后期賽維時代和SHEIN走向不同道路埋下伏筆。
從2016年起，陳文平逐漸意識到了自主品牌的戰(zhàn)略意義，開啟了品牌化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化自主開發(fā)和品牌運營能力。從服務(wù)品類入手，到百貨家居、運動娛樂、數(shù)碼汽摩，拓展品類之余，2018年，公司開始加大對服裝柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)的開發(fā)力度。
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2019年，公司正式更名為賽維時代，隨著各大類品牌孵化成型，公司的品牌孵化方法論得到初步驗證，開始收縮非品牌運營團(tuán)隊，將重點放在服裝品類的細(xì)分品牌的孵化上，財報上也得以扭虧為盈。后續(xù)由于外部環(huán)境的變化，公司庫存積壓，又持續(xù)陷入對營收和利潤平衡的掙扎中。也是從2021年開始，公司開啟對資本市場的競逐，到今年7月上市宣告陳氏兄弟當(dāng)初投入的50萬成本，得到了4萬倍的回報。
和如今跨境電商面臨激烈競爭相比，可以說，賽維時代是生長于電商繁榮時代，第一波吃到螃蟹的公司之一。
2、“小前端+大中臺”締造的“迷你版SHEIN”
闖進(jìn)市場視野之初，賽維時代就被市場貼上了“迷你版SHEIN”、“下一個SHEIN”等的標(biāo)簽，如果第一次接觸到這個公司，難免會感到詫異，彼時賽維時代還頗為名不見經(jīng)傳，而SHEIN如今已經(jīng)成為估值超900億美元的電商巨獸，二者有何可比性？
之所以將二者拿來對比，是因為同樣作為主打技術(shù)驅(qū)動的出口跨境電商，兩家公司的初期的成長歷程都十分相似，賽維時代的身上也有不少和SHEIN同樣擁有的優(yōu)點。
陳文平從2007年開始創(chuàng)業(yè)，而許仰天是2008年下海，初期的主營業(yè)務(wù)也都是服裝和3C電子，后續(xù)也都是因為毛利而將重心傾斜到了服飾品類。低價戰(zhàn)略打頭陣，后續(xù)逐步建立海外倉，再進(jìn)行上市沖擊，賽維時代和SHEIN的發(fā)展脈絡(luò)大致一致。
服裝作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)端的低附加值一直都是產(chǎn)業(yè)的主要特點。想要出海，靠低價獲取客群心智，自然是首選。同時，跨境貿(mào)易畢竟需要跨越萬水千山，物流運輸儲存成本層巒疊嶂，給公司在供應(yīng)端壓縮成本提出了不小的要求。因此，和SHEIN一樣，賽維時代也在供應(yīng)鏈管理上下了很足的功夫。
“小單快反”的供應(yīng)鏈運營模式因為SHEIN而知名，賽維時代也同樣將這個模式作為主打。
具體來講，就是先小批量試生產(chǎn)多種款式，再通過對市場反饋的敏銳嗅覺，對暢銷的產(chǎn)品進(jìn)行快速補(bǔ)單，達(dá)到既能觸達(dá)消費者需求，又可以及時清理庫存的效果。這樣做，不僅加大了產(chǎn)出爆品的可能，還提高了倉庫周轉(zhuǎn)的效率。
除此之外，做供應(yīng)鏈出身的創(chuàng)始團(tuán)隊也更加深諳供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的重要性，針對服裝跨境電商的模式，為了尋求和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的共振，賽維時代對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的深耕主要發(fā)力點在于數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化改造。通過設(shè)計方式數(shù)字化、面料標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)工序的數(shù)字化調(diào)度等打造的全鏈路柔性數(shù)字化供應(yīng)鏈，也和SHEIN的供應(yīng)鏈招牌如出一轍。
實際上，賽維時代還在歐洲、北美等地建設(shè)了自己的海外倉，通過優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商生態(tài)以及遍布全球的倉儲物流體系，到2022年，賽維時代國內(nèi)倉日最大訂單處理能力已經(jīng)超過12萬單；而歐洲倉、美東倉、美西倉日最大訂單處理能力分別超過 9500 單、19000 單及 20500 單，建立了布局全球的強(qiáng)大的倉儲物流管理體系。
可以說，賽維時代幾乎將SHEIN在供應(yīng)鏈上的優(yōu)點學(xué)了個七七八八。
這個與SHEIN相似的供應(yīng)鏈體系，事實上建立的基礎(chǔ)是公司成功的“小前端+大中臺”組織架構(gòu)。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)的柔性供應(yīng)鏈在內(nèi)，通過整合共享資源，公司在內(nèi)部搭建起了涵蓋供應(yīng)鏈管理、物流、倉儲、財務(wù)、人力資源、IT部門在內(nèi)的“大中臺”，這種大中臺擁有高復(fù)用、高執(zhí)行、高效率的屬性，成為公司高層行使管控調(diào)度權(quán)力的載體，將前臺銷售和后臺策劃有機(jī)結(jié)合。
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而在前端，賽維時代將產(chǎn)品設(shè)計、銷售運營等創(chuàng)意相關(guān)部門整合，引入了“阿米巴經(jīng)營模式”。
在生物學(xué)領(lǐng)域，阿米巴是一種單細(xì)胞的變形蟲，這種變形蟲靠一個細(xì)胞就能完成新陳代謝，遇到外界攻擊時，多個阿米巴變形蟲可以組合成新的個體，這種經(jīng)營模式由日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫獨創(chuàng)，是一種量化的賦權(quán)管理模式，將部門劃分為若干個如同重復(fù)細(xì)胞分裂的阿米巴般的“小集體”，不同小集體都有自己的利潤中心和成本中心，通過獨立核算制度來實現(xiàn)自我管理、自我發(fā)展、自我約束和自我完善。團(tuán)隊核算顆粒度精細(xì)，有利于激發(fā)每位成員的內(nèi)生動力，從而提高前端的經(jīng)營效率。
換句話說，這種化整為零的模式像極了游擊戰(zhàn)，將主力部隊撒豆成兵后，朝著不同方向前進(jìn)，能掙多少各憑本事，這種形態(tài)下形成的團(tuán)隊，自然能孕育出“狼性文化”，戰(zhàn)斗力自不必多言。
3、雙重依賴癥+股權(quán)結(jié)構(gòu)家族化，風(fēng)險四溢亟待解決
成功是一方面，另一方面則是公司內(nèi)部悄悄醞釀的風(fēng)險。
今年7月，賽維時代宣布正式上市。招股說明書在將賽維時代的成功經(jīng)驗介紹出來時，也將公司的幾個劣勢暴露無遺。
既然被拿來和SHEIN做對比，那就難免會將二者如今的境遇聯(lián)想到一起，截至目前，賽維時代估值117億元，而據(jù)媒體消息，今年5月新一輪融資后，SHEIN一度估值達(dá)到900億美元，二者起家時間相近，賽維時代甚至還率先起跑，到底是什么拖住了賽維時代的步伐？
問題仍然要回到商業(yè)模式的底層邏輯——供需關(guān)系上來，拖住賽維時代前進(jìn)步伐的是兩大依賴癥——亞馬遜依賴癥和北美市場依賴癥，前者是供給渠道的失勢，后者則是需求端的過度加碼。
在對亞馬遜的依賴上，自營網(wǎng)站經(jīng)營有所缺失是其中一大原因。
在電商行業(yè)，自營網(wǎng)站的建設(shè)和自有品牌的發(fā)展是兩條并行不悖的路線。說賽維時代在初期忽視了自有品牌的建設(shè)并不準(zhǔn)確，實際上，它從一開始就以“品牌化”戰(zhàn)略為主線，并在其業(yè)務(wù)發(fā)展中成功孵化了多個自有品牌。例如，家居服品牌 Ekouaer、男裝品牌 Coofandy、內(nèi)衣品牌 Avidlove、運動器材品牌 ANCHEER等，其中21個品牌的營收已經(jīng)超過億。數(shù)據(jù)顯示，賽維時代已孵化出的63個營收過千萬的自有品牌，占公司報告期內(nèi)商品銷售收入的比重為88.07%。
然而，在自營網(wǎng)站上，賽維時代卻并沒有投入足夠多的資源，最新的數(shù)據(jù)顯示，公司在亞馬遜上的收入占比已經(jīng)從2018年的61.5%上升至2022年的91.6%，而相應(yīng)地，自營網(wǎng)站的收入占比已經(jīng)從2018年的4.4%下降至2022年的3.1%。
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賽維時代的業(yè)務(wù)主要依托于第三方電商平臺開展跨境B2C業(yè)務(wù)，這種模式初始有利于公司在短時間內(nèi)快速擴(kuò)大規(guī)模和影響力，但隨著影響力加大，自營網(wǎng)站的重要性顯露了出來。
對于電商公司來說，自營網(wǎng)站是展示自身品牌形象、傳遞品牌理念的重要渠道，在提升品牌知名度和美譽(yù)度上有著舉足輕重的意義；運營好自營網(wǎng)站可以幫助企業(yè)積累大量用戶數(shù)據(jù)，建立與客戶的直接聯(lián)系，提供個性化的精確服務(wù)，提高客戶粘性。此外，還可以降低運營成本、多元化拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以說，自營網(wǎng)站運營管理的缺失，就是對企業(yè)抗風(fēng)險能力的削弱。
事實上，2021年，亞馬遜平臺發(fā)生的“封號潮”事件就令一眾跨境電商受到了波及，在這場封號潮中，被譽(yù)為“A股跨境第一股”的亞馬遜大賣家帕拓遜主賬號就受到了重罰，其旗下品牌Mpow的備案被平臺注銷，資金被凍結(jié)，賬號被封。
賽維時代采用的是行業(yè)較為常見的多賬號開店經(jīng)營模式，在Amazon、Wish、ebay等第三方電商平臺經(jīng)營多個店鋪。盡管賽維時代并未直接受到封號潮的直接影響，但其采用的模式在電商行業(yè)爭議已久，處于亞馬遜的“灰色地帶”。不少與其存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的賬號都因為“不當(dāng)使用評論功能、向消費者索取虛假評論、通過禮品卡操縱評論”等行為受到處罰。作為直觀的例子，2019年底，賽維時代店鋪套數(shù)為718個，賣家賬號則有894個，而到了2021年底，這兩個數(shù)字分別為503和605，銳減了200多家，其中不乏業(yè)績業(yè)績不錯的門店。直接導(dǎo)致2021年賽維時代錄得3.48億元的凈利潤，同比下降29.6個百分點。
作為對比，SHEIN同樣是北美市場起家，但其通過及早布局獨立站，建立新的銷售渠道，逐漸擺脫了對亞馬遜單一平臺的經(jīng)營依賴，目前已經(jīng)成為了能影響到亞馬遜運營策略的重要對手。
太過于依賴海外第三方電商網(wǎng)站的同時，賽維時代還非常依賴北美這一單一市場，在大國博弈和貿(mào)易摩擦不斷加劇的背景下，風(fēng)險之大不言而喻。
賽維時代的收入主要來自海外市場，其中美國是主要收入來源，從2018年到2022年，賽維時代在北美地區(qū)的收入占比從64%提升到了85%，報告期內(nèi)，歐洲地區(qū)則從29%大幅降低到11%，同樣以北美市場為主的SHEIN，美國市場的GMV占比幾乎在30%，和歐洲相當(dāng)，其次則是中東的17%，極差遠(yuǎn)沒有賽維時代這么大。
一旦北美市場出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退、消費者需求下降等不利情況，均可能會對賽維時代的業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。
從2020年到2022年，賽維時代的歸母凈利潤從4.51億元降到1.85億元，凈利率從8.58%降至3.77%。
封號潮的影響，使得眾多電商低價清庫存，造成賽維時代庫存堆積，營收下降。這種情況在今年并未迎來明顯好轉(zhuǎn)。
今年三季報顯示，前三季度賽維時代實現(xiàn)營收43.74億元，同比增長30.27%，公司實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤2.23億元，同比增長41.71%。但與此同時，存貨則達(dá)到8.8億元，較今年年初增加了44.93%。
高庫存水平給公司帶來更多的倉儲費用和利息支出，同時有可能影響企業(yè)現(xiàn)金流，還會給消費者信心預(yù)期帶來打擊。
與此同時，作為多族裔聚集國家，美國的不同族裔人群對于服裝版型、尺寸、面料彈性、設(shè)計思路、顏色標(biāo)準(zhǔn)等都有著不同的需求，這給賽維時代的設(shè)計師在設(shè)計某一款式衣服時需要考慮到的因素帶來更多挑戰(zhàn)。隨著公司擴(kuò)張，也帶來了更多的退貨率。
從2020-2022年，賽維時代的整體退貨率從8.23%攀升至14.71%。其中，服飾類目的退貨率從2020年的11.02%增長至2021年的14.11%、2022年的17.77%，退貨件數(shù)也從236.35萬到333.72萬，再到409.32萬。
庫存積壓的同時，退貨率還在升高，賽維時代面臨的經(jīng)營風(fēng)險正在不同層面外溢。
而從股權(quán)結(jié)構(gòu)上來看，賽維時代則陷入了家族化的常規(guī)陷阱中。
據(jù)公開信息，公司實際控制人陳文平及其家族成員共11人，包括胞兄陳文輝、表妹陳曉蘭、陳燕云、祝婷，堂弟陳曉明，表哥王緒成等，在11名董事會成員中，陳文平家族成員獲4席。表妹陳燕云擔(dān)任自營網(wǎng)站銷售中心總監(jiān)，堂弟陳曉明及其妻子李美琴分別擔(dān)任公司資金部主管和亞馬遜銷售中心總監(jiān)……截至目前，陳文平合計持有賽維時代49.06%的股權(quán)，陳文平家族合計持股比例則達(dá)到了80.13%。
圖源：南方都市報
這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)將經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)高度統(tǒng)一，管理和風(fēng)險承擔(dān)之間的分離程度較小，可能導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)混淆及風(fēng)險外部化的高風(fēng)險問題。一旦家族成員間出現(xiàn)分歧或矛盾，可能對公司的決策和運營產(chǎn)生影響。
同時，由于公司的大部分股份集中在家族成員手中，外部小股東的權(quán)益可能會受到一定的影響，同時削弱了中小股東對公司決策的影響力，產(chǎn)生內(nèi)控風(fēng)險，對公司在資本市場的吸引力也造成負(fù)面影響。
反映到A股市場，自上市小半年以來，賽維時代整體呈現(xiàn)下跌的態(tài)勢，盡管開盤價為30.18元，較發(fā)行價提高48%，在發(fā)行后不久也曾觸及到52.88元的階段最高點，但隨之而來的便是一路下跌。
圖源：Choice終端
四季度作為傳統(tǒng)電商及服裝企業(yè)旺季，也并沒有扭轉(zhuǎn)賽維時代的頹勢。公司在接受機(jī)構(gòu)調(diào)研時表示，今年亞馬遜美國站的黑五網(wǎng)一活動周期較長，涉及預(yù)熱期和購物節(jié)高峰期，公司核心品類在黑五網(wǎng)一活動期間均收獲了較為不錯的增長成績，反而是從11月中旬之后，收得一簇陰線。截至目前，已經(jīng)下探到開盤價之下，接近歷史最低位。
可以預(yù)見的是，如若不及時解決以上幾大風(fēng)險問題，賽維時代在二級市場仍然難有很大作為。
4、寫在最后
不可否認(rèn)，過去十幾年的電商黃金時代中，賽維時代是站在排頭的，通過對賽道抉擇的獨到眼光和供應(yīng)鏈的科學(xué)建設(shè)，賽維時代迎來了一波紅利期。
數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的戰(zhàn)略方向，也使得賽維時代成為了同時期跨境電商企業(yè)的佼佼者，在華南城四少中一馬當(dāng)先，獨領(lǐng)風(fēng)騷。
但同時，賽維時代的家族化企業(yè)屬性，以及將雞蛋放在同一個籃子中的經(jīng)營理念，都使其在商業(yè)運營方面承擔(dān)了額外的經(jīng)營風(fēng)險。
同時期內(nèi)，在賽維時代的身后，傲基聯(lián)合浙江永強(qiáng)共同設(shè)立新跨境電商公司深圳市傲憩科技有限公司，旨在協(xié)調(diào)各自的資源和優(yōu)勢，進(jìn)行全渠道銷售；有棵樹在受亞馬遜平臺政策環(huán)境變化等不利影響，2021年度跨境電商經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑后，及時調(diào)整品類開發(fā)策略和戰(zhàn)略收縮；在它之前，SHEIN、temu、TikTok、速賣通等巨頭更是在體量上擁有壓倒性的成倍，乃至數(shù)十倍優(yōu)勢，留給賽維時代去及時內(nèi)部糾錯，外部開源的時間已經(jīng)不多了。
未來，在跨境電商賽道越來越火熱，也越來越內(nèi)卷的同時，如何卸下這些負(fù)擔(dān)，從而在資本市場贏得更多青睞，是賽維時代的當(dāng)務(wù)之急。